領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)主講：傅在漢電話-mail:fzh816@163.comQQ：517271450湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)東方科技學(xué)院1/401課程概述性質(zhì)與任務(wù)目標與要求基本內(nèi)容

第一章目標第二章團體第三章用人第四章激勵第五章沖突第六章溝通第七章制度第八章理論第九章素質(zhì)第十章創(chuàng)新

實例2/402課程概述領(lǐng)導(dǎo)含義:領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在一定條件下影響、控制、引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)群體目標行為過程。組成要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)伎倆領(lǐng)導(dǎo)與管理行為理論、領(lǐng)導(dǎo)特征理論等權(quán)變理論：不存在一個“普適”領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境產(chǎn)物，即S=f(L,F,E)領(lǐng)導(dǎo)方式S是領(lǐng)導(dǎo)者特征L，追隨者特征F和環(huán)境E函數(shù)。3/403第一章：目標第一步領(lǐng)導(dǎo)第一步是勾畫出你任期滿后情形定量目標定性目標中長久目標、總目標均以定性為主,子目標以定量為主。目標中應(yīng)包含單位文化建馬上精神面貌與風(fēng)氣。領(lǐng)導(dǎo)成功是從定義最終止果開始4/404第四章：激勵二、授權(quán)“下放權(quán)力，就像有效投資一樣，你會得到豐厚分紅”5/405第一章：目標第一步日常領(lǐng)導(dǎo)成功領(lǐng)導(dǎo)一份工作一場演出投入時間投入激情輕易忘記值得記憶麻木盡力冷漠熱心厭煩有意義不愛冒險有些冒險又過了一天又長了一份經(jīng)驗日常領(lǐng)導(dǎo)與成功領(lǐng)導(dǎo)下員工6/406第一章：目標目標作用目標使你果斷目標使你輕松工作調(diào)理化關(guān)系簡單化目標讓人奮進能量來自含有挑戰(zhàn)性目標7/407第一章：目標怎樣確立目標確定目標五條準則定位準確（例：設(shè)計院檔案）歸宿權(quán)明確(簽約用戶與終端用戶。例：醫(yī)院病歷管理系統(tǒng))定義清楚給與激勵與隊員討論目標與資源配置有利于聚集隊員能量限定資源資源是指時間和預(yù)算任何目標都是能被評定8/408第一章：目標怎樣確立目標怎樣與領(lǐng)導(dǎo)或客戶溝通目標重復(fù)往返問題用戶能告訴你他們需要什么你能夠告訴用戶，你所了解目標是什么陳說工作結(jié)果我怎么知道我工作做完了？9/409第一章：目標怎樣確立目標一個主要目標例子上帝以低沉聲音對諾亞說：“用香槐木建造一個方舟，長300腕尺（1腕尺=45.7cm)，寬50腕尺，高30腕尺。在我用洪水毀滅地球之前7個月內(nèi)建好。裝上雄性和雌性各種動物各一對?，F(xiàn)在就開始做吧.”這就是諾亞方舟例子。接下來我們想象一下諾亞還與要與上帝討論什么？10/4010第一章：目標分解目標諾亞方舟計劃子目標伐木工子目標砍600塊香槐木，每塊10英尺長、1英尺寬、3英寸厚。2個月完成木匠子目標將這600塊香槐木裝配成300腕尺長、50腕尺寬、30腕尺高方舟。3個月完成找動物者子目標找到每種動物中最好看、最健康各一對。2個月完成11/4011諾亞方舟木匠裝配里程碑事件行動預(yù)計時間誰來做成本A.完成方舟一邊1.建好了邊幫條a.建造垂直幫條14張三2502.裝好了邊板條b.建造水平幫條10李四2003.建造安裝好了扶手c.釘板條14張三李四754.建造好了底梁d.油漆板條7王五28e.建造安裝扶手2張三15f.釘?shù)琢?張三15g.……4李四王五1212/4012甘特圖（Gantt)時間線（天）05101520253035a建造垂直幫條b建造水平幫條c釘板條d油漆e建造安裝扶手一圖勝千言！13/4013計劃評審技術(shù)圖（PERT)(

