海爾集團(tuán)電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第1頁背景注：白色家電指能夠替換人們家務(wù)勞動(dòng)電器產(chǎn)品，主要包含洗衣機(jī)、部分廚房電器和改進(jìn)生活環(huán)境提升物質(zhì)生活水平（如空調(diào)、電冰箱等）。早期這些家電大多是白色外觀，所以得名。四大白色家電制造商：Whirlpool(惠爾浦)GE（通用）

SIEMENS(西門子)

Haier(海爾)海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易企業(yè)，全球員工總數(shù)超出5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)?？鐕?guó)企業(yè)集團(tuán)。1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)初已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏一直以創(chuàng)新企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代時(shí)尚超前戰(zhàn)略決議引航海爾，連續(xù)發(fā)展。年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額1631億元。據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）統(tǒng)計(jì)，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；并進(jìn)入美國(guó)波士頓管理咨詢企業(yè)（BCG）評(píng)選年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”前十名，排名消費(fèi)及零售類企業(yè)第一。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第2頁營(yíng)銷渠道總體上：區(qū)域性——全國(guó)性——世界性發(fā)展早期：依靠商場(chǎng)銷售到店中店建設(shè)自己品牌專賣店（樹立起海爾品牌著名度和信譽(yù)度）在一級(jí)城市建立海爾工貿(mào)企業(yè)（銷售分企業(yè)）（負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厝亢柈a(chǎn)品銷售工作，包含對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商管理）在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店優(yōu)點(diǎn)：取消了中間步驟，降低了銷售通路成本，有利于對(duì)零售終端銷售控制和管理。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第3頁營(yíng)銷渠道

海爾銷售政策傾向于零售商，不但向他們提供更多服務(wù)和支持，還確保零售商能夠取得更高毛利率。

批發(fā)商不含有分銷權(quán)力，留給他們利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率普通僅有3%—40%，不過海爾產(chǎn)品銷量人、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可確保。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第4頁營(yíng)銷渠道百貨商場(chǎng)家電部(傳統(tǒng)、品牌效應(yīng)、無假貨、質(zhì)量有確保)批發(fā)商（快速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)）品牌專賣店（針對(duì)于對(duì)自己品牌有好感或有依賴性目標(biāo)用戶群體而建立）國(guó)外連鎖超市（如沃爾瑪、家樂福，日用具零售，海爾零售量比較低）國(guó)內(nèi)家電連鎖（國(guó)美、蘇寧）電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第5頁銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（1）海爾家電品牌影響力大，幾乎在各大家電連鎖店、傳統(tǒng)大商場(chǎng)、超市、電器專營(yíng)店都占據(jù)著最好展示位置，品牌受眾度高。（2）海爾擁有遍布全國(guó)專賣店，而且還有有力海爾電子商務(wù)購物，對(duì)任何地域用戶購置家電物流配送都能做到快速便捷。（3）海爾分銷渠道是經(jīng)典寬渠道分銷，極少有大型批發(fā)商，所以不會(huì)輕易被某個(gè)渠道商左右。海爾全系列家電以及其品牌影響力，在與渠道商談判中與其它家電品牌相比有著比較強(qiáng)話語權(quán)。（4）海爾集團(tuán)在全國(guó)每個(gè)省都設(shè)有全資子企業(yè)，對(duì)渠道管理比較扁平化，對(duì)渠道終端零售控制力比較強(qiáng)。（5）海爾經(jīng)過20多年專業(yè)化發(fā)展，基本形成了有企業(yè)特色營(yíng)銷體系，對(duì)渠道管理比較專業(yè)化，渠道管理制度比較齊全電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第6頁銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)劣勢(shì)（1）海爾采取是寬渠道運(yùn)作模式，假如在一個(gè)地域出現(xiàn)2家以上經(jīng)銷商，就會(huì)為了爭(zhēng)奪用戶和銷售量，破壞價(jià)格體系或變相降價(jià)，進(jìn)而將利潤(rùn)降低，經(jīng)銷主動(dòng)性也會(huì)降低，甚至?xí)霈F(xiàn)放棄經(jīng)銷海爾家電，而主推其它品牌家電，海爾市場(chǎng)份額將會(huì)慢慢丟失。（2）海爾經(jīng)銷商，尤其是傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)和專賣店對(duì)海爾產(chǎn)品嚴(yán)重竄貨問題非常有意見，對(duì)于竄貨現(xiàn)象處理不力已經(jīng)正在很嚴(yán)重侵蝕著海爾這張貌似強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)。注：竄貨：是經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)動(dòng)，把所經(jīng)銷產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重影響廠商聲譽(yù)惡性營(yíng)銷現(xiàn)象。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第7頁調(diào)查表電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第8頁走向國(guó)際化1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：1997年，海爾集團(tuán)有四大門類產(chǎn)品位居全國(guó)同行業(yè)前3名：電冰箱市場(chǎng)份額30.28%，冰柜為42.10%，空調(diào)為24.11%，洗衣機(jī)為27.68%。由此來看，海爾已經(jīng)占據(jù)中國(guó)白色家電市場(chǎng)領(lǐng)先地位，含有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，能夠進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。2、技術(shù)領(lǐng)先：1992年海爾取得ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，成為中國(guó)家電行業(yè)第一個(gè)經(jīng)過此項(xiàng)認(rèn)證企業(yè)，在技術(shù)上含有其它家電企業(yè)不具備優(yōu)勢(shì)，為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化打下基礎(chǔ)。3、品牌效應(yīng)：質(zhì)量就是企業(yè)生命，海爾堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理，得到了消費(fèi)者認(rèn)同，成為“高質(zhì)量”代名詞。4、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，即使海爾處于領(lǐng)先地位，但想要深入擴(kuò)大市場(chǎng)份額難度很大，所以轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，走出中國(guó)，創(chuàng)建世界品牌。海爾走向國(guó)際化是一個(gè)發(fā)展必定海爾集團(tuán)從1998年開始正式進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，開始了國(guó)際化戰(zhàn)略歷程，到年完成了其國(guó)際化戰(zhàn)略，成功在歐洲，北美，日本站住了市場(chǎng)。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第9頁口號(hào)：海爾國(guó)際化

