某集團企業(yè)機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目提議書集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第1頁目錄項目背景及目標項目內(nèi)容和思路項目工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第2頁目錄項目背景及目標項目內(nèi)容和思路項目工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第3頁中國民營企業(yè)崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺主要支柱，政策放開為民營企業(yè)發(fā)展提供了難得機遇1996年年221萬年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增加了170%1996年年年民營從業(yè)人員比1996年增加了150%2936萬1996年年年民營企業(yè)注冊資金比1996年增加了461%21000億1996年年年民營企業(yè)產(chǎn)值比1996年增加了128%7300億資料起源：中國國家統(tǒng)計局集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第4頁主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾關(guān)鍵能力難以維續(xù)人才建設目光短視問題描述暴發(fā)時期處理方案家族、親情關(guān)系危機暴發(fā)，對外來人員輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范管理體系、從人治到法治過分對戰(zhàn)略了解不充分，沒有系統(tǒng)地制訂企業(yè)未來方向、規(guī)劃、實施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改進，關(guān)鍵能力變成單一能力缺乏有效人才培養(yǎng)機制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化氣氛起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系淡出，股權(quán)關(guān)系明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，并制訂完善實施方案全方面剖析本身能力，取長補短，不停循環(huán)引進當代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制但伴隨企業(yè)發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展進途中，普遍地碰到了市場、管理、技術(shù)和資金等問題，其中管理問題尤為突出集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第5頁家族團結(jié)，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系久遠發(fā)展要求，開始研究和制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)關(guān)鍵競爭能力成為發(fā)展關(guān)鍵，成功民營企業(yè)已逐步向當代管理模式轉(zhuǎn)變成功民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變成含有當代管理模式當代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升關(guān)鍵階段y認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跨臺階發(fā)展根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習、吸收和借鑒先進管理經(jīng)驗，全方面提升企業(yè)整體管理水平集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第6頁企業(yè)概況寧波x是一家于1994年設置國家級重點高新技術(shù)企業(yè)，是國家博士后科研工作站。企業(yè)下轄x高科磁業(yè)有限企業(yè)、x八音琴事業(yè)部、x電機有限企業(yè)、韻理精機有限企業(yè)、x高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營性子企業(yè)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營情況企業(yè)總資產(chǎn)11億多元。企業(yè)連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最正確經(jīng)濟效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營企業(yè)寧波x是一家國家級重點高新技術(shù)企業(yè)企業(yè)主要產(chǎn)品企業(yè)主要生產(chǎn)和經(jīng)營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國、英國、德國、韓國等20多個國家。釹鐵硼永磁材料是一個高科技新型材料，寧波x已經(jīng)成為我國主要釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一；x八音琴國際市場擁有率為25%左右，國內(nèi)市場擁有率達95%以上企業(yè)技術(shù)實力企業(yè)含有較強技術(shù)創(chuàng)新能力，企業(yè)擁有科技人員260多名，其中含有中高級職稱科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人領(lǐng)導下，在精密機械加工及CAD/CAM技術(shù)、自動化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應用研究等領(lǐng)域已取得長足發(fā)展集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第7頁寧波x當前所覆蓋經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)都含有不一樣競爭優(yōu)勢和劣勢釹鐵硼產(chǎn)品在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面含有一定優(yōu)勢，不過生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強國內(nèi)競爭對手實力較強，在材料應用產(chǎn)品VCM研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波x前面八音琴產(chǎn)品電機產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，含有較強競爭能力，市場處于領(lǐng)先地位不過國內(nèi)市場有待于開發(fā)，國際市場容量較小，限制了該產(chǎn)品發(fā)展空間技術(shù)優(yōu)勢不顯著客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風險較大在國內(nèi)競爭對手很多因為行業(yè)壁壘，進入國內(nèi)整車配套市場困難較大…………集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第8頁經(jīng)過了十多年發(fā)展，寧波x碰到了跨越式發(fā)展過程中瓶頸，進入了民營企業(yè)管理提升關(guān)鍵時期經(jīng)過初步訪談，y總結(jié)企業(yè)增加速度趨緩原因包含：控股股東股權(quán)結(jié)構(gòu)不清楚，組織結(jié)構(gòu)不明確總企業(yè)對于子企業(yè)管理模式不適應業(yè)務發(fā)展需要企業(yè)管理層級不明確，高層有時出現(xiàn)越級管理現(xiàn)象，需要依據(jù)企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段重新設計企業(yè)管理層級股份企業(yè)和控股股東管理體系沒有分開人才缺乏，收入偏低高管激勵體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動部分百分比過小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵人才作用發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在企業(yè)上下達成共識主要業(yè)務戰(zhàn)略不明晰：磁體材料怎樣在市場競爭中縮短差距、確立優(yōu)勢？八音盒怎樣引導消費、增加產(chǎn)品附加值？電機產(chǎn)品發(fā)展方向是什么？