成績(jī):人力資源管理形成性考核冊(cè)專(zhuān)業(yè)： 工商管理 學(xué)號(hào)： 1413001207908姓名： 林芳 河北廣播電視大學(xué)開(kāi)放教育學(xué)院人力資源管理作業(yè)1、選擇題TOC\o"1-5"\h\z1、具有內(nèi)耗性特征的資源是 (B)。A B C卩產(chǎn)資源D物質(zhì)資源2、人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在 (B)A內(nèi)容上B C D3、以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素 ?(A)A B C D4、某企業(yè)對(duì)10名新招來(lái)的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn) 茨I#誅到實(shí)J—八花5000元費(fèi)用請(qǐng)問(wèn)這筆費(fèi)用應(yīng)從人力資源成本的哪個(gè)項(xiàng)目中列支 ?(B)A獲得成本 BCD5、預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類(lèi) 巴 這.m孕源規(guī)劃時(shí)哪一個(gè)步驟?(B)A .資源供給B 山機(jī)術(shù)我為人力齡羔求C D6、A依質(zhì)B 斗丿J C6、A依質(zhì)B 斗丿J C?(C).也想D7、把“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”A.自我中心式、非理性化家族管理是哪一種人力資源管理模式 ?(C)B以人為屮心、理性化川臥聳用D以人為屮心、理性化川臥聳用D門(mén)捉川心心理心化惻臥訂；!8-何入?yún)f(xié)工都u.i確.合業(yè)發(fā)股n標(biāo)⑷結(jié)必作裁力丈現(xiàn)張i<n標(biāo)逹反映」「?以人為川心.理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式的什么特點(diǎn) ?(B)TOC\o"1-5"\h\zA ' BC D廠放代閭門(mén)怎花衛(wèi)9、下面哪一項(xiàng)不是人本管理的基本要素 ?(D)A B C D10 ?(D)A B以激勵(lì)為主要方式C積極廠笈人丿讓◎宗 D

11 ?(B)A BC D 環(huán)航影HH譏制12、人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動(dòng) ?（D）A B CiW計(jì)匸D控今方訐忙13、工作分析中方法分析常用的方法是 （C）。A 事件技術(shù) BCD海桿圖14、管理人員定員的方法是（C）。ABC戊*応皿犬15、依據(jù)個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)判斷把所有待評(píng)價(jià)的職務(wù)依序排列15、依據(jù)個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)判斷把所有待評(píng)價(jià)的職務(wù)依序排列由此珈定毎種工作的價(jià)忙的方法是（C ）。A B闖疔比較辻C、經(jīng)驗(yàn)排序法D卜云叩兮宼二、案例分析1賈！長(zhǎng)也一曲（40分）賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)的。 局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處， 需要改革。但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金 1元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。 因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人則無(wú)借口可依。廠里 400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專(zhuān)覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車(chē)； 還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車(chē)'停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門(mén)，仍難免遲到。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰 20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？但賈廠長(zhǎng)斟酌再三， 這條一定得改，因?yàn)橐辉X(qián)雖少，工人覺(jué)得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從 4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)， 職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道： “遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！ ”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理， 但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來(lái)。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門(mén)，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！”她一邊離去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子？”賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。看來(lái)這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭……問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源人本管理理論加以分析，并且結(jié)合自己?jiǎn)挝磺闆r寫(xiě)出如何貫徹落實(shí)以人為本方針的報(bào)告。答：該案例中賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款， 而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)考慮到導(dǎo)致工人遲到的客觀情況，取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上，賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心職工，并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。我認(rèn)為賈廠長(zhǎng)可以從以下幾個(gè)方面入手解決目前遇到的困難：1、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體從來(lái)都不是消極地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為主動(dòng)或被動(dòng)、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度。