./項目管理一頁紙報告使用說明不管你是誰,你都會發(fā)現(xiàn)一頁紙項目管理是一份不可多得的工具,時不時地你都會尋求它的幫助。它將目標(biāo)所指、時間安排、職責(zé)所在、資源分配、授權(quán)情況、成本花費,還有附屬情況等都逐一以表格形式直觀地展示在眼前。在項目的關(guān)鍵時刻,一頁紙項目管理給你最有力的支持,幫助你協(xié)調(diào)好集體工作的方方面面。即使這項錯綜復(fù)雜的項目管理需要更多的方案,運用項目管理者的一頁紙也能夠根據(jù)列表將它們提出來。

本書介紹了項目管理者一頁紙的標(biāo)準(zhǔn)格式和使用方法,從而使項目管理者對做什么和怎么做一目了然。事實上,本書的根本價值在于對這一頁紙所做的必要的思考過程,對于上層管理者而言,及時地了解項目形勢更是具有至關(guān)重要的‘意義。

第一章為什么需要本書項目管理是一門學(xué)科、一種商業(yè)行為、一項策略,當(dāng)然,也是一種職業(yè)。既有專門出版項目管理方面文章的雜志和時事報道,也有專門編譯項目管理方面書籍的小型圖書館；既有針對項目管理的訓(xùn)練、研討會和認(rèn)證,也有授予這門學(xué)科碩士學(xué)位,甚至博士學(xué)位的眾多大學(xué)?？磥?我們所要了解的關(guān)于項目管理的一切知識都已是一應(yīng)俱全了,在這種情況下,我們可以順理成章地設(shè)想現(xiàn)在作者們唯一要做的就是對它進(jìn)行改進(jìn)、領(lǐng)悟和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,誰還真的需要一本關(guān)于項目管理的書呢？我做了25年之久的項目管理者,其中既有只需要一小部分人參與的幾千美元的小項目,也有需要成千上萬人參與的幾千萬美元的大項目。目標(biāo)或者說目的或大或小,但是無論是什么樣的項目,管理的某些方面是一致的,溝通就是其中之一。當(dāng)然,有關(guān)項目團(tuán)隊成員之間的溝通問題我們已經(jīng)說得太多了。在寫這本書的時候,我看著一本關(guān)于項目管理的1000多頁的書,在《項目管理》<ProjectManagement>〔第9版紐約：約翰-威利父子出版,20XX版,第234頁。中,哈羅德-科茲納〔HaroldKerzner寫道："因為在溝通方式上花了時間,項目管理者很可能將溝通管理過程當(dāng)作自己的責(zé)任。溝通管理是指導(dǎo)和監(jiān)督上下級之間或是歷時和現(xiàn)時之間信息交換的正式或非正式過程。簡而言之,項目管理者的主要任務(wù)也許就是溝通,項目管理者對溝通過程的管理能力似乎是直接和項目績效聯(lián)系在一起的。"本書是有關(guān)項目管理溝通問題的,所以也可以說是關(guān)于項目績效問題的,它所涉及的是通過實話實說來充分有效地闡明整個事情。但是和我所見過的其他關(guān)于項目管理溝通的書不同的是,本書所講的主要是與項目之外的人之間的溝通,這種溝通既是組織部的也是組織外部的。的確,哪怕有些人并沒有直接參與到項目中,每一個項目仍然會擁有對它深感興趣的群體,但是真正懂得怎樣最有效地與這些支持者溝通的項目管理者并不多。這些支持者包括董事會、高層管理者、供應(yīng)商、顧客,與項目及其成果沒有直接關(guān)系的上級或是下屬,還有其他人。項目管理者的成功與溝通能力〔例如：圍、時間性、計劃資源與實際資源、當(dāng)前完成情況以及未來期望是相稱的。本書〔或者更具體的說是一頁紙項目管理這種工具的靈感來源于我所管理的每一個項目之所需,那就是向公司高層管理者反映項目狀況和各方面負(fù)責(zé)人的績效。公司管理者想了解項目,尤其是大項目。即使是小項目也有某個級別的管理者,雖然他們并不直接參與到項目中,但他們對它負(fù)責(zé),或者說對它感興趣。大一點的項目就會吸引越來越多更高級別管理者的注意,最大的項目則會出現(xiàn)在首席執(zhí)行官甚至是董事會的大屏幕上。無論建筑工程的大小,我們公司的創(chuàng)始人歐伯特-泰納〔ObertC.Tanner總是親自上陣,因為他對這些工程有著濃厚的興趣。但是,只要是涉及到計算機軟件項目,他都會一并交給其他人去做,因為那些人會將錯綜復(fù)雜的項目參數(shù)簡化為言簡意賅的報告。但是,那些像歐伯特一樣不直接參與的管理者并不想花太多的時間來研究項目的狀況。倘若有某個項目團(tuán)隊的監(jiān)管人員不履行職責(zé),管理者想了解這個情況卻又不愿花時間和精力把負(fù)責(zé)人情況查個水落石出；另外,對于項目某個部分是否滯后,是否超出了預(yù)算這些問題,管理者都想知道,他們想知道所發(fā)生的事情,誰做得好,誰需要幫助,以及項目的整體情況。但是,重要的一點是他們想輕松快速地知道這些。我們需要與那些雖然不直接參與,但是卻饒有興趣地看著它圓滿完成的人交流,而又不浪費他們的時間。冗長的報告、瑣碎的項目分析、泛泛而談的討論,這些絕對會讓管理者的注意力立刻轉(zhuǎn)移到其他更緊要的事情上去。在撰寫項目狀態(tài)報告時,不少項目管理者為了簡便只做膚淺和零碎的概述,許多這樣的報告反而滋生出了更多的問題。在這種情況下,簡短造成了混亂。項目管理者的一頁紙?zhí)岢隽藛栴},但是它更多的是在解決問題,簡短和全面使它成為一項非常有效的溝通工具?？墒?當(dāng)你讀完那些成百上千頁關(guān)于項目管理的文章之后,你會發(fā)現(xiàn)自己對怎樣簡便而有效地與雖不直接參與但又饒有興趣的管理者進(jìn)行溝通的知識仍然知之甚少。有許多被科茲納稱為"溝通管理"的文章,但是這樣的討論幾乎無一例外講的是在項目團(tuán)隊成員之間怎樣進(jìn)行溝通的,很少提到與公司管理者之間的溝通,而涉及怎樣才能讓管理者便捷地了解情況這個話題的就更是鳳毛麟角了。一頁紙項目管理是一種工具,從一開始,它就被設(shè)計成是方便上層管理人員工作的一種途徑。第二章什么是一頁紙項目管理我以后再詳談一頁紙項目管理的結(jié)構(gòu)及其創(chuàng)建方法,現(xiàn)在只對它下一個簡單的定義：一頁紙項目管理是為高層管理者準(zhǔn)備的一種工具或者說是一份報告。這種工具之所以存在,是因為我們認(rèn)識到自己需要與高層管理者就項目情況進(jìn)行溝通,而不只是簡簡單單地來一句"我們基本上在預(yù)算圍按時竣工了",我們還要激勵并確保各項任務(wù)所有者對自己的工作負(fù)責(zé)。一頁紙項目管理用圖表和色彩將項目用高度可視的連鎖畫面描繪出來,它連接了各個組成部分,讓高層管理者能立刻明白所有主要的項目組成成分〔包括時間和成本花費以及各個組成部分的所有者是誰。因為所有負(fù)責(zé)人的名字都列在了文件上,管理者的動力也自然就被激發(fā)出來了,于是無論誰的工作做得出色都會顯示在圖表上,這樣管理者很快就能知道誰是負(fù)責(zé)人,誰值得獲得特別的、及時的認(rèn)可。項目的某個方面進(jìn)展不錯時,一頁紙項目管理的這個部分的線條就是明亮的綠色或是被打上了許多點,讓人一目了然。當(dāng)項目的某個方面超出了時間或是預(yù)算時,就會用鮮艷的紅色凸顯出來,模棱兩可的地方則是用黃色來標(biāo)明。在泰納公司,過去我們?nèi)狈σ豁摷堩椖抗芾淼恼J(rèn)識,不知道該怎樣始終如一地管理好項目,也缺乏在協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上成功管理項目的技巧。