關(guān)鍵路徑圖）甘特圖更直觀易懂；路徑圖行動流更顯著路徑圖交叉點等對協(xié)調(diào)各小組關(guān)系很主要上面是決定性路徑在向客戶（上級）匯報時，甘特圖很有效；在處理“假如……怎么辦？”問題時，路徑圖很有用。計算機軟件只是幫助你一個工具，不能代替你思索。DihopeProPM項目協(xié)作管理平臺

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/ａ１４天ｂ１０天ｅ２天ｆ１天ｃ１４天ｄ７天ｇ４天14/4014第一章：目標分解目標橫向分解與縱向分解子目標作用不一樣子目標能夠幫助你確定部門需要誰加入能夠確立準則便于考評工作和獎勵15/4015第一章：目標分解目標確立子目標可能碰到問題子目標有時會不幸地成為障眼物而使人看不見他人子目標及部門總目標所用獎勵制度有損團體精神（例：飛行大隊）有責(zé)任但權(quán)威不夠人們并不是按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事而是按領(lǐng)導(dǎo)檢驗和獎勵辦事16/4016第一章：目標分解目標在子目標基礎(chǔ)上深入分解成檢驗點訂立檢驗點來標明你進步檢驗點就像一個可見任務(wù)提醒者長久稱為里程碑；短期稱為事件行動來完成任務(wù)行動是將你從一個檢驗點帶到另一個檢驗點，再帶到子目標和總目標活動檢驗點等于提供了一張地圖。在迷失方向時幫你重新走入軌道檢驗點是進行慶賀活動認可人們貢獻機會17/4017第一章：目標分解目標確定各種行動關(guān)系行動邏輯次序技術(shù)和資源對次序影響估算時間、成本和其它資源一個比較認可公式完成目標路不止一條應(yīng)該花足夠時間來考慮各種選擇18/4018第二章：團體在目標基礎(chǔ)上組建團體依據(jù)目標選人依據(jù)目標用人（在無選人權(quán)時）二、認識自我為了了解是什么使人們這么做，首先要了解你自己：是什么使我這么做。工作后回顧比重復(fù)10次一樣經(jīng)驗更有用戴爾菲神殿：認識你自己，凡事勿過分19/4019第二章：團體三、認識他人全部行為都是有意義全部人都是可被激勵隊員沒有被激勵，責(zé)任在經(jīng)理不在隊員激勵是把個人目標與工作總目標結(jié)合起來人是互不相同一樣地對待不一樣人是最大不平等20/4020第二章：團體四、領(lǐng)導(dǎo)行為與權(quán)變思維不成熟成熟下屬成熟度高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作低關(guān)系思索：領(lǐng)導(dǎo)與下屬工作關(guān)系、私人關(guān)系？21/4021第二章：團體五、團體活力曲線團體活力資源配置團體競爭力時間