2、 改善職工的工作及生活環(huán)境。加強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè)，如為解決工人排隊(duì)洗澡的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問(wèn)題，興建家屬宿舍；為解決職工小孩無(wú)人帶問(wèn)題，建設(shè)配套托兒所，已解決職工的后顧之憂，。3、 在管理中應(yīng)以激勵(lì)為主要方式，管理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因刺激人們相應(yīng)的需求，通過(guò)滿足工人們的需求以激勵(lì)他們，從而提供他們工作的積極性。4、培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，提高領(lǐng)導(dǎo)自身的影響力和增強(qiáng)威信，并引導(dǎo)員工參與管理。對(duì)于新制度形成前要廣泛聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，發(fā)揮員工的參政議政意識(shí)，在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動(dòng)員，營(yíng)造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。5、積極開(kāi)發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)合理考慮性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)。以上幾點(diǎn)也正是本公司一直以來(lái)崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會(huì)，讓員工積極主動(dòng)參政議政，而企業(yè)也努力營(yíng)造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環(huán)境同時(shí)還有員工的休閑娛樂(lè)區(qū)，讓員工在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進(jìn)而提高工作效率?？偠灾吮竟芾硎乾F(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性， 才能發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高工作效率。三、例分析題2:工作職責(zé)分歧（30）一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周?chē)牡孛嫔稀?車(chē)間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。 車(chē)間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文是工作說(shuō)明書(shū)里也沒(méi)有包括這一類(lèi)工作。車(chē)間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車(chē)間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類(lèi)人員的工作說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定： 操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔， 使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務(wù)工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工， 如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有明確寫(xiě)明包括清掃工作；勤雜工的工作說(shuō)明書(shū)中確實(shí)包合了各種形式的清掃；但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開(kāi)始。問(wèn)題：⑴對(duì)于服務(wù)工的投訴 ？有何建議？（2） 如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生 ？（3）你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處 ？答：1、接受服務(wù)工的投訴，給予服務(wù)工工作補(bǔ)貼。建議：在工作說(shuō)明書(shū)中明確任務(wù)、注意時(shí)間安排。2、 進(jìn)行工作分析，重新審核所有的工作說(shuō)明書(shū)，并完善，使工作說(shuō)明書(shū)有明確的工作任務(wù)條件和時(shí)間，同時(shí)具有一定的機(jī)動(dòng)性、靈活性。因此應(yīng)增加這樣的條文：1） 對(duì)操作工來(lái)講，工作時(shí)間要保持機(jī)床周?chē)那鍧?，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車(chē)h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)上報(bào)。2） 對(duì)服務(wù)工和勤雜工：要完成車(chē)間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。3、 改進(jìn)之處：1） 根據(jù)實(shí)際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行。2） 加強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身綜合素質(zhì)，樹(shù)立正確的管理觀念，應(yīng)以制度公平公正待人，而非按個(gè)人作風(fēng)行事。3） 在工作分析時(shí)應(yīng)讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)人力資源管理作業(yè)2TOC\o"1-5"\h\z1影響招聘的內(nèi)部因素是(A )。ABC法性旳血揑2、招聘中運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)頻率最高的是 (B)。A管理游戲 B C3、甑選程序中不包括的是 (C)。C尋找候選人A填寫(xiě)申請(qǐng)表B C尋找候選人4 (A)A 崗前F訓(xùn) B 訓(xùn)C離崗訓(xùn)D5屮為出裟『紡今介油-些卅總根總訂氐#發(fā)二匸歲某浪也」曲丁討論的憶川方式是(B)。A B歹出去C仃“扮沃法D欒爼分析法6、崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本 ?(B)A B C DM瞎汀7、使分配公正合理 m工毎e陽(yáng)八izmt沏對(duì)價(jià)f「頁(yè)就和川氏還「總觀、范昭、數(shù)量化的評(píng)估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容 ?