PAGEPAGE12025年1月19日福建省寧德交通投資集團面試真題及答案解析第一題：引用了習(xí)近平總書記的一句話：創(chuàng)新平臺，國企在創(chuàng)新領(lǐng)域怎么發(fā)揮主導(dǎo)作用？[參考答案]各位考官，考生開始答題。習(xí)近平總書記強調(diào)創(chuàng)新平臺的重要性，國企作為國民經(jīng)濟的重要支柱，在創(chuàng)新領(lǐng)域發(fā)揮主導(dǎo)作用，既是時代要求，也是自身高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。國企應(yīng)立足自身優(yōu)勢，通過搭建創(chuàng)新平臺、整合創(chuàng)新資源、突破關(guān)鍵技術(shù)、培育創(chuàng)新生態(tài)，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新方向，為國家科技自立自強貢獻力量。第一，以創(chuàng)新平臺為載體，整合內(nèi)外部資源，突破關(guān)鍵核心技術(shù)。國企應(yīng)發(fā)揮“出題人”“答題人”“閱卷人”的多重角色，圍繞行業(yè)痛點和國家需求搭建創(chuàng)新平臺：對內(nèi)整合內(nèi)部研發(fā)力量，設(shè)立企業(yè)技術(shù)中心、工程研究中心，如寧德交通投資集團可針對智慧交通、綠色基建等領(lǐng)域，組建跨部門研發(fā)團隊，集中攻關(guān)自動駕駛、低碳建材等技術(shù)；對外聯(lián)合高校、科研院所、民營企業(yè)建立創(chuàng)新聯(lián)合體，形成“產(chǎn)學(xué)研用”協(xié)同機制，例如與福州大學(xué)、寧德時代等合作，共同研發(fā)新能源汽車充電樁與高速公路服務(wù)區(qū)的一體化建設(shè)技術(shù)。創(chuàng)新平臺的核心價值在于打破資源壁壘，讓國企的資金優(yōu)勢、高校的人才優(yōu)勢、民企的市場敏感度形成合力，避免重復(fù)研發(fā)，提高創(chuàng)新效率。例如，某省屬交通國企通過創(chuàng)新平臺，聯(lián)合中科院破解了跨海大橋防腐技術(shù)難題，使橋梁使用壽命延長20年，技術(shù)成果在全國推廣。第二，以體制機制改革為動力，激發(fā)創(chuàng)新活力，讓創(chuàng)新“敢為人先”。國企創(chuàng)新的短板往往在于機制僵化，需通過改革打破“論資排輩”“怕?lián)L(fēng)險”的桎梏：在人才激勵上，實行“項目分紅”“科技成果作價入股”，讓研發(fā)人員享受創(chuàng)新收益，如對攻克關(guān)鍵技術(shù)的團隊給予項目利潤30%的獎勵；在容錯機制上，明確“三個區(qū)分開來”，對創(chuàng)新失敗但符合程序、勤勉盡責(zé)的情況不予追責(zé)，鼓勵大膽嘗試；在決策機制上，賦予科研團隊更大自主權(quán)，減少審批環(huán)節(jié)，如允許研發(fā)項目組自主決定經(jīng)費使用方向。寧德交通投資集團可借鑒“揭榜掛帥”模式，針對高速公路智慧收費系統(tǒng)升級等難題，向全社會公開張榜，無論內(nèi)部員工還是外部單位，只要能解決問題就給予獎勵，讓創(chuàng)新不問出身、只看成果。體制機制的靈活性，能讓國企從“要我創(chuàng)新”變?yōu)椤拔乙獎?chuàng)新”，釋放創(chuàng)新潛能。第三，以產(chǎn)業(yè)升級為導(dǎo)向，推動創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)“從實驗室到市場”的跨越。國企的創(chuàng)新不能停留在論文和專利上，而要與產(chǎn)業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，通過中試基地、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等平臺加速成果落地：對成熟度高的技術(shù)，直接應(yīng)用于自身業(yè)務(wù)，如將5G技術(shù)應(yīng)用于港口調(diào)度，提升運輸效率；對具有市場前景的技術(shù)，通過孵化企業(yè)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式推向市場，如某交通國企將自主研發(fā)的智能交通信號系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓給地方政府，既產(chǎn)生收益又服務(wù)社會。寧德作為新能源產(chǎn)業(yè)聚集地，交通投資集團可聚焦“交通+新能源”融合創(chuàng)新，例如研發(fā)的光伏高速公路技術(shù)，既能發(fā)電又能為電動車充電，先在寧德試點后逐步推廣，形成“創(chuàng)新—應(yīng)用—迭代”的良性循環(huán)。創(chuàng)新成果只有融入產(chǎn)業(yè)，才能體現(xiàn)價值，而國企在成果轉(zhuǎn)化中的“橋梁”作用，能有效打通科技與經(jīng)濟結(jié)合的“最后一公里”。第四，以社會責(zé)任為己任，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新生態(tài)，帶動產(chǎn)業(yè)鏈共同進步。