……企業(yè)文化并沒有落實到企業(yè)日常工作中生產(chǎn)管理水平需要加強，成本費用控制不嚴部分流程、部分部門運作效率較低企業(yè)投資缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，投資決議沒有形成程序化和制度化……集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第9頁考慮到企業(yè)發(fā)展情況和資源條件，在此次咨詢項目中將重點處理企業(yè)經(jīng)營機制和組織管理等基礎(chǔ)性問題，為企業(yè)快速久遠發(fā)展構(gòu)筑堅實平臺明確企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)高層、中層和基層員工能夠就企業(yè)發(fā)展目標達成一致，成為指導各方面工作方針明確企業(yè)經(jīng)營目標因為歷史原因股份企業(yè)控股股東股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場機制、含有競爭力控股企業(yè)股權(quán)架構(gòu)建立控股股東含有競爭優(yōu)勢股權(quán)架構(gòu)明確企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)高層、中層和基層員工能夠就企業(yè)發(fā)展目標達成一致，成為指導各方面工作方針設計管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)高層、中層和基層員工能夠就企業(yè)發(fā)展目標達成一致，成為指導各方面工作方針設計高管薪酬激勵體系民營企業(yè)發(fā)展所需處理三個關(guān)鍵問題企業(yè)發(fā)展方向明確戰(zhàn)略切合實際企業(yè)管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定中高層領(lǐng)導隊伍此次咨詢項目所處理重點問題集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第10頁y希望能夠經(jīng)過以上幾個方面工作，在短期內(nèi)處理企業(yè)面臨關(guān)鍵基礎(chǔ)性問題，從而快速表達管理咨詢成效，為雙方未來深入合作奠定基礎(chǔ)短期目標明確企業(yè)經(jīng)營目標，為設計科學、含有針對性咨詢方案奠定基礎(chǔ)確立符合市場機制、含有競爭力控股企業(yè)股權(quán)架構(gòu)確定集團管理模式，以到達控制和靈活最正確平衡點；調(diào)整集團組織結(jié)構(gòu)，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略和管理模式要求健全企業(yè)高管激勵體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵作用長久目標加強并鞏固企業(yè)在新競爭環(huán)境下所需關(guān)鍵競爭力使企業(yè)在競爭日益激烈市場環(huán)境下保持穩(wěn)固連續(xù)增加和發(fā)展，成為一流上市企業(yè)經(jīng)過項目參加培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立企業(yè)高級人才梯隊集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第11頁項目背景及目標項目內(nèi)容和思路項目工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第12頁本次咨詢項目整體思路分為四個階段企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展目標搭建企業(yè)管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化企業(yè)治理機制外部薪酬調(diào)查設計薪酬結(jié)構(gòu)設計股權(quán)激勵方案職員持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配標準及實施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為全部權(quán)方案理順精機企業(yè)和股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)子企業(yè)調(diào)整和整合確定集團企業(yè)管理模式設計集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第13頁第一階段工作是企業(yè)內(nèi)部管理診療，并明確企業(yè)經(jīng)營目標，為項目后期制訂方案做好前期準備工作企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展目標搭建企業(yè)管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化企業(yè)治理機制集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第14頁首先是企業(yè)內(nèi)部管理診療，其主要內(nèi)容主要包含以下幾個方面管理診療主要內(nèi)容企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)管理集分權(quán)程度、子企業(yè)經(jīng)營過程中碰到困難、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設置是否符合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)運作情況……x精機企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)實狀況：原股權(quán)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)經(jīng)營管理造成障礙、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案對于企業(yè)未來發(fā)展影響、股權(quán)結(jié)構(gòu)改革方案實施過程中可能碰到困難……企業(yè)高管績效和薪酬體系現(xiàn)實狀況：高管績效考評體系設計存在問題、實施效果、對考評結(jié)果應用激勵效果進行判斷、高管薪酬結(jié)構(gòu)、成本、分析薪酬與考評掛鉤程度與激勵效果……發(fā)覺問題；確定工作重點；為后期方案制訂指明方向并奠定基礎(chǔ)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第15頁其次是明晰企業(yè)整體發(fā)展目標，以及各個業(yè)務經(jīng)營目標企業(yè)整體經(jīng)營目標磁體材料經(jīng)營目標八音盒經(jīng)營目標銷售收入利潤率銷售收入增加率目標市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增加率目標市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增加率目標市場及客戶市場份額…………業(yè)務銷售收入利潤率銷售收入增加率目標市場及客戶市場份額……集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第16頁項目第二階段主要工作是優(yōu)化x精機企業(yè)治理機制企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展目標搭建企業(yè)管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化企業(yè)治理機制職員持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配標準及實施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為全部權(quán)方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第17頁寧波x精機企業(yè)是上市企業(yè)控股企業(yè)主要股東持股情況寧波x精機企業(yè)60.01%寧波中建房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)7.08%廣州證券4.40%中國機電出口產(chǎn)品投資企業(yè)3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國際信托投資企業(yè)0.36%……數(shù)據(jù)起源：寧波x（集團）股份有限企業(yè)中期匯報集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第18頁因為歷史原因，x精機企業(yè)多于90％股權(quán)由職員持股會持有，股權(quán)結(jié)構(gòu)法律地位較不明確，也難以適應企業(yè)發(fā)展需求x精機企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)約7％量化到個人職員持股會約93％竺總企業(yè)創(chuàng)始時期骨干員工竺總企業(yè)創(chuàng)始時期骨干員工其它100多名員工集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第19頁通常說來，職員持股會是伴隨股份合作制企業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生，是特殊歷史階段產(chǎn)物，含有較大不足法律地位障礙在我國現(xiàn)有法律中，沒有任何一部全國性法律給予職員持股會以明確法律地位以及對應規(guī)范管理，只是在地方或部委政府規(guī)章中對職員持股會有一些要求。因為沒有法律地位，職員持股會理論上無法作為一個企業(yè)發(fā)起人，參加企業(yè)發(fā)起設置。當前，在地方政策支持下，職員持股會得以成立，但存在法律上障礙社團法人身份障礙職員持股會社團法人身份與職員持股贏利動機相矛盾。在《全國社會團體登記管理條例》中要求，社團法人是不以贏利為目標機構(gòu)，而職員持股是以贏利為目標。所以，由社團法人作為職員持股主體，是忽略了職員持股贏利動機，并不適當股份“小而平均”帶來負面影響基于歷史原因，職員持股會中股份往往存在“小而平均”特征。小而均等持股會首先并沒有起到讓持股職員享受“分享剩下價值”激勵，還往往造成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中所設定監(jiān)督機制動力不足運行“隱患”。由此也就產(chǎn)生了兩大類比較顯著糾紛：一是對經(jīng)營者監(jiān)督不力；另一個是“嚴重內(nèi)耗”加重了管理機制改進難度因為中國企業(yè)發(fā)展歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職員“主人翁”意識過重，所以在企業(yè)實施諸如全員持股或大部分員工持股時，職員兼有股東和勞動者雙重身份加重了管理機制改進難度集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第20頁因而很多企業(yè)在二次改制時候，對職員持股會進行了清理。