(B)A 績(jī)效評(píng)估 B口務(wù)評(píng)價(jià)C人員「'丿血】攵丄川凹： D 力資源規(guī)劃的制定8、人盡其才 八狀川-“主要表現(xiàn)口懇分湘那一方11『3農(nóng)？(C)A組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) B 人力資源規(guī)劃的制定 C人員的選拔與使用 D/■■ii'lli-劃的制定9、在招募、選擇、錄用和安置員工的過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用稱(chēng)為 '■A)TOC\o"1-5"\h\zA 人力資源的獲得成本 B C D人力資源蘇障成木10、通過(guò)人員分析 ?(A)A準(zhǔn)備階段B C迄攔『［殳 D簡(jiǎn)、招工簡(jiǎn)章 ？(B)A籌劃與準(zhǔn)備階段 B '越‘專(zhuān)與匕幺階段C 考檢耳朮比階」爻 D置階段12、程序的變化性比較有限工作性質(zhì)杲半屯父性的需娶一些決茉運(yùn)作。這是--和什么樣的培訓(xùn)策略?（B ）A 日常工作B按汨ii說(shuō)切勺二忙C工作撫作稈序仃變比 D計(jì)亂和操作復(fù)雜的工作13、考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)分為(C）個(gè)階段。A4 B 5C6 D、 714、方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化的方法是 （B）A加權(quán)B C賦分D15、 比較判斷法包括（A）A B c收如介號(hào)泮汰DH標(biāo)手級(jí)號(hào)泮法二、例分析飛龍集團(tuán)征人才隊(duì)機(jī)建設(shè)匕的失逞（40分）1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有 75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)， “牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)： “大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上TOC\o"1-5"\h\z登出一則廣告一一飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整， 然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門(mén)思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱(chēng)“寶貴財(cái)富”的是他自稱(chēng)為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤” 。⑴沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除 1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)， 竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章； 一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)，由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門(mén)阻礙、 破壞、停滯了強(qiáng)人才部門(mén)快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況， 趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門(mén)、關(guān)鍵部門(mén)、緊需部門(mén)對(duì)成熟人才的招聘和使用， 導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專(zhuān)業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別分析。答：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來(lái)對(duì)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求，科學(xué)地預(yù)測(cè)環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開(kāi)發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的一系列活動(dòng)。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)備人才。案例中的的飛龍集團(tuán)在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下，人才結(jié)構(gòu)不合理，部門(mén)發(fā)展不均衡。因此，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對(duì)本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測(cè)，并根據(jù)內(nèi)部及市場(chǎng)情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測(cè)，合理配置人才，從而使人才的供需達(dá)到平衡。二、該公司缺少合理的人才流動(dòng)機(jī)制（人才的招聘與淘汰機(jī)制）1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道。我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩種方式可以是外部招聘為主，內(nèi)部選拔為輔，根據(jù)職位的特點(diǎn)與性質(zhì)選取合理的渠道，這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動(dòng)，企業(yè)才能不斷地補(bǔ)充新血液、新力量，同時(shí)又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的積極性。但飛龍集團(tuán)沒(méi)有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的，而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過(guò)程通常包括確定需求、制定招聘計(jì)劃、招募甄選、錄用、評(píng)估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)步驟：簡(jiǎn)歷篩選、初步面試、筆試測(cè)評(píng)、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評(píng)價(jià)所招聘的人才，才能保證人才的質(zhì)量。而飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收，根本無(wú)科學(xué)而言。3、應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。