我們把管理者送到項目管理學(xué)校,以為這樣就可以解決問題了。同樣,我們還讀了大量的書,雇用了許許多多的顧問,結(jié)果還是陷入項目管理規(guī)劃和制表的泥潭?，嵥榈捻椖考?xì)節(jié)反而成了我們所關(guān)注的焦點,這些細(xì)節(jié)包括所需全職員工的數(shù)目、生產(chǎn)能力利用的系數(shù)、表格填充〔我們有25份不同的表格等等,我們被條條框框和官僚體制弄得一籌莫展,工作也受到了影響,提高項目管理質(zhì)量的強烈欲望反而阻礙了它的發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)有時候項目規(guī)劃本身就成了件非常重要的事,它是無所謂終點的。第一份項目管理者的一頁紙〔見表2.1是由我們的總裁肯特-默多克<KentMurdock>提出的簡單矩形圖,這矩形圖是集體智慧的結(jié)晶,項目的組成部分就圍繞著它展開?？咸卦谠缒暝且幻q護(hù)律師,他習(xí)慣于將復(fù)雜的問題簡單化,他的概述既能闡明主要事實又足以說服陪審團(tuán)。我們的任務(wù)是用簡單的自動化存儲和分配中心代替名目繁多的倉庫。不少項目組長就是在機場由于飛機晚點的等候中草擬出自己的首份一頁紙項目管理的。在肯特提出利用矩陣這議的基礎(chǔ)上我們開始創(chuàng)造綜合性的、環(huán)環(huán)相扣的報告文件。這種嘗試引發(fā)了一場詳盡而漫長的討論,直至帶來一頁紙項目管理的雛形。文件最初的構(gòu)想是把它當(dāng)作項目管理者與組織部上級之間溝通的一種方式,但是后來實踐證明它同樣適用于與組織部下屬和組織外部的同事、供貨商及其他人之間的交流。［提示］：選擇團(tuán)隊成員的時候一定要深思熟慮,你要的是實干家而不是規(guī)劃家。高效、實用、設(shè)計高超的項目管理所體現(xiàn)的細(xì)節(jié)應(yīng)是恰到好處而不顯累贅的。大部分情況下,計劃做得越是詳盡就越顯體面,同時也會越發(fā)顯得文縐縐,但執(zhí)行起來也就越單調(diào)乏味。直言不諱地說,你會對項目管理變得無所適從,一旦被細(xì)節(jié)牽住了鼻子,你就會弄不清什么是重要的,管理的過程也變得毫無效果,整個項目也會因此土崩瓦解而以失敗告終。使用詞濫調(diào),你會一葉障目,不見森林。更確切地說,高層管理者不需要,或者說不想知道太多細(xì)枝末節(jié)的東西。一頁紙項目管理的一個與眾不同的亮點就是它會適度地忽略精確性。比如說,我們利用這個工具所創(chuàng)造的第一個項目,也就是在鹽湖城總部建造價值1000萬美元的自動化分配中心這個項目中,計算機操作的起重機需要從日本船運過來,它們能否按時到達(dá)是我們最擔(dān)心的問題,有這種擔(dān)心部分是因為路途遙遠(yuǎn),但還有一部分是因為1995年1月17號日本神戶震所引起的后果,它使歷時一年的項目晚了一個月,因為地震影響了許許多多起重機組件到達(dá)的分配渠道。管理者需要了解這些儀器能否按時到達(dá),過程是否合乎預(yù)算以及由誰來負(fù)責(zé)確保事態(tài)往好的方向發(fā)展,但是他不需要知道起重機是怎樣千辛萬苦地從日本到達(dá)鹽湖城的,也不需要知道為了確保在規(guī)定時間完成任務(wù)大家付出了怎樣的努力。一頁紙項目管理在未能做出計劃和過度計劃之間游刃有余地穿梭。計劃只是開始,是通往終點的一種途徑,但它本身畢竟并不是終點。一頁紙項目管理展示了如何對整個項目中起重機方面進(jìn)展的管理,但并非面面俱到。這一頁紙將情況詳盡而恰到好處地傳達(dá)給管理者,既保證了快捷又使人易于理解、容易接受。高層管理者不需要,也不想知道這些細(xì)節(jié),但是項目負(fù)責(zé)人卻要對它們了如指掌而且要懂得如何去處理它們,因為他們明白管理者正對自己的表現(xiàn)拭目以待呢。一頁紙項目管理使大家輕而易舉地就看清了項目負(fù)責(zé)人的一舉一動,當(dāng)它在項目中發(fā)揮作用的時候,這些項目負(fù)責(zé)人便完全暴露在眾目睽睽之下了。一頁紙項目管理用環(huán)環(huán)相扣的可視圖表與顏色將誰是負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)什么,以及負(fù)責(zé)人的表現(xiàn)展示得一清二楚,高層管理者只需看一眼這紙立刻就可以知道誰做得好,誰沒有完成任務(wù)。這種直觀性使高層管理者更容易地了解項目狀態(tài)及其負(fù)責(zé)人,同時對項目負(fù)責(zé)人來說它還是重要的鞭策器,因為他們知道自己所充當(dāng)?shù)慕巧捅憩F(xiàn)情況會持續(xù)和隨時被高層管理者看到的。一頁紙項目管理所適用的項目圍異常廣泛。它第一次是應(yīng)用于建筑工程中,但是在泰納公司我們還將它用于：-軟件項目實施。用花費了3000萬美元的SAP軟件實現(xiàn)的企業(yè)資源規(guī)劃<ERP>項目。-開發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。Entrada,這是為出類拔萃的員工所設(shè)置的獎勵。-獲得ISO9000認(rèn)證。-解決由來已久的問題。應(yīng)收賬款削減項目幾乎減少足足一個月的應(yīng)收賬款。-獲獎。Shingo獎是頒給最佳生產(chǎn)商的,泰納公司在1999年獲此殊榮。經(jīng)過了多年的演變和數(shù)不清的實踐應(yīng)用,我們才擁有了今天這樣的一頁紙項目管理。一頁紙項目管理理清了你的頭緒,帶給你意想不到的收獲。例如,在我們的減少應(yīng)收賬款這個項目中,應(yīng)收賬款涉及到四個過程,其中生成發(fā)票這一項沒有負(fù)責(zé)人,結(jié)果事情失去了控制。一頁紙項目管理凸顯了問題所在,了解到這一情況后,我們迅速指派負(fù)責(zé)人對這一項進(jìn)行控制并使整個應(yīng)收賬款過程得以改善。一頁紙項目管理并不是要替代你已有的工具,它的作用是在原有的基礎(chǔ)上錦上添花。以上所述并非新奇事,新奇的是現(xiàn)有信息以一種便于使用也便于閱讀的形式呈現(xiàn)出來,這個區(qū)別并非微不足道。通過面目一新而又通俗易懂的形式展現(xiàn)信息,管理者就能更好地把握情況,項目相關(guān)人員也會更有動力。通過使用一頁紙項目管理,項目的勝利果實就能得以進(jìn)一步地鞏固,項目本身也會有更大的提高。第四章項目的五個基本部分以及一頁紙項目管理［要素］：-任務(wù)：怎么做。-目標(biāo)：是什么和為什么。-時間線：何時。-成本：是多少。-所有者：是誰。每個項目都有五個基本元素,碰巧的是一頁紙項目管理的結(jié)構(gòu)框架〔見圖4.1也由五個基本元素構(gòu)成我們利用組成項目的這些元素作為我們所建立的一頁紙項目管理的結(jié)構(gòu)。這五個元素是：〔1任務(wù)：怎么做——任務(wù)是項目的中心,必須完成這些任務(wù)才能實現(xiàn)目標(biāo)。僅僅感覺上不錯是不夠的,它所涉及的是項目的具體細(xì)節(jié),也就是該做什么的細(xì)節(jié)?！?目標(biāo)：是什么和為什么——項目的目標(biāo)就是它的前景?？?