國(guó)際化海爾

海爾實(shí)施兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第10頁海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略品牌化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第11頁品牌化戰(zhàn)略：要么不干，要干就干第一

1．海爾在創(chuàng)建國(guó)際著名品牌過程中,摒棄了傳統(tǒng)出口誤區(qū),著力在國(guó)際市場(chǎng)上打造“海爾——中國(guó)造”形象,用創(chuàng)造著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。2．在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)早期,海爾采取了“先難后易”出口戰(zhàn)略（海爾先進(jìn)入歐美等在國(guó)際舞臺(tái)上份量極重發(fā)達(dá)國(guó)家和地域（德國(guó)）,取得品牌地位后,再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。）3．提出了“名牌沒有國(guó)界”觀點(diǎn)（先后在102個(gè)國(guó)家搶先注冊(cè)了海爾商標(biāo)、先后拿下了美國(guó)UL,德國(guó)VDE等8個(gè)國(guó)家和地域質(zhì)量認(rèn)證、海爾冰箱、冷柜、空調(diào)器相繼經(jīng)過IS09001國(guó)際認(rèn)證）電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第12頁多元化戰(zhàn)略：海爾文化激活“休克魚”1、依據(jù)企業(yè)能力控制多元化節(jié)奏，量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展，其關(guān)鍵基礎(chǔ)是海爾不停提升企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。2、依據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)。3、針對(duì)不一樣情況采取不一樣進(jìn)入方式。（內(nèi)部發(fā)展、外部并購、以合資合作為主戰(zhàn)略聯(lián)盟）4、進(jìn)入某行業(yè)后，經(jīng)過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國(guó)同行業(yè)前三名以“海爾文化激活休克魚”思緒先后吞并了國(guó)內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更遼闊發(fā)展空間。注：所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行企業(yè)。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)后面，一旦有一套行之有效管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第13頁本土化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略是指為了滿足所在國(guó)市場(chǎng)需求,產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷都做到當(dāng)?shù)鼗?/p>

在海外設(shè)置了10個(gè)信息站、6個(gè)設(shè)計(jì)分部和2個(gè)工業(yè)園(位于美國(guó)和巴基斯坦),專門開發(fā)、生產(chǎn)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)家電產(chǎn)品,建立海外營(yíng)銷企業(yè),推銷海爾產(chǎn)品,按照“先有市場(chǎng),再建工廠”標(biāo)準(zhǔn),在13個(gè)國(guó)家建立了海外工廠,海爾在海外雇員沒有一個(gè)是中國(guó)人,都是當(dāng)?shù)厝?。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第14頁本土化戰(zhàn)略1、能夠利用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)資料和勞動(dòng)力,從而降低生產(chǎn)成本,提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。2、因?yàn)楹Ｍ馄髽I(yè)雇員是當(dāng)?shù)厝?能夠充分發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)。3、在海外設(shè)廠,能夠有效躲避國(guó)際貿(mào)易中非關(guān)稅壁壘。4、本土化能夠處理國(guó)外對(duì)中國(guó)企業(yè)反傾銷問題。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第15頁戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一定戰(zhàn)略目標(biāo),在一定時(shí)期內(nèi)在資源、能力和關(guān)鍵能力等方面進(jìn)行合作。它是競(jìng)爭(zhēng)中合作,合作中競(jìng)爭(zhēng),故又被稱為競(jìng)合戰(zhàn)略。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第16頁戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.縱向聯(lián)合。