人才“能上能下”，要對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會(huì)，對(duì)于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應(yīng)予以提拔，以做激勵(lì)。而對(duì)于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn)，或予以降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持同一步調(diào)，進(jìn)而確保企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。總而言之，科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動(dòng)機(jī)制是保證企業(yè)市場(chǎng)地位的力量之源。三、案例分析2：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（30分）1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門(mén)，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門(mén)向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門(mén)的許多工作任務(wù)自動(dòng)化如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門(mén)所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門(mén)的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門(mén)的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)，不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門(mén)同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、 培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班、錄象教學(xué)、講座以及書(shū)籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主要是利用書(shū)面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。答：我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門(mén)雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)組織者的確定、培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面來(lái)加以分析。培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀，提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過(guò)程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問(wèn)題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因?yàn)榕嘤?xùn)實(shí)施前必須先考慮以下工作：首先，培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求，考慮為什么需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)內(nèi)容，員工培訓(xùn)的內(nèi)容無(wú)非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)者在通過(guò)培訓(xùn)需求明確了誰(shuí)需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問(wèn)題之后就要著手制定培訓(xùn)計(jì)劃。而在這個(gè)環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo)，繞后確定培訓(xùn)對(duì)象及培訓(xùn)方式，最66、由若干個(gè)工資部分組合而成的工資形式稱(chēng) （D）。后才落實(shí)實(shí)施主體。1培訓(xùn)目標(biāo)則是制定規(guī)劃和計(jì)劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識(shí)和技能（如：計(jì)算機(jī)技術(shù)和人際交往技能） ，作為具體的培訓(xùn)目標(biāo)。2、 波音公司本次培訓(xùn)對(duì)象是所有員工。3、 員工培訓(xùn)的方式類(lèi)型而言，有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類(lèi)型。波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門(mén)所有員工都需掌握， 所以建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采取崗前培訓(xùn)形式。4、 實(shí)施主體，根據(jù)實(shí)施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。因?yàn)椴ㄒ艄颈旧碛泻芡暾呐嘤?xùn)部，而本次培訓(xùn)對(duì)象受教育程度參差不齊、 崗位也不同，內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時(shí)培訓(xùn)部也有能力， 若不利用該部門(mén)，會(huì)浪費(fèi)公司資源，增大培訓(xùn)成本；但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓(xùn)的人員很多，若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn)， 就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度，聘請(qǐng)外部咨詢公司可解決這問(wèn)題；同時(shí)外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手，可優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 因此建議波音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部咨詢公司合作，共同對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)比較合適。因此，我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對(duì)的， 而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)，縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最合適。人力資源管理作業(yè)3一、選擇題（請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案 ）（每小題2分，共30分）TOC\o"1-5"\h\z1基本工資的計(jì)量形式有 （B ）。A BC D 宦蝕工賢和提成工資2、下列特點(diǎn)的企業(yè)哪個(gè)適宜采取計(jì)時(shí)工資 ?（C）A. BC D門(mén)剳化、權(quán)械牛桿伐較丘3、下列特點(diǎn)的組織和工種哪個(gè)適宜采取崗位工資制 ?（C）A BcM試和拽筆從求至別小d不X卡TvZ〔忖功蘭出小4、可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)劃分依據(jù)的是 （C）A B 好壞C D5、人門(mén)時(shí)」一技世市刖陽(yáng)龍貢獻(xiàn)不訂％!員工徃丄制「 口訃技詭工資?卜列那川類(lèi)球冷工資結(jié)合起來(lái)使用?（B）A B C沽枸―資D浮功T資6 .116、由若干個(gè)