布蘭佳<KenBlanchard>在他的《用心領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)》<TheHeartofaLeader>塔爾薩,俄克拉荷馬州,老鷹,20XX版。一書中寫道："弄清楚你要去哪是你到達(dá)那里的第一步。"項目目標(biāo)可概括可具體,但是它們一般都是以是否按時按預(yù)算完成為衡量標(biāo)準(zhǔn)。只要你愿意,你可以添加更多的目標(biāo),例如投資回報率〔ROI?！?時間線：何時——根據(jù)時間線來監(jiān)測預(yù)計做某些事情的時間〔以及做這些事情的實際時間,如果要擴大項目,就要相應(yīng)地延長分配時間和擴大分配金額。福蘭克林-P-瓊斯<FranklinP.Jones>引用弗農(nóng)-麥克萊倫<VernonMcLellan>在《名言錦句》<WiseWordsandQuotes>科羅拉多州多泉市,科羅拉多州：廷代爾書屋,20XX版。中的話："時間是個多才多藝的表演者。它能稍縱即逝,能闊步前進(jìn),能治愈創(chuàng)傷,能消逝而去,也能揭示真相。"〔4成本：是多少——像建材一樣,有些成本是應(yīng)資本化的,需要現(xiàn)金支付,并且通過未來折舊的方式影響到現(xiàn)在的收入。項目費用可能是顧問之類的直接成本,或者是項目部人員部署這樣的間接成本?？傊?成本會計是項很復(fù)雜的工作,每個項目都需要會計專業(yè)人員的參與?！?負(fù)責(zé)人：是誰——過分強調(diào)責(zé)任的重要性并不是件容易的事,如果你清楚自己的任務(wù)是什么,你就應(yīng)該明白,管理者也很清楚；如果管理者清楚的話,他們會觀察你,在他們的觀察下,你就一定會完全投入到工作中去。一頁紙項目管理使項目相關(guān)人員以主人翁的立場來思考和行動。一頁紙項目管理將每個項目負(fù)責(zé)人的名字公布于眾,即使是高層管理者也能知道。這樣,與項目相關(guān)的人員就都被包括進(jìn)來了。通過展現(xiàn)所屬任務(wù)的進(jìn)展情況,他們知道別人看得見自己的表現(xiàn)有多么優(yōu)秀：所以說明確責(zé)任是工作的關(guān)鍵。全神貫注的投入意味著心與智的結(jié)合：-心：對項目前景的理解和承諾,并通過明確自己的分工、用心去思考來完成。這種理解和承諾通過文件所羅列的責(zé)任來展示。負(fù)責(zé)人知道同事、管理人員和其他人都清楚自己的分工后,就會加深自己對項目的感情。-智：一頁紙項目管理將責(zé)任、項目目標(biāo)和度量體系相互清晰地連接起來。項目管理的智包含參與者的責(zé)任以及目標(biāo)衡量方式的展示。明確的責(zé)任制闡明了誰是成功者,誰又是失敗者,例如,它指出了誰工作出色應(yīng)得到認(rèn)可、獲得榮譽,或者是誰是需要幫助的。既然項目的每個主要負(fù)責(zé)人的名字都被列在了項目管理者的一頁文件上,所以任何一位應(yīng)該獲得認(rèn)可的人都不會被漏掉,在這方面,項目管理者的一頁文件也能容易地確認(rèn)。這些并非繁瑣小事,因為實踐證明,認(rèn)可與獎勵是一種驅(qū)動力。但是,高層管理者往往并不清楚誰該得獎,他們通常是從經(jīng)理或是其他人那里得到這些消息的,或者只是道聽途說,甚至是僅憑個人或小項目的印象就下了結(jié)論,這樣可能會導(dǎo)致賞罰不公。有了一頁紙項目管理,項目的負(fù)責(zé)人就會被清楚地顯示出來。歸屬權(quán)的強大作用下列五個案例見證了工作中歸屬權(quán)是怎樣發(fā)揮作用的,又是怎樣創(chuàng)造意想不到的成就的。Shingo獎勵項目我們有一個月的時間來申請Shingo獎,高層管理者認(rèn)為這是不可能的事。我邀請公司里所有愿意幫忙的人加入到團(tuán)隊中,這些人并不會賺到什么額外的收入,而且下班后才能做這些事情。事實上,為了完成這個項目,我們團(tuán)隊每天從下午5點一直工作到午夜,就這樣持續(xù)了一個月的時間。他們知道項目的前景是什么樣的,由此被一種事在人為的精神所激勵著,并被一個單一的,卻有著時間限制的工作焦點結(jié)合在一起。這是一個精力充沛的團(tuán)隊,它充滿了情感與收獲。讓一支隊伍保持在這種水平上的時間并不長,但是不管怎么說,在一個月之我們成功地把這個獎帶回了家。鍋爐煙囪在修筑自動化分配中心這個項目的后期,我們發(fā)現(xiàn)按照建筑條例的說法,5英尺的煙囪應(yīng)該是建在建筑物頂端處,這就意味著我們漂漂亮亮的大樓上即將豎立起一個又丑又高的由金屬線纏繞的鍍鋅煙囪。重改線路得付出10萬美元,而這筆錢是不在預(yù)算之的,于是項目負(fù)責(zé)人決定找出一個法子來解決這件事情。雖然勝算不大,但他絞盡腦汁總算想出了一個辦法。按照條例的說法,如果在煙囪的里面安裝一個鼓風(fēng)機,然后再加上點涂料,它就用不著建在房頂?shù)妮喞€之外了,那么這位負(fù)責(zé)人也就可以不露聲色地拋開這件讓人心煩意亂的事了。于是為了省下這10萬美元,一套利用鼓風(fēng)機的可行性方案就出臺了。由于這位負(fù)責(zé)人在這個項目上有很多支配權(quán),因而他可以將個性化、情緒化的東西結(jié)合在一起。同時,由于他的名字以及在預(yù)算之完成任務(wù)的目標(biāo)都被列在了與這個項目有關(guān)的一頁紙項目管理上,因而責(zé)任就產(chǎn)生了。ISO9000認(rèn)證這個項目證明了不常為人們所考慮的所有權(quán)的一個方面,我們請來顧問幫我們拿到這個讓人垂涎的國際認(rèn)證。當(dāng)顧問被引進(jìn)的時候,他們往往很容易成為推卸責(zé)任和受責(zé)備的對象,在項目管理中是應(yīng)該避免這種情況發(fā)生的,所以,我們要求每一個一頁紙項目管理的負(fù)責(zé)人都必須是我們自己的員工,顧問或是其他局外人不是主要的負(fù)責(zé)人。本來這個項目預(yù)期是六個月完成,但是我們只用了五個月就圓滿地收工了,之所以能夠這樣,部分原因是由于我們充滿干勁、勢在必得的泰納公司領(lǐng)導(dǎo)者掌握著這一頁紙,而不是那些顧問們。應(yīng)收賬款項目多年來,我們的應(yīng)收賬款一直過高,對解決這一問題的早期嘗試最后都把責(zé)任推到了催收部門身上。我們成立了正式項目,并利用一頁紙項目管理完成了它,每個銷售副總裁的名字都列在了它上面。畢竟是有了銷售部才會有應(yīng)收賬款,而且只有在收到錢之后銷售才稱得上是名副其實的銷售。有些有識之士注意到這些,一旦他們承擔(dān)起責(zé)任,事情就有了根本性的變化。由受指派的負(fù)責(zé)人來對工作計劃、開具發(fā)票以及收款過程進(jìn)行管理,我們最終將應(yīng)收賬款的賬齡削減了25天。企業(yè)資源規(guī)劃項目你怎么也不會想到一頁紙項目管理是包治百病的靈丹妙藥,它能保證每個項目都會成功。在泰納公司,我們按預(yù)算完成了一個企業(yè)資源規(guī)劃的項目,而且兌現(xiàn)了先前承諾的投資回報率,可是我們并沒有按時完成這個項目。事實上,它比我們原先預(yù)計的多出了一倍的時間。但是,管理者可以適應(yīng)這種進(jìn)度,因為他們了解項目的進(jìn)展情況,知道為什么會延遲、延遲了多久等等。他們之所以了解這些是因為每兩周項目管理者所做的這一頁紙都會被更新,清楚地顯示項目哪些方面落后了,哪些方面又是按時的。這一頁紙本身并不能使項目按時完成,但是它能告訴管理者正在發(fā)生的事情,困難出在哪,負(fù)責(zé)人是誰,期望值是什么。