比如和世界最大電機(jī)企業(yè)艾默生建立聯(lián)合,海爾就是同它有上游——供貨方聯(lián)合起來,一起滿足最終消費(fèi)者需求,現(xiàn)在艾默生不光給海爾供給電機(jī),而且參加了海爾產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第17頁戰(zhàn)略聯(lián)盟

2、橫向聯(lián)合

即和自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合在一起,交換市場(chǎng)資源,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),最終到達(dá)雙贏目標(biāo)。

以海爾和三洋合作為例,《日經(jīng)BP社》一篇題為“海爾攜手三洋,產(chǎn)品全方面進(jìn)軍日本”報(bào)道說:“當(dāng)前海爾在國(guó)內(nèi)有42家直屬銷售企業(yè),同時(shí)海爾還擁有在國(guó)內(nèi)銷售產(chǎn)品各種經(jīng)驗(yàn),這對(duì)希望在中國(guó)推銷其產(chǎn)品三洋電機(jī)來說是一筆不可多得財(cái)富。而對(duì)海爾來說,與三洋合資成立銷售企業(yè),則是在日本推銷海爾產(chǎn)品一條捷經(jīng)?！碑?dāng)前,海爾產(chǎn)品順利將自己品牌打入日本市場(chǎng),海爾冰箱、洗衣機(jī)在日本著名家電連鎖店上市。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第18頁詳細(xì)改革與創(chuàng)新

張瑞敏曾說：國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門優(yōu)勢(shì)到底在哪呢？“我們劣勢(shì)，就是我們基礎(chǔ)不如人家，包含我們?cè)诩夹g(shù)上，資金上。我們現(xiàn)在最大優(yōu)勢(shì)就是我們速度，第二我們有一個(gè)為了滿足用戶需求創(chuàng)新這種精神?！睗M足客戶需求產(chǎn)品才是真正好產(chǎn)品，海爾與歐美老牌家電商相比優(yōu)勢(shì)就是專注于用戶需求而產(chǎn)生創(chuàng)新精神和開發(fā)速度。海爾還調(diào)整和改造管理模式和組織結(jié)構(gòu)電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第19頁詳細(xì)改革與創(chuàng)新A.改造物流系統(tǒng)-------創(chuàng)造“第三利潤(rùn)源泉"海爾作為一個(gè)在160多個(gè)國(guó)家建立了營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)大企業(yè)，怎樣防止臃腫和遲鈍呢？年，海爾對(duì)本身進(jìn)行了一場(chǎng)艱難改造，他們說自己"革了倉庫命”。他們?cè)趪?guó)際化戰(zhàn)略中，把物流看作海爾“第三利潤(rùn)源泉"。這種物流改變會(huì)帶來整個(gè)工廠運(yùn)作和生產(chǎn)方式改變------全是依據(jù)訂單來采購，依據(jù)訂單來生產(chǎn)，把倉庫改造成一個(gè)立體配送中心。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第20頁詳細(xì)改革與創(chuàng)新B、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

結(jié)構(gòu)扁平化——過去海爾是一個(gè)金字塔式組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)正確是層層上級(jí)?，F(xiàn)在改造成了一個(gè)扁平化組織結(jié)構(gòu)。這種扁平化管理，使得每個(gè)部門每個(gè)員工直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新最終目標(biāo)是把企業(yè)組織內(nèi)部每一個(gè)員工主動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來，或者說為員工創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新空間，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)改變不是為了改變而改變，而是為了最快速度適應(yīng)市場(chǎng)要求。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第21頁詳細(xì)改革與創(chuàng)新C、拉近和市場(chǎng)需求距離

流程再造前定單流程是：供貨企業(yè)把定單先傳到集團(tuán)市場(chǎng)部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車間。流程再造之后，沒有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場(chǎng)需求距離一下子被拉近了。

從這個(gè)流程再造看海爾國(guó)際化是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程而不但僅是一個(gè)短期目標(biāo)。過去海爾口號(hào)是海爾國(guó)際化，那么現(xiàn)在口號(hào)是國(guó)際化海爾。這個(gè)詞次序改變意味著-------海爾各項(xiàng)工作各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，包含質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都要到達(dá)國(guó)際要求、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。然后最終目標(biāo)是形成國(guó)際化海爾，也就是本土化海爾，要融入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)當(dāng)中去，形成三位一體模式，就是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。成為一個(gè)真正世界品牌。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第22頁詳細(xì)改革與創(chuàng)新市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈理論，最早由青島海爾集團(tuán)提出。市場(chǎng)鏈主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中利益調(diào)整機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間業(yè)務(wù)關(guān)系由原來單純行政機(jī)制(即縱向依靠自上而下計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，經(jīng)過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)整運(yùn)行業(yè)務(wù)鏈就是"市場(chǎng)鏈"。