A茄螢工說(shuō)制 B崗位工說(shuō)芒C技琵工說(shuō)制 D7匚椅工說(shuō)芒D 介理化:適;《髪7、下列獎(jiǎng)金哪些屬于長(zhǎng)期獎(jiǎng)金 ?(CD 介理化:適;《髪ABC8、茁跖刀按弟収虬二則旺宵戛頃那卍芳動(dòng)為主要依據(jù)同時(shí)考慮哪幾種勞動(dòng)來(lái)進(jìn)行分配?(A)A B潛也勞期物忙勞皐和淤門(mén)j%!；C D物化苛衣沈動(dòng)苛軌和同泌肓裁TOC\o"1-5"\h\z9、工作評(píng)價(jià)是指通過(guò)確定崗位的什么來(lái)劃分崗位等級(jí)及相應(yīng)工資的方法 (B)。A B C D10、各種字詞的聯(lián)想測(cè)驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心理測(cè)驗(yàn)的方法 ?(C)A筆測(cè)驗(yàn)B C D11、框和勞沏以雜卍圧蕖屮丄曜確和肓我小犬丸分等銭眾即等皺亞&工說(shuō)劭準(zhǔn)。這是一種什么工資制度 ?(A)A B C結(jié)椅工說(shuō)總D?釦川士二貿(mào)廿度12、 我國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)制度體系主要包括一一、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等內(nèi)容。(A)A B就汁保險(xiǎn) C牛?匯侃腎13、 失收保險(xiǎn)基會(huì)詢籌応主艮仃以卜二個(gè)原則 IB)、無(wú)償性原則、固定性原則。A 直川虹則 B強(qiáng)廳鬥C14、 川國(guó)苛戲空土二牛L作和A木,京則黒(1)安全第一門(mén)!陸為.i:(2)保護(hù)員工在勞動(dòng)TOC\o"1-5"\h\z過(guò)程中的安全與健康；(3)(B) 。A BC .15、 苛頂劃I瑕再?gòu)d代皿牡玉我也莎辦厲門(mén)規(guī)主試「期杲匸厶扭匯(B)A4個(gè)月B6個(gè)月C8個(gè)月D10個(gè)、案例分析天龍航空食品公司的員工考評(píng)(30分)羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站每站有1名主任負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷(xiāo)售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員采購(gòu)全部原料并按客戶要求的規(guī)格烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃編預(yù)算監(jiān)控分管指定客戶的銷(xiāo)售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年主要是巡視各供應(yīng)站了解業(yè)務(wù)情況熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視他收獲不少也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專(zhuān)后來(lái)就進(jìn)了天龍從廚房帶班長(zhǎng)干起三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。近一年的接觸羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則他太愛(ài)表現(xiàn)自己了做了一點(diǎn)小事也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的年度考績(jī)表總體評(píng)分是10級(jí)制，10分是最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、中等；3一4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片。他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告、飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè)6分。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。問(wèn)題:⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法⑵羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎⑶天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答：1、羅蕓給馬伯蘭等的考評(píng)是運(yùn)用了印象考評(píng)法。 先有分?jǐn)?shù)后才考慮評(píng)價(jià)的依據(jù)。2、羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。老馬不服氣有令人信服的理由：（1）印象考評(píng)法沒(méi)有有效地績(jī)效考核系統(tǒng)，容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感。我認(rèn)為在績(jī)效考核中要達(dá)到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效地績(jī)效考核系統(tǒng)，而有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須要明確性、敏感性、一致性、準(zhǔn)確性、可接受性及實(shí)用性等特點(diǎn)。而羅蕓對(duì)老馬的評(píng)價(jià)沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其沒(méi)有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績(jī)，如老馬與客戶及下屬關(guān)系好，客戶忠誠(chéng)度高，能帶出有能力的下屬。過(guò)分放大老馬的缺點(diǎn)。（2）同時(shí)績(jī)效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進(jìn)行，不能隨性而行。開(kāi)展績(jī)效考核前必須要先界定績(jī)效，也就是說(shuō)有哪些績(jī)效是企業(yè)要求達(dá)到的，然后設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)，完成了這兩個(gè)步驟后才會(huì)具體實(shí)施。