x精機也已經(jīng)就此提出了詳細改革方案新x精機企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)原來約7％量化到個人部分不變竺總：35％創(chuàng)業(yè)時期骨干：10％其它100多名員工：10％其它：38％集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第21頁在這個新股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下，y將制訂股權(quán)改革實施方案和利益分配標準現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案原有股東退出機制和價格制訂38％股份分配標準新舊股份置換標準……新股權(quán)利益分配標準股權(quán)利益分配標準分配權(quán)轉(zhuǎn)化為全部權(quán)條件和實施方式…………集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第22頁y方案制訂將遵照以下幾個標準力爭穩(wěn)定、公平，方案執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動蕩，妨礙企業(yè)發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應企業(yè)發(fā)展和市場競爭機制要求股權(quán)結(jié)構(gòu)和實施方案設計能夠推進企業(yè)發(fā)展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵伎倆之一集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第23頁最終使x精機企業(yè)在治理機制上成為規(guī)范市場化運作股份制企業(yè)，企業(yè)機制靈活，充滿了蓬勃向上活力，也在真正意義上組建起x集團企業(yè)x精機企業(yè)（寧波x集團企業(yè)）x股份企業(yè)控股60％示意投資企業(yè)光通信紡織……12家子企業(yè)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第24頁在項目第三階段，y將為寧波x集團公司搭建管理體系架構(gòu)企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展目標搭建企業(yè)管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化企業(yè)治理機制理順精機企業(yè)和股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)子企業(yè)調(diào)整和整合確定集團企業(yè)管理模式設計集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第25頁首先需要依據(jù)上市企業(yè)進行規(guī)范市場化運作要求，以及企業(yè)發(fā)展需要，理順精機企業(yè)和股份企業(yè)管理組織體系原來管理體系x精機企業(yè)x股份企業(yè)控股60％12家子企業(yè)管理體系完全重合新管理體系x精機企業(yè)x股份企業(yè)控股60％12家子企業(yè)獨立管理體系獨立管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財務部，還需要設置……部門劃清與精機企業(yè)在組織上聯(lián)絡，依據(jù)股份企業(yè)獨立運作需要設置部門集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第26頁然后，需要對子企業(yè)進行調(diào)整和整合子企業(yè)業(yè)務和經(jīng)營情況集團企業(yè)資源配置子企業(yè)資源利用情況集團企業(yè)對于子企業(yè)管理深度……企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略方向和目標整合子企業(yè)合并子企業(yè)注銷重新劃分子企業(yè)業(yè)務分工和管理權(quán)限重新劃分子企業(yè)經(jīng)營范圍和市場……集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第27頁并針對不一樣子企業(yè)發(fā)展目標和業(yè)務特點，確定子企業(yè)定位以及集團企業(yè)管理目標集團總部加強對于一些關(guān)鍵業(yè)務和含有較大發(fā)展?jié)摿I(yè)務管理，并依據(jù)這些業(yè)務發(fā)展要求，對應地加強一些領(lǐng)域里管理職能子企業(yè)A集團需要加強對這些子企業(yè)管理和控制，參加較多子企業(yè)日常經(jīng)營決議潛力業(yè)務；處于關(guān)鍵發(fā)展階段子企業(yè)B重視子企業(yè)戰(zhàn)略方向制訂，關(guān)注企業(yè)發(fā)展，參加子企業(yè)重大戰(zhàn)略決議過程關(guān)鍵業(yè)務；較為成熟子企業(yè)C對子企業(yè)經(jīng)營決議參加較少，只重視投資決議，合并子企業(yè)業(yè)務，或伺機退出淡出業(yè)務集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第28頁在此基礎(chǔ)上設計針對不一樣子企業(yè)管理模式。管理模式實際上是確定集權(quán)和分權(quán)程度集團企業(yè)定位（財務管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子企業(yè)集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合度？確定集分權(quán)程度標準應遵照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合標準實施絕正確集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性客觀要求集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是確保二者相互取長補短基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)和分權(quán)程度主要原因業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平和干部條件……集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第29頁依據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度不一樣，管理模式通常被劃分為三種財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務指標進行管理和考評，總部無業(yè)務管理部門投資回報經(jīng)過投資業(yè)務組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求企業(yè)價值最大化財務控制法律企業(yè)并購各種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考評，總部普通無詳細業(yè)務管理部門企業(yè)組合協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展經(jīng)過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)日常經(jīng)營運作進行管理各分企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功原因集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術(shù)新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域不足三種不一樣管理模式對比企業(yè)與下屬分企業(yè)關(guān)系發(fā)展目標管理伎倆應用方式示意集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第30頁對于不一樣子企業(yè)應采取不一樣集分權(quán)管理模式，不論哪種模式集團總部都應該明確“331”標準331重大決議資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制訂決議—實施全方面預算管理—經(jīng)營預算—財務預算—資本支出預算運行監(jiān)控管理—報損匯報—審計—集團總部負責企業(yè)重大經(jīng)營決議—對于具備獨立法人地位、由企業(yè)擁有全部產(chǎn)權(quán)全資子企業(yè)，由集團總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決議實施經(jīng)營管理—對于擁有部分產(chǎn)權(quán)控股或參股企業(yè)，企業(yè)按持股百分比參加企業(yè)經(jīng)營工作—對于企業(yè)所屬二級以下子企業(yè)及交叉持股企業(yè)，企業(yè)按照上述諸種方式直接或間接控制或參加經(jīng)營決議三大權(quán)利三大經(jīng)營管理產(chǎn)權(quán)事務管理集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第31頁通常來講，詳細決議權(quán)利歸屬應依據(jù)子企業(yè)定位，以及該項決議特征來定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到企業(yè)久遠發(fā)展決定與行業(yè)關(guān)鍵成功原因高度相關(guān)決議含有規(guī)模效應行為需要統(tǒng)一標準化行為關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略與營運控制行為將對企業(yè)整體造成重大影響高風險決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略與財務控制網(wǎng)絡升級短期決議詳細業(yè)務操作型決議需要作出快速反應決議影響面小，且低風險決定教授型決議網(wǎng)絡維護市場推廣渠道發(fā)展集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第32頁如絕大部分品牌和營銷管理工作應該由集團統(tǒng)一集權(quán)管理