海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造。

海爾市場(chǎng)鏈管理方法在應(yīng)用到國(guó)際市場(chǎng)中，能有效經(jīng)過訂單信息流，物流，資金流將全球供給鏈資源和全球客戶資源相結(jié)合。將銷售和產(chǎn)品制造緊緊結(jié)合在一起，形成國(guó)際市場(chǎng)鏈。經(jīng)過市場(chǎng)鏈同時(shí)流程速度和SST強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值定單，構(gòu)筑關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，不停創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第23頁詳細(xì)改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第一，對(duì)組織顛覆。把原來金字塔型組織顛覆成一個(gè)扁平化組織。海爾有8萬人，現(xiàn)在變成多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。原來很多中層領(lǐng)導(dǎo)沒有了。最近一期《福布斯》說“海爾在毀滅中層”。其實(shí)不是毀滅中層，而是把管理結(jié)構(gòu)給變了，變成多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體變成剛才說平臺(tái)化。平臺(tái)有三部分人組成：一部分是企業(yè)原來各個(gè)部門人，在平臺(tái)上大家是相互協(xié)同關(guān)系，而不是原來研發(fā)、銷售、生產(chǎn)各干各。第二部分是分供方，過去企業(yè)和分供方之間是博弈關(guān)系，現(xiàn)在變成合作關(guān)系。假如分供方能夠幫助創(chuàng)造更高價(jià)值，就能夠得到更高價(jià)值。第三部分是用戶，原來用戶是購置者，現(xiàn)在也能夠稱為“設(shè)計(jì)者”，我們從研發(fā)階段就開始有用戶參加。這就把組織變成了一個(gè)“利益共同體”，原來層級(jí)沒有了，都把它扁平了。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第24頁詳細(xì)改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第二，對(duì)員工顛覆。我們學(xué)習(xí)西方管理，西方管理中一個(gè)員工只接收一個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，甚至有些人說《新約圣經(jīng)》形成了一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)就行。不過現(xiàn)在這種管理不行，員工原來是聽領(lǐng)導(dǎo)，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代員工要聽用戶。員工聽用戶，就要找到用戶是誰。德魯克曾經(jīng)對(duì)企業(yè)提出三問：你客戶是誰？你為客戶創(chuàng)造價(jià)值是什么？你為客戶創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)你結(jié)果是什么？很多企業(yè)回答不出來?，F(xiàn)在不但企業(yè)要回答，每個(gè)員工都要回答，難度非常大。沃頓商學(xué)院教授在八年前跟海爾董事長(zhǎng)張瑞敏說過：張先生你們說法非常好，非常吸引人、鼓舞人，要是做成了海爾就是全世界最好企業(yè)之一，不過我能夠告訴你，你根本做不成。因?yàn)槟阋@么做話，把8萬人全顛覆了，就全亂套了。正因?yàn)檫@一點(diǎn)，他一直在關(guān)注海爾模式創(chuàng)新，到今天為止他把這一模式寫成了案例。這一模式是對(duì)我們傳統(tǒng)觀念顛覆，是非常大挑戰(zhàn)。海爾現(xiàn)在還在推進(jìn)過程中，已經(jīng)探索了幾年時(shí)間，到今天為止還在不停地重復(fù)。這就是一個(gè)試錯(cuò)過程。電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流第25頁“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”定價(jià)策略

海爾集團(tuán)在走向國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)中國(guó)自己名牌時(shí)，一直堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)定價(jià)策略。張瑞敏認(rèn)為，在歐美國(guó)家消費(fèi)者心中，包含中國(guó)在內(nèi)發(fā)展中國(guó)家出口產(chǎn)品，價(jià)廉是一個(gè)主要特點(diǎn)，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)往往經(jīng)過廉價(jià)傾銷打開發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。他認(rèn)為，這種做法不可能在國(guó)際市場(chǎng)上樹立自己名牌產(chǎn)品形象。正確做法必須是反其道而為之，從自己產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家登陸第一天，就要實(shí)施不相上下定價(jià)策略，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格與國(guó)外名牌同類產(chǎn)品價(jià)格去斗爭(zhēng)。西方國(guó)家不認(rèn)中國(guó)產(chǎn)品，無形中也創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。當(dāng)