（3）考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說(shuō)了算，而是要對(duì)考核者做一個(gè)360度的客觀評(píng)價(jià)，如考核者不僅僅是被考核者的上司，既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽(tīng)取多方的評(píng)價(jià)，這樣說(shuō)得出的結(jié)果才有可能做到客觀、公正。3、天龍公司的考評(píng)制度在績(jī)效評(píng)估體系方面需要改進(jìn)。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。建議該公司做如下改革：（1）由印象考評(píng)法改為績(jī)效考評(píng)法中的行為錨定法。 管理者首先確定需要評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)；第二，運(yùn)用關(guān)鍵事件法為每個(gè)績(jī)效指標(biāo)撰寫(xiě)一組關(guān)鍵事件；第三，為每個(gè)關(guān)鍵事件確定一個(gè)績(jī)效等級(jí)；第四，對(duì)不同關(guān)鍵事件按照其績(jī)效等級(jí)進(jìn)行排序；第五，制定行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表；第六，根據(jù)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)員工的工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況及被考核的崗位，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。使用行為錨定法考評(píng)出來(lái)的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的。（2）做好考評(píng)人員的培訓(xùn)工作，讓考評(píng)人員清晰地了解績(jī)效考核的目的，并讓考評(píng)人員對(duì)考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。（3）做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說(shuō)明績(jī)效考核的結(jié)果是用于確定獎(jiǎng)金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數(shù)。三、案例分析：一家百貨公司的工資制度 （40分）我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入， 90％是效益工資和技能工資。其中， 技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷(xiāo)售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取 2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體 做法如下。公司對(duì)商品柜組：柜組工資=柜組銷(xiāo)售額工資+柜組利潤(rùn)工資-公司 對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷(xiāo)售額工資=柜組實(shí)際完成銷(xiāo)售額X提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷(xiāo)售額工資占全部銷(xiāo)售額工資的 70%,經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷(xiāo)售額工資占全部銷(xiāo)售額工資的 50%。柜組利潤(rùn)工資=柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額X提取比例； 經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的 30%,經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的 50%。柜組完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的,可提取全部利潤(rùn)工資,完不成的,每差1%減人均工資的1%；超額完成的,超10%以下的每超1%增1%的人均工資,超額完成 0%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資=營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)售額工資+營(yíng)業(yè)員利 潤(rùn)工資-柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額， 其中，營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)售額工資=個(gè)人實(shí) 際完成銷(xiāo)售額X提取比例；營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng)月銷(xiāo)售指標(biāo)的70%,如連續(xù)兩次完不成,則下崗一次,拿該公司所在市規(guī)定的最低工資,下崗兩次,則解除合同。問(wèn)題：⑴該百貨公司實(shí)行什么類(lèi)型的工資制度？⑵分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。答：1、該百貨公司實(shí)行績(jī)效工資制?？?jī)效工資實(shí)際是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)工資,常見(jiàn)的形式有激勵(lì)工資、績(jī)效增薪、收益分享、所有權(quán)計(jì)劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個(gè)人績(jī)效為依據(jù)的激勵(lì)工資制度和以集體績(jī)效為依據(jù)的收益分享制度的二級(jí)績(jī)效工資制度。2、該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用1）激勵(lì)工資的特點(diǎn)和作用：首先,激勵(lì)工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)量、銷(xiāo)售量等實(shí)物依據(jù),比較客觀；其次,激勵(lì)工資是一次性發(fā)放的工資,他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵(lì)員工個(gè)人的工作積極性,有利于工作效益的提高,充分體現(xiàn)多勞多得的原則；有利于員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)保持一致。2)收益分享工資制度的特點(diǎn)和作用：收益分享制，是指根據(jù)一定績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成情況，把超過(guò)績(jī)效指標(biāo)的部分按照一定比例支付給員工的制度。 