一頁紙項目管理避免了出現(xiàn)意外的情況,在管理項目的時候,你并不想出現(xiàn)什么意外的。

現(xiàn)在讓我們來看看表4.1里的一頁紙項目管理。矩陣一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:38在表4.1的左下角,有個長方形像分餡餅一樣被分成了五個大小不一的部分,這個長方形代表了一頁紙項目管理的核心,我們稱之為"矩陣"——一頁紙項目管理的所有元素以及項目管理的總體情況都在上面了。在你熟悉這一頁紙之后你就會明白各種元素都是圍繞著這個長方形展開的。本章我將介紹一頁紙項目管理的每個部分,在以后的章節(jié)里我再做詳盡的討論。主要任務(wù)位于矩陣頂部的三角形所標(biāo)示的是"主要任務(wù)",在它的上面列了項目的主要任務(wù),羅列的多少取決于項目情況及你自己所期望了解的多少,但是要記住任務(wù)列得太多就會降低一頁紙項目管理的效果,給人以壓迫感,這樣反而會弄巧成拙。再說,你只有一紙來說明所有的事情,列得太多的話其他的東西就裝不進(jìn)來了。如上所示,我們有填寫30項主要任務(wù)的空間。即使是大項目,這些通常也足夠了。項目要是沒這么大的話,就少列點上去。很快我就會帶你在這一頁紙的框框里走一遍,你就會明白這個工具的任務(wù)是怎么一回事了。記住,每個任務(wù)后面你都可以擁有另一份項目管理者做出的一頁紙、另一個微軟程序、另一個P3程序計劃評審技術(shù)<ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT>表格。假定你在建造一棟建筑物,一頁紙項目管理為最高層管理者提供最有遠(yuǎn)見的觀點,它告訴你怎樣完成打好地基這項主要任務(wù)。你可以在表格的一行里寫下這幾個字："打地基",那么這項任務(wù)也可以有屬于自己的一頁紙項目管理,它涵蓋了與"打地基"有關(guān)的所有主要任務(wù),例如挖洞,建支架,倒水泥,而這里面的每一項都可以擁有自己的項目管理者的一頁文件。"主觀任務(wù)"〔A行到E行是為定性績效報告準(zhǔn)備的。后面章節(jié)會對此做更多的闡述。項目就是要完成某事,變行為為結(jié)果。項目的最終目的不是行為,而是成功地完成任務(wù)。任務(wù)其實是任何項目的重中之重,是一頁紙項目管理的核心,建造樓房涉及到許多不同的任務(wù),最理想的是它們被按時按預(yù)算地完成。目標(biāo)日期沿著矩陣的順時針方向,下一步我們就到了"目標(biāo)日期"即完成任務(wù)的日期以及在完成整個任務(wù)之前的中間日期階段,這個部分所說的是每項任務(wù)的時間線。預(yù)算和成本在靠右邊的寫有"成本"字樣的三角形旁邊的方塊里,我們用簡單的橫道圖來表示預(yù)算和成本。通常有兩條橫道圖,一條用于資本預(yù)算,另一條用于費用預(yù)算。成本一般是按照項目進(jìn)程來繪制。概述和預(yù)測在"概述"中記下一頁紙項目管理的其他部分所沒有涵蓋到的方面。我們有意識地用有限的空間進(jìn)行概述,這樣就迫使項目管理者先思考,然后再進(jìn)行簡潔的記錄。它是一種簡單的交流,不再重復(fù)和預(yù)測已在文件中說明過的容。它重點解釋與計劃相沖突的地方,并提出預(yù)測性補救。在弄明白你現(xiàn)在所知道的事情的時候,告訴管理者在下面兩三個階段你對項目前景有什么新的想法。目標(biāo)目標(biāo)是大家對項目的期望結(jié)果,要有可測量性和可行性。正如你可以在項目管理者列出的這一頁紙上所看到的,目標(biāo)與所有任務(wù)都是緊密相聯(lián)的,并不是取決于某項單一的任務(wù)。例如,一項建筑工程可能是每個任務(wù)都有自己的目標(biāo),如：完成修建、系統(tǒng)操作、人員部署。一項任務(wù)或許是修建柱和梁,這是和"完成修建"這個目標(biāo)連在一起的。另一項任務(wù)或許是某個軟件的安裝,和它相連的目標(biāo)就是"系統(tǒng)操作"。而軟件用戶訓(xùn)練的任務(wù)就是和"人員部署"這個目標(biāo)連在一起的。第五章創(chuàng)建一頁紙項目管理的12步驟1一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:38我們現(xiàn)在開始創(chuàng)建一頁紙項目管理。我把它分為12個小部分,你可以根據(jù)自己所從事的任何項目進(jìn)行調(diào)整和修改：1．標(biāo)題。2．負(fù)責(zé)人。3．矩陣——文件的根基。4．項目目標(biāo)。5．主要項目任務(wù)。6．使任務(wù)和目標(biāo)一致。7．目標(biāo)日期。8．使任務(wù)與時間線一致。9．將任務(wù)分配給負(fù)責(zé)人。10．主觀任務(wù)。11．成本。12．概述與預(yù)測。每個部分按照填充之前和填充之后的容至少被解釋兩遍,本文中你看到的是簡化了的表格,但是在章節(jié)后面部分,整頁的表格向你展示了構(gòu)筑一頁紙項目管理的各個步驟。我們是根據(jù)自動化分配中心這個項目來填充這些表格的。在泰納公司,我們?yōu)閱T工創(chuàng)造和分配各種各樣的獎項,比如認(rèn)可獎、績效獎、安全獎,還有其他種類的獎項。自動化分配中心建于1995年,那里主要有用來儲存獎品的30英尺構(gòu)建一頁紙項目管理一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:38由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和項目所有者來填寫項目管理者的一頁紙,他們創(chuàng)造了這份文件,就要接受它。一頁紙項目管理必須是團(tuán)隊大家庭共同努力的結(jié)果,團(tuán)隊?wèi)?yīng)該由所有的任務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)成。在創(chuàng)建一頁紙的過程中,你或許不得不和團(tuán)隊成員協(xié)商,但是在最后一定要獲得大家的支持并統(tǒng)一意見。現(xiàn)在我們來創(chuàng)建一頁紙項目管理。第1步：標(biāo)題<1>一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:38是什么第一步是要提供關(guān)于項目的基本信息,它寫在表格頂部突出的長方形處〔見表5.1。這些信息包括：-項目名稱。-項目領(lǐng)導(dǎo)。-項目目標(biāo)。-項目完成日期。怎樣做項目名稱：自動化分配中心這個例子中,項目的名稱非常形象——自動化分配中心。給項目命名聽起來是件很容易的事,在某種程度上可以這樣說,但是可別小看了這一步。你所命的這個名每天都會出現(xiàn)在項目相關(guān)人員的面前,包括那些觀察著項目進(jìn)展的人〔例如高層管理者。這樣,在項目名稱里加進(jìn)項目的目標(biāo)就成了明智之舉,比如：削減應(yīng)收賬款項目——不是重新設(shè)計項目＃2；贏得Shingo獎——不是制造獎品。通過命名,可以巧妙地使參與者對項目目的的認(rèn)識一天天加深。給項目起名字的時候要懂得語言的力量。阿波羅計劃,這個為美國登月計劃所命的名字扣人心弦,可謂成功的項目命名?？