子企業(yè)理由

品牌與營銷企業(yè)品牌管理

企業(yè)品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應保持在各區(qū)域一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應顯著，同時能確保總部充分信息起源產(chǎn)品/市場策略基本策略應保持各地域一致性，應由總部集中控制市場推廣地域子企業(yè)能夠針對地域市場，競爭態(tài)勢靈活應對新業(yè)務開發(fā)關(guān)鍵成功要素應由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務流程基本上應通知業(yè)務流程在各地域一致，但允許部分修正以應對地域性特點產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展基本思緒應統(tǒng)一管理定價關(guān)鍵成功原因，應統(tǒng)一管理舉例企業(yè)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第33頁總之，集團針對不一樣子企業(yè)集分權(quán)程度不一樣，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活最正確平衡點，實現(xiàn)企業(yè)整體和各業(yè)務發(fā)展目標子企業(yè)A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子企業(yè)B子企業(yè)C子企業(yè)D控制與靈活平衡和統(tǒng)一最正確平衡點：由集團戰(zhàn)略和子企業(yè)業(yè)務定位等原因決定集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第34頁集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第35頁集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整程序和內(nèi)容集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第36頁詳細到職能部門設置，y將依據(jù)寧波x戰(zhàn)略要求和業(yè)務特點，按照各職能單位之間依賴程度來設計互動型各職能單位之間合作依賴形式所要求組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q議鏈標準化流程規(guī)章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負責聯(lián)絡角色 非計劃性會議工作小組任務負責組項目經(jīng)理客戶流水線型客戶合作型客戶集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第37頁組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，y將制訂部門職責部門職責示意主要職能：1. 為確保企業(yè)各項經(jīng)營活動正常進行，制訂各項財務管理制度并負責實施。2. 財務預算與核實管理2.1 負責編制財務預算并監(jiān)督財務預算執(zhí)行，及時向各部門提供預算執(zhí)行情況等相關(guān)財務信息；2.2 負責會計核實工作；2.3 負責成本計劃、核實、分析和考評，進行決算分析，提交決算匯報；2.4 參加制訂企業(yè)財務考評指標。3. 資金計劃管理和資金支出管理3.1 企業(yè)資金調(diào)度，合理安排資金使用；3.2 負責全企業(yè)現(xiàn)金流量計劃、預測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計劃；3.3 對資金計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。4. 實施日常出納和會計工作，并進行財務報表編制和統(tǒng)計4.1 財務報表及會計科目明細表編制；4.2 相關(guān)收入單據(jù)審核及賬務處理；4.3 各項費用支付審核及賬務處理；4.4 應收賬款賬務處理；4.5 負責審核會計憑證，編制企業(yè)對外會計報表和內(nèi)部管理報表，并向相關(guān)部門上報統(tǒng)計資料；4.6 進行財務結(jié)構(gòu)以及財務情況分析，為企業(yè)管理層提供決議依據(jù)。5. 稅收和保險工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理企業(yè)保險業(yè)務。6. 固定資產(chǎn)和物資管理工作及賬務處理6.1 負責固定資產(chǎn)清查盤存工作；6.2 負責庫存核實情況匯總分析。7. 負責提出企業(yè)財務各類崗位專業(yè)培訓、技能培訓計劃，并按照相關(guān)部門要求組織實施。8. 承接企業(yè)領(lǐng)導交辦其它工作。部門名稱財務部部門責任人財務部部長直接上級 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第38頁項目第四階段主要內(nèi)容是健全企業(yè)高管激勵體系企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展目標搭建企業(yè)管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化企業(yè)治理機制外部薪酬調(diào)查設計薪酬結(jié)構(gòu)設計股權(quán)激勵方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第39頁考慮到寧波地域經(jīng)濟發(fā)展和人力資源市場情況，寧波x作為一家民營企業(yè)，尤其應該重視吸引人才、留住人才和激勵人才工作此次咨詢項目選取企業(yè)高層管理人員薪酬激勵體系作為突破點高層管理人員集團企業(yè)級管理人員集團企業(yè)部門責任人集團、股份企業(yè)下屬子企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理制訂薪酬激勵體系外部薪酬調(diào)查設計薪酬激勵結(jié)構(gòu)高管股權(quán)激勵方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第40頁高管激勵體系設計標準——責任、權(quán)利、利益與結(jié)果相結(jié)合，培育高層管理人員歸屬感和認同感，分享企業(yè)成長高興高管人員負擔責任與風險關(guān)鍵人員需要能力與素質(zhì)事業(yè)部和地域業(yè)務發(fā)展，銷售額和市場份額擴大成本控制人才培養(yǎng)……含有豐富管理經(jīng)驗行業(yè)知識及其它方面知識久遠發(fā)展戰(zhàn)略眼光優(yōu)異領(lǐng)導作風個人利益與企業(yè)利益相結(jié)合，短期收益與長久激勵約束相結(jié)合集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第41頁在這個標準基礎(chǔ)上，本階段內(nèi)容分為三部分。首先是進行外部薪酬調(diào)查國際標桿企業(yè)薪資研究地方薪酬水平研究國內(nèi)競爭對手薪資水平寧波x薪酬結(jié)構(gòu)和水平y(tǒng)外部薪酬調(diào)研方法和路徑：y行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫支持y訂閱專業(yè)機構(gòu)研究匯報y咨詢案例處理方案國家和地方政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)……集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第42頁第二步是設計高管薪酬組成部分及各部分之間百分比薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻獎年底獎薪酬福利工資年底績效獎金內(nèi)部福利社會保障示意績效工資現(xiàn)金福利其它福利過節(jié)費生日補助婚喪補助其它補助年假產(chǎn)假旅游其它股權(quán)激勵集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第43頁管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)子企業(yè)總、副總經(jīng)理集團部門責任人集團級管理人員基本工資績效工資獎金其它員工級別100%依據(jù)職務類型和級別不一樣，y將設計有針對性薪酬各部分占總額百分比集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第44頁福利結(jié)構(gòu)則依據(jù)當?shù)胤珊蛯幉▁傳統(tǒng)進行設計福利內(nèi)部福利社會保障現(xiàn)金福利其它福利過節(jié)費生日補助婚喪補助其它補助年假產(chǎn)假旅游其它子企業(yè)總、副總經(jīng)理集團部門責任人集團級管理人員示意×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第45頁第三步是設計長久股權(quán)激勵方案。首先需要研究國內(nèi)相關(guān)股權(quán)激勵政策法規(guī)《關(guān)于國有高新技術(shù)企業(yè)開展股權(quán)激勵試點工作指導意見》《中共中央、國務院關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化決定》指出“民營科技企業(yè)是發(fā)展我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)一支新生力量，在我國經(jīng)濟和科技發(fā)展中起到越來越主要作用?！薄霸试S和勉勵技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參加收益分配。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進行試點，從近年國有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定百分比作為股份，獎勵有貢獻職員尤其是科技人員和經(jīng)營管理人員”?！霸试S民營科技企業(yè)采取股份期權(quán)等形式，調(diào)動有創(chuàng)新能力科技人才或經(jīng)營管理人才主動性?！痹凇吨泄仓醒腙P(guān)于制訂國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃提議》中，政府提出：要“主動扶持中小企業(yè)尤其是科技型企業(yè)，促進中小企業(yè)向‘專、精、特、新’方向發(fā)展?！薄耙獮楦黝惼髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造平等競爭環(huán)境，支持、勉勵和引導私營企業(yè)、個體企業(yè)尤其是科技型中小企業(yè)健康發(fā)展?！薄懊銊钯Y本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參加收益分配。伴隨生產(chǎn)力發(fā)展，科學技術(shù)工作和經(jīng)營管理作為勞動主要形式，在社會生產(chǎn)中起著越來越主要作用?！