計劃實施終止22/4022第三章：用人夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

—————劉邦23/4023第三章：用人一、不拘一格選人才容才與互補改變下屬觀念不如找一個有觀念人用人所“短”沒有沒有用人才只有沒有用領(lǐng)導(dǎo)垃圾是放錯了地方寶貝賽馬不相馬首因效應(yīng)、近因效應(yīng)與制度選人垃圾是放錯了地方寶貝思索：疑人不用24/4024第三章：用人二、權(quán)衡改變將人才制度將人與權(quán)力將人團結(jié)一致與權(quán)力平衡“打成一片”與距離（刺猬理論）個性與方法韋爾奇活力曲線與末尾淘汰思索：用人不疑業(yè)績(遞減)人數(shù)(遞增)不平衡是動力之源-普里高津25/4025第四章：激勵一、調(diào)動內(nèi)在激情讓隊員感覺這是我們工作，而不是領(lǐng)導(dǎo)或他人。讓隊員感覺到是戰(zhàn)勝自我能力挑戰(zhàn)引導(dǎo)他們分享成就勉勵和利用隊員看法創(chuàng)造性獎勵（認識到金錢局限）把“贊揚”擴展開去人們不會洗租來車優(yōu)異是一個習(xí)慣26/4026第四章：激勵二、授權(quán)權(quán)力起源權(quán)力職位起源獎勵權(quán)力：那個控制你薪水人對你而言擁有獎勵權(quán)力強制權(quán)力：那個能辭退你人對你而言擁有強制權(quán)力正當權(quán)力：那個比你職位級別更高人對你擁有正當權(quán)力“下放權(quán)力，就像有效投資一樣，你會得到豐厚分紅”27/4027第四章：激勵二、授權(quán)權(quán)力起源權(quán)力職位起源權(quán)力個人起源示范權(quán)力：來自于尊重、欽佩教授權(quán)力：來自于專業(yè)知識權(quán)威關(guān)系權(quán)力：來自于情誼盡可能少用職務(wù)權(quán)力，多用個人權(quán)力謙虛不是把自己想得很糟而是根本不想自己28/4028第四章：激勵三、激勵邏輯先我后他邏輯領(lǐng)導(dǎo)者自我激勵領(lǐng)導(dǎo)者激勵被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互激勵先心后智邏輯心：信心、熱情、興趣智：智慧、能力、才華重點是“智”29/4029第四章：激勵三、激勵邏輯3.先激后勵邏輯激在行為之前，是：激發(fā)動機和動力勵在行為之后，是：評價、反饋、強化重點在“勵”：及時、準確、循環(huán)、目標4.先正后負邏輯正激勵：給人激情、動力、自信、夢想負激勵：給人警覺、憂患、反思、理智重點是正激勵30/4030第四章：激勵三、激勵邏輯5.先分后合邏輯先激勵個體，后激勵群體先單一激勵，后綜合激勵重點是個體激勵和單一激勵6.先激勵后凝聚邏輯激勵形成份力；凝聚形成協(xié)力在激勵前提下凝聚，在凝聚基礎(chǔ)上激勵重點是二者結(jié)合31/4031第四章：激勵三、激勵邏輯7.先激勵后約束邏輯激勵多點，約束少點。重點是激勵“用人不疑”與約束8.先保健后激勵邏輯激勵是“增量”；保健是“存量”從群體上說，對人力保健，對人才激勵保健和激勵交替進行9.先制度后藝術(shù)邏輯32/4032第五章：沖突一、沖突是不可防止沖突是一個能量，我們應(yīng)該利用和管理它，而不是防止它沖突結(jié)果可能是好，也可能是壞。關(guān)鍵是我們怎么引導(dǎo)沖突關(guān)于怨言：凡是企業(yè)中有對工作發(fā)怨言人，那家企業(yè)一定比沒有這種人企業(yè)成功。怨言是改變不合理現(xiàn)實狀況催化劑。怨言雖不總是正確，但認真對待怨言總是正確。33/4033第五章：沖突二、四象限原理主要性緊迫性5%-10%70%-80%10%-15%1%-2%34/4034第五章：沖突三、博弈論啟示智豬理論35/4035第五章：沖突四、可能產(chǎn)生沖突各種關(guān)系上級客戶政府監(jiān)管經(jīng)理工作小組工作小組工作小組承包商主辦單位部門主辦單位部門主辦單位部門供給商平行部門平行部門平行部門監(jiān)理36/4036第五章：沖突五、談判直接但不要含有攻擊性為你陳說作序言防止爭論意識到邏輯限制知道你想要什么，而且要求得到它堅定地復(fù)述期望不要證實你是正確防止刺激性語言創(chuàng)造代替性處理方案談判最正確結(jié)果是什么？談判各方都感覺到自己是勝利者37/4037第六章：溝通一、學(xué)會溝通，適應(yīng)人際關(guān)系二、溝通是自信與了解你觀點他人觀點侵略性接收失敗自信性接收接收順從性失敗接收雙方溝通結(jié)果：你想法被采取他人被采取二者折中真