墒橇硪环矫?泰坦尼克計劃很可能就是傳達(dá)了錯誤的信息。起名的時候不要自作聰明,但是一個讓人眼前一亮的標(biāo)題會使它在名目繁多的項目中脫穎而出。你可能會想先把項目命名這件事擱一擱,等團(tuán)隊成員各就各位之后再作打算,因為那樣的話,每個人都可以為這件事出謀劃策了。項目領(lǐng)導(dǎo)人：克拉克-坎貝爾高層管理者讓我來負(fù)責(zé)這個項目。每個項目都要有個負(fù)責(zé)人或者說有個領(lǐng)導(dǎo),這個人的名字要寫在文件的最上方,看到這紙的人就都能知道誰是這個項目的最高負(fù)責(zé)人了。在第一步,必須明確主管人。這么說吧：這個人一定要是負(fù)責(zé)人,而不是指導(dǎo)、顧問,或是組織全職員工之外的任何人。我們不會在項目管理人所要求具備的能力上講太多,但是既然是在談?wù)摐贤ǚ矫娴氖?我們就該明白管理人必須是一個出色的溝通者。我將管理者需要具備的溝通技巧分成了這三種類型：-上：這是上層與更高管理監(jiān)督層之間的溝通。-下：這是下層與更低層之間的溝通。-外：這是外部成員和同事、伙伴、同級別的人之間的溝通,在組織層,這是與項目管理人同級別的人員之間的溝通。對于大部分人來說,他們并不是對所有的交流方式都得心應(yīng)手：有的人在總裁辦公室里應(yīng)對自如,他們擅長向上交流；有的人擅長和同水平的人在一起,但是一和董事會打交道就如臨大敵；還有些人擅長激勵下屬,但卻不懂得怎樣和上級還有同級別的人來交流。每個項目管理者都要做到我所說的"實話實說",這是一種誠實、全面、中肯的說話方式,就算有些事情是你不愿意談?wù)?你也要做到這一點。如果你的項目陷入了麻煩,如果你有某些擔(dān)心,你必須把它們說出來,而不要加以掩飾。實話實說并不是消極悲觀,而是一種坦誠,如果項目某個部分滯后了,就會使項目的其他部分受到影響,實話實說的項目管理者會承認(rèn)問題的存在,對后果有個正確的看法,他會想出讓項目團(tuán)隊繼續(xù)前進(jìn)的辦法,既可以創(chuàng)造成果,又可以讓滯后的部分迎頭趕上來。這是一種積極的樂觀精神,在承認(rèn)所面臨的問題和挑戰(zhàn)的同時,你可以說"我們可以做任何事情來確保項目的進(jìn)展"。［提示］：永遠(yuǎn)不要向管理者和團(tuán)隊隱瞞那些事關(guān)重大的事情。為什么呢？〔1沒有人喜歡意外情況；〔2別人從你遇到的問題那里所學(xué)到的東西反過來幫助了你,這一點會讓你驚喜。這里有個關(guān)于實話實說的例子,故事本身是真是假或者說是否足以憑信已無所謂,不過它所表達(dá)的含義倒是千真萬確的。有個人計劃舉辦一次大型的早餐會議,他和酒席承辦人正在談?wù)撨@個會是不是能夠籌辦起來,有些什么樣的要求。會議籌劃人問會議能不能在早上6點開始,承辦人不假思索地答道："沒問題",后面又問道："我們有500人參加,有沒有問題？"又是一個快速的回答："沒問題"。下個問題："每個人要配8盎司的橙汁,有沒有問題？"得到的快速回答："沒問題。""這些橙汁必須是現(xiàn)榨的,有沒有問題？""沒問題。"這時候每個籌備者都知道答話人遇到了難題,在6點之前現(xiàn)榨500杯8第1步：標(biāo)題<2>一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:39實話實說的人會怎么說呢？當(dāng)被問道能不能在一大早榨出500杯8盎司的新鮮橙汁的時候,他會說："我考慮考慮",然后拿出計算器,算出橙汁的需求量、橙子的定購量和儲存量、預(yù)定時間完成這些事情所需要的人力和物力,然后再算出成本報出價格,這才是實話實說。它不是逃避現(xiàn)實情況或加以粉飾,相反,它是在以最誠懇的方式迎接挑戰(zhàn),項目管理者應(yīng)該堅持采用實話實說的方式。我之所以在談到溝通問題的時候這樣詳細(xì)地來講這件事,主要是因為一頁紙項目管理本身就是一種溝通工具。正如我在前面說過的,首先是與上層管理者溝通,也就是向上溝通,但是實踐表明,對外溝通與向下溝通也同樣是很有效的方式。項目目標(biāo)：重新設(shè)計分配中心——獲得30%投資回報率<ROI>

下達(dá)項目目標(biāo)與分配項目給項目管理者的往往是同一個人,所以如果沒有人告訴你這位項目管理者項目目標(biāo)是什么,那么你就去找分配項目給你的人吧。這些人必須弄清楚項目的目標(biāo)是什么,不然大家都會陷入麻煩。不清楚的地方可以從以下兩個方面著手：-為什么你想完成這個項目？-你想從這個項目中得到什么？具備了項目目標(biāo)之后就要把它們記錄下來,這樣才能確保每個人都知道這個目標(biāo)而且獲得一致同意,項目的目標(biāo)就是項目的目的,也就是你想做什么或者是你想實現(xiàn)什么。"獲得ISO9000認(rèn)證"既可以是項目名稱也可以是項目目標(biāo)。典型的項目目標(biāo)可以是：-創(chuàng)造……

-完成……

-實施……

在記錄項目目標(biāo)的時候,你不必用一個段落,而只需要寥寥數(shù)語就可以了,它們可以是一句話也可以是一個句子里的幾個詞。闡明項目目標(biāo)并不是作為主管的你一個人就可以完成的事,也不是來自上層而強迫那些相關(guān)人員來完成的事。它應(yīng)該由項目關(guān)系人來做,這些人包括項目團(tuán)隊、提供基金的高層管理者,還有從項目中獲益的任何人。如果你沒有讓這些人參與進(jìn)來,那么很有可能你會做出一些他們不想或者說接受不了的事,因為他們對項目目標(biāo)沒有發(fā)言權(quán)。在我們以往的經(jīng)歷中,確實有過兩個遠(yuǎn)大的目標(biāo),其中一個是重新設(shè)計分配中心,我們曾有數(shù)不清的庫存獎品,而且隨著業(yè)務(wù)的開展,儲存、裝載、查詢都變得越來越困難,最后,我們決定重新開始,盡我們所能建造一個最有效的自動化分配中心。最終目的當(dāng)然是要省錢,這個話題就涉及到第二個目標(biāo)了,即獲得30％的投資回報率<ROI>。這個花費了1000萬美金的項目把每年獲得30％的投資回報率作為它的目標(biāo),這就意味著每年為公司省下300萬美金〔或者說1000萬的30%。這每年30％的投資回報率從哪來呢？從上層管理人員那里來。這個項目需要產(chǎn)出30％的投資回報率才算合算。注意,這個數(shù)字就寫在一頁紙項目管理的頂端,因為它是一個主要目標(biāo),每個人都必須至始至終地牢記在心。項目完成日期：20040112