薄霸谛職v史條件下，要深化對勞動和勞動價值理論認識。建立健全收入分配激勵機制和約束機制。對企業(yè)領(lǐng)導人和科技骨干實施年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點?！蔽覈殉雠_勉勵民營科技型企業(yè)進行股權(quán)激勵基本政策集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第46頁然后對比研究各種股權(quán)激勵工具，從中選取最適合寧波x股權(quán)激勵形式股票期權(quán)授予激勵對象一個權(quán)利，激勵對象能夠在要求時期內(nèi)以事先確定價格購置一定數(shù)量本企業(yè)流通股票限制性股票為實現(xiàn)某一特定目標，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票出讓受到限制，只有當激勵對象完成預定目標后，激勵對象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎勵無償贈與激勵對象一定數(shù)量股份，激勵對象自贈與起享受分紅權(quán)，假如實現(xiàn)了預定業(yè)績目標，則取得獎勵股票全部權(quán)。假如沒有實現(xiàn)預定業(yè)績目標，則獎勵股票期末償還企業(yè)，當年分紅無須償還延期支付為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，其中部分屬于股權(quán)激勵收入，不在當年發(fā)放，按企業(yè)股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定時限后或激勵對象退休時，以企業(yè)股票形式或依據(jù)到時股票市值以現(xiàn)金方式支付業(yè)績股票確定一個合理年度業(yè)績目標，假如激勵對象經(jīng)過卓有成效努力后實現(xiàn)了股東預定年度業(yè)績目標，則贈與激勵對象一定數(shù)量股票。業(yè)績股票在一定年限以后才能夠獲準兌現(xiàn)讓激勵對象持有一定數(shù)量本企業(yè)股票，這些股票是企業(yè)無償贈與激勵對象、或者是企業(yè)補助激勵對象購置、或是激勵對象自行出資購置持股計劃集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第47頁結(jié)合x精機企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案，設計企業(yè)股權(quán)激勵方案內(nèi)容確定股權(quán)激勵形式確定股權(quán)激勵對象授予對象業(yè)績考評指標和標準確定行權(quán)價格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時間確定行權(quán)方式確定激勵股票分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵股票交易權(quán)股權(quán)激勵實施方案調(diào)整要求依據(jù)股權(quán)改變，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵股票其它股東權(quán)利確定激勵股權(quán)股東退出機制確定激勵股權(quán)起源……集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第48頁項目背景及目標項目內(nèi)容和思路項目工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第49頁階段一：工作步驟主要工作步驟:項目開啟項目開啟會明確并相互介紹項目組組員，以及項目組組員工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪計劃以及工作內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部管理診療搜集企業(yè)相關(guān)資料，包含年度匯報、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務匯報、各項規(guī)章制度等訪談：對企業(yè)中高層管理人員采取分別訪談，對普通員工采取座談會方式，了解企業(yè)管理工作中存在問題設計調(diào)查問卷，并對調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計分析綜合全部信息，對企業(yè)存在管理問題進行總結(jié)，形成匯報明確企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標明確企業(yè)整體發(fā)展經(jīng)營目標明確各子企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標依據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整項目開啟企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第50頁階段一：主要工作結(jié)果工作結(jié)果項目開啟會資料企業(yè)管理診療匯報企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標匯報集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第51頁階段二：工作步驟依據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:職員持股會改革政策研究研究國家相關(guān)職員持股會改革政策研究地方相關(guān)職員持股會改革政策研究周圍地域職員持股會改革成功案例股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案研究x精機企業(yè)原股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機企業(yè)計劃新股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機企業(yè)新股權(quán)結(jié)構(gòu)改革計劃實施中可能碰到障礙和問題制訂企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配標準及實施方案制訂股權(quán)利益分配標準分配權(quán)轉(zhuǎn)化為全部權(quán)條件和實施方式職員持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配標準及實施方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第52頁階段二：主要工作結(jié)果工作結(jié)果企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案企業(yè)股權(quán)利益分配標準及實施方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第53頁階段三：工作步驟依據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:理順精機企業(yè)和股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)了解當前x精機企業(yè)組織結(jié)構(gòu)了解當前x股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分清兩個組織體系職能和運作要求子企業(yè)調(diào)整和整合依據(jù)子企業(yè)業(yè)務和運作情況，確定子企業(yè)在集團中定位和發(fā)展方向制訂子企業(yè)整累計劃，包含需要合并、撤消子企業(yè)規(guī)范子企業(yè)運作，包含劃分子企業(yè)業(yè)務分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營范圍和市場確定集團企業(yè)管理模式依據(jù)子企業(yè)定位，確定集團企業(yè)對于子企業(yè)管理目標依據(jù)管理目標確定管理集分權(quán)管理標準和不一樣子企業(yè)管理模式制訂針對不一樣子企業(yè)管理權(quán)限劃分方案設計集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制訂各部門部門職責理順精機企業(yè)和股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)子企業(yè)調(diào)整和整合確定集團企業(yè)管理模式設計集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第54頁階段三：主要工作結(jié)果工作結(jié)果集團企業(yè)管理模式匯報集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團企業(yè)部門職責集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第55頁階段四：工作步驟依據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:外部薪酬調(diào)查研究國際同類企業(yè)薪酬標準研究國內(nèi)競爭對手薪酬標準研究地方薪酬水平設計高管薪酬結(jié)構(gòu)設計企業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)依據(jù)職務和級別不一樣，確定薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占百分比設計企業(yè)福利體系設計高管股權(quán)激勵方案研究相關(guān)民營企業(yè)股權(quán)激勵政策和法規(guī)研究對比不一樣股權(quán)激勵工具特點，確定企業(yè)所需采取股權(quán)激勵方式制訂企業(yè)高管股權(quán)激勵方案外部薪酬調(diào)查設計高管薪酬結(jié)構(gòu)設計高管股權(quán)激勵方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第56頁階段四：主要工作結(jié)果工作結(jié)果企業(yè)高層管理人員薪酬激勵體系匯報企業(yè)高層管理人員股權(quán)激勵實施方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第57頁項目提交結(jié)果匯總提交文件階段一項目開啟會資料企業(yè)管理診療匯報企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標匯報階段二企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案企業(yè)股權(quán)利益分配標準及實施方案階段三集團企業(yè)管理模式匯報集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團企業(yè)部門職責階段四企業(yè)高層管理人員薪酬激勵體系匯報企業(yè)高層管理人員股權(quán)激勵實施方案整個項目階段相關(guān)培訓資料（視情況而定）