國企的主導(dǎo)作用不僅體現(xiàn)在自身創(chuàng)新，更在于帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游中小企業(yè)共同成長：通過開放創(chuàng)新平臺，向中小企業(yè)共享測試設(shè)備、技術(shù)數(shù)據(jù)，如開放智慧交通實驗室，幫助配套企業(yè)提升產(chǎn)品兼容性；通過標準制定，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)規(guī)范，如制定新能源汽車換電站建設(shè)標準，避免無序競爭；通過人才培養(yǎng)，為行業(yè)輸送創(chuàng)新力量，如與職業(yè)院校合作開設(shè)“交通創(chuàng)新班”，定向培養(yǎng)技能型研發(fā)人才。例如，寧德交通投資集團可依托當?shù)匦履茉串a(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，組織產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新論壇，推動物流企業(yè)、電池廠商、車企共同研發(fā)“綠色物流解決方案”，形成區(qū)域創(chuàng)新集群。國企的這種“龍頭”帶動作用，能讓創(chuàng)新從“單點突破”變?yōu)椤跋到y(tǒng)升級”，提升整個行業(yè)的競爭力。第二題：在多文化，來自多地域的團隊成員，會有什么問題？要怎么讓團隊合作？[參考答案]各位考官，考生開始答題。多文化、多地域的團隊成員雖能帶來思維碰撞和多元化視角，但也容易因文化差異、溝通方式、工作習(xí)慣的不同產(chǎn)生矛盾，影響合作效率。促進團隊合作需從“理解差異、搭建橋梁、凝聚共識、協(xié)同發(fā)力”四個層面入手，將多樣性轉(zhuǎn)化為團隊優(yōu)勢。第一，正視文化與地域差異可能引發(fā)的具體問題，做到“知己知彼”。這類團隊常見問題集中在三個方面：一是溝通障礙，包括語言差異（如方言導(dǎo)致理解偏差）和表達習(xí)慣不同（北方人直爽、南方人委婉，可能被誤解為“態(tài)度不好”或“不夠坦誠”）；二是工作節(jié)奏沖突，如沿海地區(qū)員工習(xí)慣高效快節(jié)奏，而部分內(nèi)陸地區(qū)員工更傾向“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，在項目進度上易產(chǎn)生分歧；三是價值觀差異，如對“集體與個人”“規(guī)則與靈活”的理解不同，北方員工可能更重視“團隊面子”，南方員工更關(guān)注“實際結(jié)果”，在決策時產(chǎn)生矛盾。例如，某跨地域團隊中，福建籍成員習(xí)慣“邊干邊調(diào)整”，而陜西籍成員堅持“先規(guī)劃再動手”，因項目啟動方式不同爭執(zhí)不下；多文化團隊中，少數(shù)民族成員的節(jié)慶習(xí)俗若被忽視，可能引發(fā)情感隔閡。這些問題的核心不是“誰對誰錯”，而是差異未被理解和尊重。第二，搭建溝通橋梁，消除誤解與隔閡，建立“心理契約”。破解溝通障礙需從“主動了解”和“清晰表達”兩方面發(fā)力：在團隊組建初期，開展“文化破冰”活動，如“我的家鄉(xiāng)故事”分享會，讓成員介紹各自地域的風(fēng)土人情、工作習(xí)慣（如“東北人喜歡直來直去，有意見當面提是好意”）；制作“團隊溝通手冊”，標注不同地域成員的溝通偏好（如“與廣東同事溝通可直接談目標，與江浙同事可先談合作基礎(chǔ)”），避免因表達方式產(chǎn)生誤解。針對語言差異，推行“普通話+耐心復(fù)述”原則，重要信息通過文字記錄確認，如會議紀要明確“誰負責(zé)、何時完成”。例如，某團隊為回族成員單獨準備清真餐，為東北成員在冬季團建時增加室內(nèi)活動，這些細節(jié)能讓成員感受到被尊重，從“被動包容”變?yōu)椤爸鲃永斫狻薄贤ǖ谋举|(zhì)是“換位思考”，當成員意識到“對方的方式只是不同，而非針對自己”，誤解便會自然減少。第三，聚焦共同目標，用規(guī)則凝聚共識，讓團隊“勁往一處使”。差異帶來的矛盾，往往因“各有道理卻方向不一”，需用共同目標和清晰規(guī)則統(tǒng)一行動：在項目啟動時，全員參與制定“團隊公約”，明確工作標準（如“每周一同步進度，周五復(fù)盤問題”）、決策機制（如“重大事項投票決定，專業(yè)問題聽技術(shù)骨干意見”）、沖突解決方式（如“有分歧先寫書面理由，再集體討論”），公約需兼顧靈活性（如允許不同地域成員的作息差異）和嚴肅性（如進度節(jié)點必須遵守）。例如，某跨文化團隊約定“用數(shù)據(jù)說話”，在討論方案時不糾結(jié)“誰的想法更好”，而是用市場調(diào)研、成本測算等數(shù)據(jù)對比優(yōu)劣，減少主觀爭執(zhí)。同時，將團隊目標與個人發(fā)展綁定，如“項目成功后，每人可獲得跨地域輪崗機會”，讓成員意識到“合作共贏”比“堅持己見”更重要。規(guī)則的作用不是消除差異，而是讓差異在有序框架內(nèi)發(fā)揮價值。第四，營造“和而不同”的團隊文化，將多樣性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新優(yōu)勢。多文化、多地域團隊的最大財富是視角多元，需通過機制設(shè)計激發(fā)這種優(yōu)勢：在brainstorming（頭腦風(fēng)暴）時，刻意引導(dǎo)不同地域成員發(fā)言，如“請西北同事從成本控制角度提建議，請沿海同事從市場拓展角度補充”；在分工時，結(jié)合成員的地域優(yōu)勢，如讓福建成員對接海外業(yè)務(wù)（利用方言優(yōu)勢），讓內(nèi)陸成員負責(zé)本地資源協(xié)調(diào)（利用人脈優(yōu)勢）。定期組織“跨文化體驗日”，如學(xué)習(xí)對方的方言、嘗試對方家鄉(xiāng)的美食，在生活層面拉近距離。例如，某團隊中，四川成員提出的“靈活應(yīng)變”思路與山東成員的“嚴謹規(guī)