第3步：矩陣——文件的根基一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:39是什么前面我談到過矩陣,我們把它看作中心、焦點、所有要點的集合處,或者我們還可以把它比喻成從頭到尾指引項目的指南針。通過后面的闡釋你會明白,矩陣的創(chuàng)建是在你和團(tuán)隊的對話中實現(xiàn)的,矩陣是一頁紙項目管理的基礎(chǔ),它連接了項目的所有基本元素,并將這些元素傳遞給讀者們<見表5.3>。怎樣做這一步所要做的就是集合你的團(tuán)隊共同探討怎樣處理項目。你要向他們進(jìn)行項目綜述,再大致地討論一下矩陣的各個方面,包括目標(biāo)、主要項目任務(wù)、目標(biāo)日期和預(yù)算等。無可否認(rèn),矩陣和一頁紙項目管理是研究項目的一種便捷之道,但這一頁紙還有另一個強處——它不是面面俱到,而只是將最有趣、最有價值的東西用最快捷、最簡單的方式展示給上層管理者,這就是它的力量所在,矩陣就是一頁紙項目管理里最重要的步驟集中的地方。第三步中,項目管理者指導(dǎo)每位隊員怎樣使用這一頁紙,在和同伴們共同完成這12個步驟的過程中,你會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的凝聚力增強了,你的能力和自信也會隨著項目的成功完成而提高。第4步：項目目標(biāo)是什么現(xiàn)在,隊員們已各就各位,大家開始細(xì)分項目目標(biāo)了。按項目管理行話的說法,它們被稱作子目標(biāo),因為它們附屬于整體目標(biāo)〔例如建樓或者降低應(yīng)收賬款〔見圖5.2?？破澕{認(rèn)為項目目標(biāo)的特征有：-具體而非籠統(tǒng)。-不過度復(fù)雜。-具備可測量性,切實性,可驗證性。-程度適當(dāng),有挑戰(zhàn)性。-現(xiàn)實可行。-資源圍。-與有效資源或預(yù)測資源一致。-與組織規(guī)劃、方針及程序一致。圖5.2項目基本元素——目標(biāo)在表5.4中,項目管理者制定的這一頁紙的左邊〔第55頁用粗線標(biāo)出的地方是目標(biāo)。在第50頁填好的紙上這些目標(biāo)是：完成修建〔一棟樓房的修建結(jié)束,系統(tǒng)操作〔大樓里所有系統(tǒng)都按指定方式運轉(zhuǎn),人員部署〔所有即將在分配中心工作的人已到位并接受了新設(shè)備操作訓(xùn)練,準(zhǔn)備步入正軌。怎樣做你需要把項目分成三到四個子目標(biāo),就像要求負(fù)責(zé)人數(shù)目和使用項目管理者的一頁紙一樣,我們提倡簡潔。在泰納公司所修建的1000萬美元的自動化分配中心只有三個子目標(biāo)。你要問問自己和隊員們：項目最重要的是什么？是按時嗎？是降低成本嗎？要做好項目你所真正需要的是什么？每一個有能力的項目管理者都懂得他或她要會平衡這些相互依賴的項目變數(shù)。一個項目的三個變量或者說三約束是：1．時間：它指的是完成項目所涉及到的各個步驟以及完成整個項目所需要的時間。2．資源：這些屬于資產(chǎn),是在你的支配下完成項目的資源。通常情況下,最重要的資源是人力和財力。3．圍：保娜-馬丁和凱倫-特德在《項目管理存緩跑》中對圍做了這樣的定義："項目圍說明了消費者是誰,為他們生產(chǎn)的最終可交付成果,以及評價這些可交付成果是否令他們滿意的標(biāo)準(zhǔn)。"〔第53頁這三個因素在項目管理中是怎樣發(fā)揮作用的呢？它們一起運行,如果其中一項失去了平衡,這個整體就可能會搖搖欲墜。要避免這種情況發(fā)生,你這個項目管理者就得對其他兩個因素做出調(diào)整。例如,假設(shè)你在為家人修建一座樓房,如果你有抵押,而且交不了更多的定金,你手頭的錢數(shù)是固定的,假如在這種情況下你還想給房子加一個浴室,那么你就得在某些方面做出讓步,可能是讓出主臥間或是儲藏室大小的一塊地方。你必須通過調(diào)整一個變量來適應(yīng)另一個變量的變化,一定要保持平衡和均衡。提示：在決定目標(biāo)的時候,要從中找出一些作為項目的試金石,你所期望的主要成就是什么？如果有了回答這個問題的能力,你就能輕而易舉地確定好你的項目目標(biāo)。在創(chuàng)造一頁紙項目管理的同時你會加深對項目的了解,你和隊友們會明白哪些是要留心的,哪些又是不用太放在心上的,這就是這份文件的一個好處。有些目標(biāo)非常的明顯,例如要按時、按預(yù)算完成,這些就不需要列在文件上了。剛才我所講過的三個目標(biāo)〔完成修建、系統(tǒng)操作、人員部署是經(jīng)過團(tuán)隊討論并通過了的,它們不是那種深奧的、無法預(yù)料而又難以理解的東西,所以稱得上是好目標(biāo)。它們簡單、直接、一語中的、易于理解,當(dāng)然也就具備了價值。從最根本上說,它們確實是關(guān)乎項目的。第5步：主要項目任務(wù)<1>一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:39是什么在圖5.3中,位于中央的是項目的任務(wù),所謂任務(wù)就是指圖5.3項目基本元素——任務(wù)完成項目所必須做的事,是一頁紙項目管理的所有組成元素中最重要的。一個1000萬美元的項目其實也就是50個20萬美元的項目或者是10個100萬美元的項目加起來的總和。在下面的表5.5中,我列出了我們團(tuán)隊的22個主要任務(wù),它們包括：授標(biāo)合同,工地拆遷,系統(tǒng)軟件設(shè)計,計算機硬件說明,工作站設(shè)計,泊車與景觀,地基與基礎(chǔ),梁柱,頂蓋等等。提示：為了更有效,每項任務(wù)都應(yīng)是便于管理的,項目應(yīng)該由一個人來領(lǐng)導(dǎo)。怎樣做在一頁紙項目管理的協(xié)助下,你把建造一棟樓房這樣的一項大任務(wù)切分成幾個小塊,例如授標(biāo)合同,工地拆遷等等。本書中,我們一直在講一頁紙項目管理,在建造分配中心的例子中,小些的任務(wù)都寫在了文件的最高處。所有這些——授標(biāo)合同、工地拆遷、系統(tǒng)軟件設(shè)計、計算機硬件說明,它們都會有自己的一頁紙項目管理,或者是其他的項目管理軟件。對于大項目,你的任務(wù)必須和項目管理軟件程序中所顯示的一致,這些程序是項目各個部分所必不可少的。關(guān)于項目建造方面的容都用Primavera公司的P3程序詳細(xì)地記錄下來,軟件和硬件組件都被仔細(xì)地裝進(jìn)了微軟程序。一頁紙項目管理并不是要替代這些必需的和用處頗多的工具,作為一種最高層次的學(xué)習(xí)、調(diào)整和交流資料的方式,它能夠綜觀全局。通常,若是小項目的話,你自己就可以完成任務(wù),它是派不上用場的。你當(dāng)然要獲得所有參與者的接受和認(rèn)同,這一點更貼切地體現(xiàn)在一頁紙項目管理所標(biāo)明的任務(wù)中。每項任務(wù)至少被分配給了一位負(fù)責(zé)人,若是這些負(fù)責(zé)人以及他們團(tuán)隊的行為與項目管理者的一頁紙中所顯示的不一致,那么這個項目可就有危險了。一定要確保從負(fù)責(zé)人、組織部其他人、組織之外的顧問以及項目關(guān)系人中尋求支持。在本書中,我們的關(guān)注點是最高層,項目管理者的一頁紙是寫給高層管理者看的,以前面提到過的削減應(yīng)收賬款為例,有這樣一項任務(wù)：分析顧客的信譽度。如果你的客戶不值得信任,那么你在催收應(yīng)收賬款方面就會遇到麻煩了。我們也許有一份項目管理者的一頁紙是專門針對顧客的信譽度分析這項任務(wù)的,但是仍然可以將它分成幾個小部分,這就是我所說的一頁紙項目管理的多層面。除了便于管理,每項任務(wù)還要明確化,以便與其他任務(wù)相區(qū)分。如果你連一項任務(wù)在哪里結(jié)束,另一項任務(wù)又是從哪里開始的都說不清楚,那么你就更無法分清權(quán)限圍了。項目管理者的一頁紙的最上方是"建樓","打地基和基礎(chǔ)"是列在這份文件中的一項任務(wù),這項任務(wù)可能會有屬于自己的一頁紙項目管理。在后一份紙的"地基和基礎(chǔ)"一欄中,也許還有一項任務(wù)是修建倒水泥用的木槽,那么"打地基"就是位于這份一頁紙最上端的一項具體任務(wù),而建木槽則是"樓房地基"這份項目管理者的一頁紙的一項具體任務(wù)。