*注：在項目進行過程中，y將依據(jù)企業(yè)和項目需要，提供2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓。集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第58頁項目背景及目標項目內(nèi)容和思路項目工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第59頁問題分析深入性項目內(nèi)容詳細性雙方溝通及時性員工訪談充分性項目結(jié)果可行性結(jié)果執(zhí)行連續(xù)性y認為項目成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第60頁項目董事和總監(jiān)二名項目經(jīng)理一名項目組員三名支持人員按項目要求配置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注：1、配置寧波x項目人員目標：幫助y項目組與企業(yè)內(nèi)部人員進行溝通；利用企業(yè)內(nèi)部人員行業(yè)經(jīng)驗、對企業(yè)深入了解以及其它成功經(jīng)驗，使項目處理方案更含有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助y項目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為企業(yè)培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)搜集和分析支持，工作地點在y。項目小組人員組成集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第61頁總體項目把握在各階段討論主要提議及方案每個月一次討論項目進程組織內(nèi)部溝通去除項目進程中碰到障礙決議每個月按項目安排訪談安排依據(jù)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間詳細制訂工作計劃領(lǐng)導項目進展日常工作協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

最少每七天一次訪談安排依據(jù)需要隨時溝通非正式溝通搜集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出提議及方案制作相關(guān)匯報文件訪談安排依據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目組員項目董事項目人員職責集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第62頁注：項目正式開啟后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段內(nèi)容和計劃進行調(diào)整項目時間安排共10周時間周1階段一階段二第一次匯報第二次匯報階段四終期匯報2345678910階段三項目開啟企業(yè)內(nèi)部管理診療明確企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標職員持股會改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案股權(quán)利益分配標準及實施方案理順精機企業(yè)和股份企業(yè)組織結(jié)構(gòu)子企業(yè)調(diào)整和整合確定集團企業(yè)管理模式設計集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查設計薪酬結(jié)構(gòu)設計股權(quán)激勵方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第63頁項目背景及目標項目內(nèi)容和思路項目工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第64頁客戶前身是成立于1983年煙臺合成革總廠，是當前國內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)龍頭企業(yè)。WH集團，被列入全國520戶重點支持企業(yè)，并被認定為國家級企業(yè)技術(shù)中心和國家級高新技術(shù)企業(yè)，也是山東省重點企業(yè)集團之一?？蛻舯尘鞍咐唬簓曾為煙臺某合成革集團有限企業(yè)——WH集團提供集團管理模式咨詢服務集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第65頁經(jīng)過訪談和問卷調(diào)研，y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進企業(yè)管理建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致管理模式，明確集團職能定位。建立與管理模式相適應總部部門設置及部門職責。明確總部職能部門和子企業(yè)管理層崗位設置和責權(quán)利關(guān)系。管理模式組織結(jié)構(gòu)建立與管理模式相適應業(yè)務與管理流程。管理流程建立與完善集團績效管理體系。績效管理建立與管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績效考評相適應管理制度管理制度經(jīng)過理順管理結(jié)構(gòu)，為以后IT規(guī)劃與信息化建設奠定基礎(chǔ)。企業(yè)信息化客戶需要處理主要問題集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第66頁在充分結(jié)合先進集團管理理論和WH集團實際情況，基礎(chǔ)上，設計WH集團管理模式，2.依據(jù)集團管理模式，明確集團總部在集團管理中定位，及集團總部與子企業(yè)集分權(quán)關(guān)系；依據(jù)WH集團總部職能定位，設計集團總部組織結(jié)構(gòu)，制訂部門職責，確定崗位職責和職位說明書；設計全方面集團管理流程，制訂和完善相關(guān)管理制度；建立集團總部和權(quán)屬企業(yè)績效考評體系，設計完善集團各責任中心績效考評體系。y處理方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第67頁在整個咨詢項目期間，我們?yōu)榭蛻暨M行了四次培訓：1、WH集團管理模式培訓；2、WH集團信息化建設培訓：3、WH集團業(yè)績評價和員工考評培訓：4、WH集團管理控制系統(tǒng)培訓。y給予客戶其它增值服務集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第68頁YTWH合成革集團有限企業(yè)，是位于煙臺一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)龍頭企業(yè)。為了推進集團信息化建設，保持集團企業(yè)連續(xù)發(fā)展，我們聘請y管理顧問有限企業(yè)進行了《集團管理模式咨詢》項目。在為期兩個月咨詢過程中，y咨詢顧問們在充分溝通基礎(chǔ)上提供方案、培訓方法，不但全方面提升了企業(yè)管理水平而且提升了管理人員管理理念。y顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責，善于結(jié)合客戶詳細情況提供切實可行個性化處理方案，表現(xiàn)了出眾專業(yè)水準。對雙方合作及結(jié)果YTWH十分滿意，此次咨詢將對本企業(yè)長久發(fā)展含有深遠意義?？蛻粼u價集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第69頁NBBF集團有限企業(yè)是一家集文具研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售和國際商貿(mào)服務于一體大型民營制筆集團。企業(yè)成立于1994年，當前企業(yè)注冊資金1005萬美元，現(xiàn)有資產(chǎn)4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。BF集團近幾年銷售額每年增加30％以上，年銷售收入達6600萬美元。BF集團是中國制筆行業(yè)里遠遠領(lǐng)先于其它企業(yè)龍頭企業(yè)。案例二：y曾為寧波某集團有限企業(yè)提供管理體系與人力資源管理提升咨詢服務客戶背景集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第70頁客戶將企業(yè)分成經(jīng)營、生產(chǎn)、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本位主義及其嚴重－各部門只向各自系統(tǒng)領(lǐng)導負責－系統(tǒng)間溝通，經(jīng)常必須經(jīng)過系統(tǒng)領(lǐng)導才能進行－碰到問題，各系統(tǒng)間相互推諉現(xiàn)象嚴重客戶需要處理主要問題(一)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第71頁y打破了客戶“系統(tǒng)”觀念，而代之以分管領(lǐng)導概念；同時推出責任中心考評方案－各分管領(lǐng)導有權(quán)對全部部門或分廠進行考評，打破部門只向“系統(tǒng)”領(lǐng)導負責局面－推行責任中心考評，引入相關(guān)部門相互考評機制，打破各部門各自為政局面－明確考評責任，杜絕推諉責任現(xiàn)象y處理方案(一)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第72頁客戶研發(fā)能力成為企業(yè)發(fā)展瓶頸，理順產(chǎn)品開發(fā)流程是當前客戶當務之急－客戶產(chǎn)品品種繁多，銷售人員一味迎合客戶需求，造成產(chǎn)品開發(fā)任務異常繁重－產(chǎn)品開發(fā)過程中標準化執(zhí)行不力，造成重復開發(fā)覺象嚴重－模具制造廠管理混亂，新開發(fā)模具長久拖延移交時間，造成新產(chǎn)品不能及時面市客戶需要處理主要問題(二)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第73頁y對客戶新產(chǎn)品開發(fā)流程進行了重組，調(diào)整了產(chǎn)品開發(fā)部門組織結(jié)構(gòu)－將原來客戶各種不一樣類型產(chǎn)品完全共享開發(fā)資源情況轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒盗挟a(chǎn)品單獨開發(fā)，統(tǒng)一制模，統(tǒng)一試制樣品開發(fā)模式－新開發(fā)模式讓產(chǎn)品外形和結(jié)構(gòu)設計人員愈加專業(yè)化，提升開發(fā)效率，愈加有利于促進標準化推進y處理方案(二)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第74頁客戶人力資源管理體系不規(guī)范，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關(guān)鍵崗位流動過快，員工責任心差－崗位冗余人員多，人浮于事現(xiàn)象嚴重－沒有績效考評體系，員工沒有主動性－同崗不一樣酬現(xiàn)象較為嚴重－因為企業(yè)文化和激勵伎倆等原因，外來中高層職業(yè)經(jīng)理難以在企業(yè)發(fā)揮主要作用，出現(xiàn)大量人才流失現(xiàn)象客戶需要處理主要問題(三)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第75頁y經(jīng)過深入調(diào)研分析，確定了裁員方案；制訂了員工考評方案，薪酬方案；建立了高管激勵體系，理順了人力資源管理體系－經(jīng)過深入工作分析與現(xiàn)場訪談和調(diào)研，y確定了切實可行裁員操作方案－為客戶建立了一套可操作員工績效考評方案，調(diào)動員工工作主動性－經(jīng)過外部薪酬調(diào)查與內(nèi)部崗位相對主要性評價，確定了對內(nèi)公平，對外有競爭力薪酬體系－為客戶理順了人力資源管理管理制度和流程體系，提升了人力資源管理執(zhí)行力－建立了企業(yè)高管激勵體系y處理方案(三)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第76頁