任務(wù)進(jìn)程應(yīng)該具有可測量性,這樣你才能在一頁紙上記錄下它們的進(jìn)度并做出報告。同樣,這樣的任務(wù)要足量,但不能太多,因為太多的話就不容易跟蹤、了解不到全貌,但是太少了也不行,因為太少的話就增加了每項任務(wù)的管理難度,那么到底多少才算是恰到好處呢？單憑經(jīng)驗看,項目的每個報告期平均兩三個任務(wù)是比較合適的,倘若項目需要9個月,那么大約18個任務(wù)就可以了,如果項目時間是兩年,48個左右的任務(wù)就是比較合適的。從另一個角度說,任務(wù)分得太細(xì)了也不好,盡量將完成任務(wù)的時間控制在項目總時間的一半以。如果項目周期為4個月,那么最少要有兩個任務(wù)。事實上,大部分項目應(yīng)該是按照每月最低增量來劃分。如前所述,溝通是項目管理和規(guī)定主要項目任務(wù)的關(guān)鍵,這種規(guī)定應(yīng)該是整個團(tuán)隊共同努力的結(jié)果,而不應(yīng)該由單個的你或是其他任何個人來完成。在討論項目的過程中,你和你的隊員就會逐漸明確什么樣的分工才是合理的。有了項目名稱,最好是在你和隊員們對情況了解清楚之后再做詳細(xì)分工。第5步：主要項目任務(wù)<2>一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:40這一步之所以重要,其中一個原因是它不只是牽涉到任務(wù),還涉及到負(fù)責(zé)人,在分配任務(wù)的時候,你一定要給每項任務(wù)搭配相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。如果一個負(fù)責(zé)人在某個領(lǐng)域里〔例如財務(wù)管理游刃有余,但其他人卻對此笨手笨腳,那么這位財務(wù)高手就很有可能承擔(dān)一大堆或者說最多的財務(wù)任務(wù)。但是任務(wù)太多的話,他或她也無法全部承擔(dān),這樣,一些相對次要的財務(wù)管理任務(wù)就會落到其他的負(fù)責(zé)人頭上,而零零散散的財務(wù)方面的任務(wù)則被分配給略懂財務(wù)知識的隊員。你所做的就是要有的放矢,將任務(wù)分配到人,這對項目的成功是非常關(guān)鍵的。不斷進(jìn)步在開始下一步之前,我們先繞個彎子來討論一些關(guān)鍵的地方。在構(gòu)筑一頁紙項目管理的時候,最好是時不時地回頭看看前面的步驟。就像生活中的許多事情一樣,這頁紙并不是恒久不變的,如果在項目進(jìn)程中你發(fā)現(xiàn)有些事情需要改變或調(diào)整,那么你就改變吧,要樂于接受進(jìn)步。一頁紙項目管理的初衷是幫助你與對項目懷有興趣的人之間更好地溝通,它并不是用來規(guī)定項目該怎樣進(jìn)行或是該怎樣管理的。要讓工具來適應(yīng)項目,而不是讓項目來適應(yīng)工具。一頁紙項目管理只有一紙,在這紙上你要記下所有你要傳遞的信息。我覺得它的一個優(yōu)勢就是占用的空間不大,這就迫使你字斟句酌、講究效率。"修建閣樓而且修完它"就應(yīng)該寫成"建閣樓",簡化的說法還有"安棚架"、"頂蓋"。要避免行話、縮寫詞和省略詞。記住,一頁紙項目管理是對上、對下,也對外的,并不是所有的行話大家都能明白。如果你想讓這個工具的溝通作用發(fā)揮到極致,就使用人人看得懂的詞語吧。記住,你沒有足夠的空間來解釋,把這看作是一種促進(jìn)你交流的好事情吧。簡潔往往會讓你的語言更準(zhǔn)確,在改善項目管理者一頁文件的同時你的溝通能力也會相應(yīng)提高。另一件事是：一頁紙項目管理只有一頁紙,它不是用來而且也沒有這個能力反映項目的方方面面。這就意味著這個工具并不代表項目管理的重要方面,相關(guān)性和生產(chǎn)能力計劃工作或許就是最明顯的。如果任務(wù)7依賴于任務(wù)4,你就無法從項目管理者的一頁紙里看出來,這樣,負(fù)責(zé)人在向上層管理者述的時候就要對此事進(jìn)行說明；如果處理任務(wù)的人手不夠,一頁紙項目管理也無法反映出系統(tǒng)資源匱乏,那么,所有者要負(fù)責(zé)找到所有需要的資源。這里所要強調(diào)的是明白這份工具的局限性,它并不能涵蓋并描述出項目的每一個方面,它有且僅有一頁紙。但是,這頁紙事實上包含了高層管理者所需要了解的所有相關(guān)項目信息〔對上交流,還有同級別的人〔對外交流以及低層人員〔對下交流所感興趣的信息。第六章一頁紙項目管理的實際操作在向你展示一頁紙項目管理怎樣在自動化分配中心<ADC>這個項目中發(fā)揮作用之前,我覺得你先看看我們在項目開始之前所做的描述〔見表6.1是不會錯的。這種重溫非常重要,因為它是上層管理者最終同意你開展項目的敲門磚。用一頁紙項目管理作報告的五個步驟一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:40現(xiàn)在準(zhǔn)備就緒,開始使用新建的一頁紙項目管理,我們曾經(jīng)為它的創(chuàng)建做過細(xì)致入微的工作,而且還進(jìn)行了團(tuán)隊建設(shè)?，F(xiàn)在,所付出的勞動就要獲得回報了。如果你按照以下表6.2中的五個步驟一步步來,每個月的報告都會變得容易。每個目標(biāo)日期結(jié)束時你和項目所有者一起商量來完成以下任務(wù)：〔1用粗體表示目標(biāo)日期?！?填好主要任務(wù)進(jìn)展情況。用打點的方式標(biāo)明項目進(jìn)展情況。打點本身很容易,但是在哪里打點這個問題上統(tǒng)一意見可不是件容易的事,有的成員會說："好吧,在我的任務(wù)這兒打上點吧",而其他人也許會說："那還沒弄完呢"。你這個項目管理者的任務(wù)就是讓他們協(xié)調(diào)一致,這就需要實話實說——非常的直接、一點都不含糊的交流。一旦你決定了哪個該打點,哪個不該打點,整個團(tuán)隊就必須同意,這一點很重要。項目管理者的一頁紙一經(jīng)完成,就不能有任何成員還在說報告不夠準(zhǔn)確、不夠公正。否則,這就不是一支坦率的團(tuán)隊,如果真的發(fā)生了這樣的事情,一頁紙項目管理的功效和可信性就被破壞了。項目團(tuán)隊成員一定要團(tuán)結(jié)一心,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該和隊員們一道齊心協(xié)力,直到他們同意自己的觀點,只有這樣的項目管理者的一頁紙才能被簽署并交給上層管理者?！?指定定性績效。用顏色來表示定性績效,就像生活中的大多數(shù)事情一樣,我們不光只有黑色和白色兩種顏色可以選擇。面對不同的項目,你和隊員們也許對顏色的看法是仁者見仁、智者見智,但是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)一定要在項目開始之前和隊員們相互配合共同確定每種顏色所代表的是什么。以下是泰納公司一般情況下對顏色的劃定方法：-綠色：績效充分——績效非常高?！参覀儾⒉皇钦f要用顏色來肯定這些出類拔萃的表現(xiàn),重要的是項目進(jìn)展情況非常好的時候要讓管理者知道。-黃色：績效令人擔(dān)憂——績效可能會影響項目計時、圍或是成本。黃色所體現(xiàn)出的問題應(yīng)該由任務(wù)負(fù)責(zé)人在短期解決掉。