NBBF集團有限企業(yè)是中國最大民營制筆企業(yè)，98年底開始與咨詢企業(yè)合作，先后聘請了三家國際、國內(nèi)管理咨詢企業(yè)提供咨詢服務，不過他們都折戟沉沙，無功而返。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期，我們經(jīng)過對數(shù)十家國際、國內(nèi)咨詢企業(yè)仔細篩選，最終選擇了中西結(jié)合、實戰(zhàn)派代表——y管理咨詢做為我們合作搭檔，進行了《管理體系與人力資源管理提升咨詢》。在為期三個月咨詢過程中，y咨詢顧問們勤奮、嚴謹、專業(yè)。診療準確，堅持標準，辦法科學可行。不但圓滿完成了項目，而且贏得了企業(yè)富有正義感廣大員工尊敬。讓我們了解了什么是真正管理咨詢。我為我們正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業(yè)素養(yǎng)證實了：

y是中國最出眾管理咨詢企業(yè)!NBBF集團有限企業(yè)總裁：邱智銘年3月5日客戶評價集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第77頁項目概況：客戶成立于年2月，是位于北京中關(guān)村科技園區(qū)一家高新技術(shù)企業(yè)，致力于寬帶多媒體通訊視頻會議技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。企業(yè)成立短短兩年多時間內(nèi)，取得了高速發(fā)展期，其主要產(chǎn)品H.323MCU憑借完全自主開發(fā)知識產(chǎn)權(quán)和卓越性能，成為唯一一家能夠與國際生產(chǎn)同類產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)巨頭相抗衡國內(nèi)廠家，20該產(chǎn)品在國內(nèi)市場擁有率到達了30％以上，已經(jīng)成為我國寬帶多媒體通信領(lǐng)域行業(yè)一匹黑馬。企業(yè)在高速發(fā)展過程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員有效伎倆等管理問題逐步暴露，已經(jīng)顯著制約了企業(yè)深入發(fā)展?？蛻絷P(guān)鍵問題：1.企業(yè)現(xiàn)階段法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層人員責權(quán)不清；2.做為高科技企業(yè)，人才競爭至關(guān)主要，企業(yè)缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員有效伎倆；3.需要建立一套完善績效考評體系。案例三：y曾為某高新技術(shù)企業(yè)提供法人治理結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵人員股權(quán)激勵處理方案集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第78頁y處理方案：1.

完善法人治理結(jié)構(gòu)，深入明確了企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)理層之間權(quán)利和責任，明確了股東、決議者和經(jīng)理層各自充當角色，經(jīng)過制訂股東會董事會議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細則幫助企業(yè)建立了一套科學高效決議機制。2.

幫助客戶設計了表達崗位價值、市場價值而且和績效考評相結(jié)合薪酬體系。3.

依據(jù)平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標基本原理，結(jié)合客戶實際情況，幫助客戶設計了定量和定性相結(jié)合績效考評方案。4.

在關(guān)鍵人員股權(quán)激勵方面，結(jié)合客戶實際情況，引入了干股、期股和業(yè)績股等工具，幫助客戶設計出一套基于業(yè)績開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)今后吸引、保留和激勵關(guān)鍵員工奠定了基礎(chǔ)。y培訓與服務：1.

結(jié)合實際情況，組織了屢次相關(guān)管理理念、知識和技能培訓，為項目方案有效實施提供了充分確保；2.

作為方案實施一部分，項目組在撤離后還堅持進行跟蹤服務，幫助客戶及時調(diào)整實施過程中碰到問題。y項目組所做工作集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第79頁項目結(jié)果：經(jīng)過法人治理結(jié)構(gòu)方案落實，提升了客戶管理層對法人治理結(jié)構(gòu)認識，深入明確了企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)理層之間權(quán)利和責任。經(jīng)過薪酬和股權(quán)激勵方案落實，使關(guān)鍵管理人員利益與全部者利益掛鉤，激勵關(guān)鍵員工與企業(yè)長久奮斗，改變關(guān)鍵管理人員行為，確保關(guān)鍵人員決議長久觀點，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長久價值和業(yè)績連續(xù)發(fā)展。經(jīng)過制訂有效客觀考評標準和考評目標，客戶能夠?qū)Ρ豢荚u者工作表現(xiàn)和工作結(jié)果進行全方面、科學地衡量和評定，并對考評結(jié)果進行合理利用以激發(fā)員工工作主動性和創(chuàng)造性，提升員工素質(zhì)能力和工作績效。另外項目進行期間項目組與客戶充分溝通和培訓也對客戶產(chǎn)生了相當深入主動影響。此次項目成果集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第80頁

客戶評價：

北京DST軟件技術(shù)有限企業(yè)，是一家從事寬帶多媒體通信高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)在高速發(fā)展過程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員有效伎倆等管理問題逐步暴露，已經(jīng)顯著制約了企業(yè)深入發(fā)展，于是委托y開展此次咨詢項目。在為期三周咨詢過程中，y咨詢顧問們憑借豐富咨詢經(jīng)驗和卓越溝通技能，設計出一套完全基于DST實際情況個性化咨詢方案，詳細包含三個方面：1、在完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)方面，明確了企業(yè)股東會、董事會和經(jīng)理層之間權(quán)利和責任，并經(jīng)過完善股東會董事會議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細則建立了一套科學高效企業(yè)決議機制。2、在中高級管理人員考評和薪酬管理方面，在建立有效績效考評體系基礎(chǔ)上設計了一套表達崗位價值和市場價值薪酬體系。3、在關(guān)鍵人員股權(quán)激勵方面，引入了干股、期股和業(yè)績股等工具，為我們建立了一套基于業(yè)績開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)有效吸引、保留和激勵關(guān)鍵人員奠定了扎實基礎(chǔ)。此次項目是在企業(yè)內(nèi)部充分溝通基礎(chǔ)上取得以上結(jié)果，我相信咨詢方案實施對于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠影響。最終我代表企業(yè)全體員工對y管理顧問專業(yè)能力和敬業(yè)精神表示由衷敬意！客戶對此次項目評價集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第81頁項目概況：我們客戶是國內(nèi)規(guī)模最大金屬材料流通企業(yè)之一，總資產(chǎn)逾20億元，年銷售收入近70億元，1995年躋身中國國有企業(yè)500強，年進入全國進出口企業(yè)500強，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)實力和經(jīng)濟效益連續(xù)多年名列行業(yè)前矛。企業(yè)在鞏固金屬材料貿(mào)易基礎(chǔ)上發(fā)展多業(yè)經(jīng)營，企業(yè)現(xiàn)已擁有全資、控股、參股企業(yè)30余家，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范圍包括房地產(chǎn)開發(fā)、服裝加工、期貨經(jīng)紀、賓館酒店等領(lǐng)域。案例四：y曾為某金屬材料流通企業(yè)－ZJJS提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢服務集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第82頁企業(yè)即使在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元化產(chǎn)業(yè)格局，銷售收入逐年攀升，但在詳細發(fā)展上卻碰到了以下主要問題：1、企業(yè)主營業(yè)務－金屬材料流通行業(yè)已開始出現(xiàn)價值流失現(xiàn)象，且近幾年有逐步加緊趨勢，對行業(yè)新經(jīng)營模式進行預測并提升現(xiàn)有經(jīng)營模式提升成為企業(yè)面臨主要問題；2、企業(yè)多元化格局即使初步現(xiàn)成，但沒有一個業(yè)務能組成對企業(yè)實際支撐，且各業(yè)務在本身領(lǐng)域內(nèi)缺乏競爭力，對這些業(yè)務應采取何種發(fā)展思緒、怎樣進行管理；3、企業(yè)長久以來缺乏整體層面戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實施能力，怎樣確保新企業(yè)戰(zhàn)略能得到有效實施并在執(zhí)行過程中逐步完善；客戶關(guān)鍵問題集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第83頁

y處理方案：1、經(jīng)過對現(xiàn)有金屬材料流通行業(yè)價值轉(zhuǎn)移分析，提議客戶改進原有經(jīng)營模式，從以批發(fā)為主銷售模式向經(jīng)過發(fā)展金屬材料增值服務面向直接用戶銷售模式轉(zhuǎn)變；2、在分析各多元化業(yè)務市場發(fā)展前景和企業(yè)當前競爭力情況基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部能力和資源現(xiàn)實狀況，提出了以資本運作進行企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思緒和詳細辦法；3、圍繞主業(yè)增值服務，為企業(yè)選擇了與金屬材料流通有極強相關(guān)性且發(fā)展前景十分遼闊新興業(yè)務，做為企業(yè)未來新利潤增加點；4、結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化，將企業(yè)原有戰(zhàn)略規(guī)劃職能進行了重新歸并和強化，為企業(yè)戰(zhàn)略有效實施奠定了組織上保障；y項目組所做工作集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第84頁本次項目工作成果1、對企業(yè)內(nèi)部能力進行了認真分析，指出了企業(yè)在內(nèi)部管理上存在問題及改進提議；2、為客戶提供了明確主體發(fā)展戰(zhàn)略，明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向；3、向客戶指明了實現(xiàn)戰(zhàn)略努力方向，使企業(yè)得以致力于主營業(yè)務領(lǐng)域關(guān)鍵能力建設；4、進行了組織架構(gòu)及管理模式優(yōu)化設計，保障了戰(zhàn)略有效實施。集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第85頁

y咨詢師憑借豐富咨詢經(jīng)驗和對中國企業(yè)實際情況了解，在對企業(yè)和很多行業(yè)進行深入分析基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，為企業(yè)制訂發(fā)展前景十分遼闊且含有可操作性全新戰(zhàn)略方案，得到了企業(yè)中高層管理管理者充分認可。

y顧問們在工作中所表現(xiàn)出了應有專業(yè)水平和敬業(yè)精神，為員工樹立了榜樣，同時經(jīng)過此次咨詢也對企業(yè)管理工作產(chǎn)生了巨大推進作用?？蛻魧τ诒敬雾椖吭u價集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第86頁項目背景及目標項目內(nèi)容和思路項目工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第87頁y管理顧問企業(yè)介紹y成立于1992年，是中國本土最大和最早管理咨詢企業(yè)之一，總部位于北京，在上海和廣州設有分企業(yè)。截至當前，y擁有400名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。y管理顧問企業(yè)特色表現(xiàn)在西方管理知識和經(jīng)驗與中國豐富實踐珠聯(lián)璧合。y管理顧問企業(yè)擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學院強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。10名合作人擁有證監(jiān)會認可上市企業(yè)獨立董事資格。取得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）和世界銀行（WorldBank）正式咨詢資格。集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第88頁中國第一家專業(yè)商業(yè)風險咨詢企業(yè)中國第一家在香港開設子企業(yè)咨詢企業(yè)中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)吞并案承接企業(yè)中國第一家有限合作制風險投資機構(gòu)創(chuàng)辦者中國第一家獲邀參加世界著名瑞士達沃斯“世界經(jīng)濟論壇”咨詢企業(yè)中國第一家在“哈佛中國評論”年會上演講咨詢企業(yè)中國惟一參加“中國企業(yè)家論壇”首屆年會咨詢企業(yè)中國第一家為抗擊SARS醫(yī)護人員捐資建雕塑咨詢企業(yè)y在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造“第一”集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第89頁當代管理理論傳輸者東方管理方法創(chuàng)造者復雜管理問題處理者成功管理經(jīng)驗總結(jié)者時代管理創(chuàng)新推進者優(yōu)異管理人才培育者幫助中國企業(yè)爭創(chuàng)一流，建立連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵優(yōu)勢y管理顧問企業(yè)使命和宗旨集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第90頁y管理顧問企業(yè)優(yōu)勢在于其強大國際和國內(nèi)背景，以及將西方當代管理理論和經(jīng)驗與中國市場與環(huán)境相結(jié)合關(guān)鍵能力。同國際著名管理咨詢企業(yè)相比，y對中國企業(yè)了解更深入、更全方面，擁有更豐富本土企業(yè)經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗，因而能提供更實用和更有效專業(yè)咨詢服務；與本土管理咨詢企業(yè)相比，y站在更高國際角度，含有豐富國際管理實踐經(jīng)驗和更系統(tǒng)西方管理理論訓練。這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來顯著實際效果又適合企業(yè)特色高質(zhì)量管了解決方案y管理顧問企業(yè)優(yōu)勢y管理顧問企業(yè)五大優(yōu)勢是：1、對西方當代管理精深了解和實踐經(jīng)驗與中國市場豐富管理實踐經(jīng)驗2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學院高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、在中國市場各行各業(yè)近百個管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)專業(yè)信譽和品牌5、以實施性和客戶最終價值最大化為目標過程咨詢集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第91頁y管理顧問企業(yè)團體

y管理顧問企業(yè)擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學院強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好管理和商業(yè)教育背景外，均擁有多年戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第92頁y管理顧問企業(yè)領(lǐng)域包含企業(yè)戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化、業(yè)務流程及培訓等多個方面集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第93頁y經(jīng)驗分布于各行各業(yè)集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第94頁y近期服務過部分客戶集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書第95頁－北京房地產(chǎn)上市企業(yè)－中國某省電力開發(fā)企業(yè)－中國建筑機械集團－北京國家級開發(fā)區(qū)－福建房地產(chǎn)上市企業(yè)－中國西部公路施工上市企業(yè)－河北省級電力施工企業(yè)－中國生物化工上市企業(yè)－中國包裝