-紅色：危險的信號——績效將影響項目的計時、圍或是預(yù)算,要解決這些問題,除了每個項目負(fù)責(zé)人,其他人也要付出心血。團(tuán)隊必須共同努力才能解決這些問題?！?報告花費?；ㄙM數(shù)額應(yīng)由會計部門統(tǒng)計出來,而且要與項目管理者的一頁紙所預(yù)算的相一致,所顯示的實際花費是與預(yù)算平行的條形圖。這就使到目前為止是否超出了預(yù)算變得清晰可見,我們這樣使用這些顏色：-綠色：項目未超出預(yù)算。-黃色：項目超出了預(yù)算,但是可以拿存款將超出部分補償回來,或者說超出的部分在先前預(yù)計的意外情況圍。-紅色：項目超出了預(yù)算,而且超出了先前所預(yù)計的所有意外情況圍,你打算終止這個項目。〔5寫下概述和預(yù)測。一頁紙項目管理的實際操作案例<1>一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:40垂直的藍(lán)色線條表示的就是今天我們所在的位置,圓圈所表示的是每項任務(wù)在時間線上的位置。表6.3到表6.6顯示的是一頁紙項目管理是怎樣隨著項目的進(jìn)展而變化的。我所管理的泰納公司自動化分配中心就使用了這樣的一頁紙,這個項目從1995年1月開始,同年12月結(jié)束,持續(xù)了整整一年的時間。我在這個持續(xù)了12個月的項目中選擇了3個月作為例子來專門對這種變化進(jìn)行說明。項目管理者的一頁紙應(yīng)該及時地完成,哪怕只是晚了幾周時間,它的作用也會大打折扣。如果時間是按月分配,那么這份文件就應(yīng)該在每月末的最后五個工作日完成。不要延遲,而是要盡可能快地填完這份項目管理者的一頁紙。在完成這份文件后,你和隊員們〔即負(fù)責(zé)人就要最終敲定該怎樣做,然后在更廣的圍和所有相關(guān)人員一起展開討論,問問他們你和隊員們所做的這份項目管理者的一頁紙是不是準(zhǔn)確地反映了項目的現(xiàn)狀。這有助于更多有興趣的人參與進(jìn)來,注入新的想法,而且重要的是它維護(hù)了負(fù)責(zé)人的誠實和正直,因為當(dāng)這些負(fù)責(zé)人知道其他人會對自己的決定做出評判的時候,他們就會說到做到,對自己的言語負(fù)責(zé)。例如,他們也許想說某項任務(wù)按時完成了,但是考慮到那些清楚幕的人有可能會對此議論紛紛,那么這些負(fù)責(zé)人就會改變主意,坦白地說其實任務(wù)有些滯后了。項目早期報告表6.3中的黑色線條表示的是你處在項目周期的什么位置。表6.3中的黑色線標(biāo)在了1995年3月這個地方,意思是這份項目管理者的一頁紙是被當(dāng)作1995年3月的報告,報告容是項目的頭三個月情況,在相關(guān)任務(wù)處,你會看到很多黑色的點。項目的前兩項任務(wù),也就是"授標(biāo)合同"〔第1行和"工地拆遷"〔第2行預(yù)計是在項目的頭兩個月完成?？粗?.3,雖然你并不知道它們實際上是什么時候完成的,但是你知道它們預(yù)計的是在這個時候完成；項目管理者的一頁紙在2月一欄已經(jīng)告訴你這些任務(wù)是否已按時完成。第三項任務(wù)"系統(tǒng)軟件設(shè)計"〔第3行是按時完成的,因為到目前為止所有的日期都被標(biāo)上了黑點。第四項任務(wù)"計算機硬件說明"〔第4行落后于日程安排了〔在3月有一個空心圈。下一項任務(wù)"工作站設(shè)計"〔第5行提前完成了〔4月一欄中,藍(lán)色線條的右邊有個黑色的圈。注意,閱讀者很容易迅速地確定哪些任務(wù)是按時完成的,哪些是提前完成的,哪些落后了,哪些又是到目前為止已經(jīng)完成了的。在看"主觀任務(wù)"一欄的時候〔A行到E行,你可以看到它們旁邊的橫道圖。在1995年3月的圖表中,一直到3月為止,"部軟件運行"〔A行和"按時上線"〔E行都被標(biāo)上了綠色,綠色表示的是這些主觀任務(wù)績效充分。"軟件測試操作"〔C行和"完全合并操作"〔D行旁邊沒有任何的線條,因為這兩項任務(wù)還沒有開始。"外部軟件運行"〔B行從第二個月〔2月開始有一條黃色的線,一直畫到3月,這表示的是這項任務(wù)是2月開始的,但是由于是黃色的,那么這項任務(wù)就是遇到麻煩了〔本書以不同深淺灰、黑色體表示,以下各圖與此一致。一頁紙項目管理把任務(wù)和目標(biāo)聯(lián)系起來了。注意前兩項任務(wù),也就是"授標(biāo)合同"〔第1行和"工地拆遷"〔第2行,時間線中的圓圈表明它們已經(jīng)被完成了。和這些任務(wù)相關(guān)的目標(biāo)同樣有黑色的圈〔完成修建,這是因為和這個目標(biāo)有關(guān)的任務(wù)也已經(jīng)完成了。看看表6.4和表6.5,你會發(fā)現(xiàn)隨著任務(wù)的完成,目標(biāo)也一個個實現(xiàn)了。［原理很簡單］：隨著任務(wù)的完成,對應(yīng)的目標(biāo)旁邊就會多一個圓圈,在時間的推移中,一頁紙項目管理讓觀察者們明白哪些目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn),哪些目標(biāo)還需要加把勁才能實現(xiàn)。預(yù)算和成本在表6.3中你可以看到預(yù)算的變化情況。建筑預(yù)算中有210萬美元是用綠色表示的,也就是說到現(xiàn)在為止,600萬美元的建筑預(yù)算已花費掉了210萬美元,這個數(shù)額是在預(yù)算圍的〔綠色表示未超出預(yù)算。在300萬美元的系統(tǒng)預(yù)算中,已花費了90萬美元,它是用黃色表示的,也就是在告訴管理者項目的這部分費用已經(jīng)超出了預(yù)算,但是還可以挽救。人力部分占用的空間非常的小,我們還沒有確定這個時候它已花費了多少資金,但是橫道圖顯示人力花費數(shù)額比較小,這部分所用的綠色表示的是一切正常。一頁紙項目管理的實際操作案例<2>一頁紙項目管理作者：克拉克·A·坎貝爾2008-10-2902:40概述和預(yù)測用現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行新軟件的測試比預(yù)計的要復(fù)雜,預(yù)計一定限度超出成本的部分都能得以補償。項目中期報告只要看看這樣的一圈圖：目標(biāo)——任務(wù)——目標(biāo)日期——時間線——負(fù)責(zé)人——成本——概述和預(yù)測〔表6.4中箭頭所指,你就能很快明白一頁紙項目管理的精髓所在。在表6.5中,1995年7月的圖示里有更多的地方被打上了點,這就是你所期望的項目進(jìn)展,留心那些已落后于時刻表的任務(wù)。"泊車與景觀"〔第6行有兩個空圈,意思是落后兩個月了,在最底部的"概述和預(yù)測"一欄里就要對這種滯后的情況加以說明："大雨和泥濘延誤了施工。""補救措施已出臺。"其他延誤了的任務(wù)還包括"主樓完工"〔第10行,"外墻和玻璃"〔第11行,"安裝支架"〔第13行,"安裝自動起重機"〔第14行,"軟件設(shè)計及安裝"〔第16行。你并不想對潛在的問題加以搪塞或是遮遮掩掩,你只想坦誠相見,積極地面對它們。在概述中你這樣寫道："達(dá)到12月31日上線的目標(biāo)雖然有困難,但是比起上個月情況有所好轉(zhuǎn)。"這就是對形勢的客觀述。項目因沒有按時完成而陷入困境,但是由于情況已有了足