收益分享制的工資增加來(lái)源單純與部門(mén)收益掛鉤，不以企業(yè)的支付能力為依據(jù)，不利于企業(yè)控制勞動(dòng)力成本；把員工利益和組織利益結(jié)合起來(lái)，并強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)步有賴于員工個(gè)體和群體的貢獻(xiàn)， 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，由于強(qiáng)調(diào)集體的績(jī)效因此對(duì)高績(jī)效的員工而言吸引力顯得不足； 容易滋生部門(mén)主義，部門(mén)內(nèi)團(tuán)結(jié)，部門(mén)間合作差。人力資源管理作業(yè)4一、判斷正誤(正確的在題前的括號(hào)中劃"錯(cuò)誤的劃x何小題1分共10分)(V)1、以人性為核心的人本管理包括企業(yè)人、環(huán)境、文化、價(jià)值觀四個(gè)方面。(V)2、現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開(kāi)發(fā)的過(guò)程。(V)3、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，人是管理活動(dòng)的主體，又是管理活動(dòng)的客體。(V)4、工作分析的結(jié)果是職務(wù)說(shuō)明書(shū)。(V)5、“經(jīng)常敲擊熱水瓶”的描述句遠(yuǎn)不及“每八小時(shí)內(nèi)敲擊熱水瓶六小時(shí)”的描述句。(X)6、定額與定員不相關(guān)。(V)7、通過(guò)人才交流中心選擇人員，有針對(duì)性強(qiáng)且費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于如計(jì)算機(jī)、通訊等熱門(mén)人才或高級(jí)人才效果不太理想。(X)8、培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說(shuō)的開(kāi)發(fā)，二者在內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)方面都是一致的。(V)9、榜樣的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心。(X)10、員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。二、單項(xiàng)選擇題(每小題1.5分共15分)1、 基礎(chǔ)上提出來(lái)的?(A)。A B禮會(huì)人 巳自我實(shí)現(xiàn)人 D上雜人2、人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在 (B)。ABC D3、th幻日?！刚谊?yáng)邛掛二燈忡中丄垃門(mén)訂耒明現(xiàn)代人力資源xi!把人看成什么?(A)。ABC「只 D犧井4、 (D)。A B 方式C枳服廠發(fā)人必舄源 D5、影響招聘的內(nèi)部因素是（A）。A個(gè)戸業(yè)汨須￡玻CBD 宋觀訓(xùn)腔6、甑選程序中不包括(B)。AB氐位安排C亍…戈仗進(jìn)人D?公文處理7、下列方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化方法的是 （B）。A B C D8、為了使同一技能而實(shí)際勞口血亂帀i訂勺刀工耳得比可計(jì)技紇二資丄j卜冽即也類(lèi)用旳工資結(jié)合起來(lái)使用（A）。A B C沽向-慣D浮動(dòng)工鷲9、我國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)制度體系主要包括 （A）、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等內(nèi)容。A弄老保陥 B就訃保險(xiǎn)C工汨呆障 DftHiH呆除10、中國(guó)勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的基本原則是： ⑴安全第一，預(yù)防為主；（2）保護(hù)員工在勞動(dòng)過(guò)程中的安全與健康；（3）（B）。A只訂玄個(gè)不管匚工 B管牛.產(chǎn)必須管安全CD安全必須皐賈工門(mén)山營(yíng)三、多項(xiàng)選擇題（每小題3分共30分）1、為人本管理理論提供理論支持的是下面哪幾種理論 ?（CDE ）A B C （群）關(guān)系學(xué) DE以人為本理論2、 （ABC）A B C D E激皿氐3、人力資源管理軟件人性化設(shè)計(jì)的特點(diǎn)主要 （BCD）TOC\o"1-5"\h\zA B C D4、人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)行工資調(diào)查。 這一職責(zé)由下列任務(wù)所組成（ABCE ）A BC D弓叮弋宓討論鑒匸金E F5、 問(wèn)也井棧川T1HW分mi除二忙川不必孌怡環(huán)匸一般哪兒個(gè)m（ABCD）A B好2處慳c該」引出心門(mén)罰必?zé)隓同謬做計(jì)叭E蟲(chóng)件么川［丄「世這項(xiàng)淙寸6、 招聘策略包括哪些內(nèi)容？（ABCDEF）A BC召也時(shí)」1的頂衛(wèi)DE召旳性銷(xiāo)成略 F捫即」評(píng)祈利I招聘附扌IXT柞安卅7、Aii「工七期的人力資頑招與工作實(shí)我川I更業(yè)門(mén)TV河實(shí)di-j惋這7肚它匸足（ABCDEF）Aiil詼法 E3測(cè)匾法C評(píng)價(jià)屮心法D個(gè)人信息法E背方;檢驗(yàn)法F知刖法8下面各種方法有哪些是培訓(xùn)能用到的?(ABCDEF)A講授逑 B們“投泊法 CD觀怫E3枉孜,亍敢F游戲和模擬工具訓(xùn)練法9、按考評(píng)主休戈〔分町吐員工占■前娠呷腳分戍護(hù)匕種姿?（ABF )ABC個(gè)人考評(píng)D存怵考ZE盯級(jí)考試F10、 以將一個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為以下哪幾個(gè)不同的階段？（ABCDE）A B C確立階段 D維捋滬茂E卜車(chē)竹丈四、案例選擇題： 阿崑J公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（爸小問(wèn)4分，共12分）阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。 公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。 為了確保成功，還需要仔細(xì)地對(duì)個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計(jì)劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是：它將一個(gè)工作小組集中在一起，共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng)。這個(gè)工作小組包括高層經(jīng)理人員 （得到了人力資源部門(mén)的大力支持）；另外，工作小組的每一個(gè)成員要對(duì)他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會(huì)”。通過(guò)職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)， 500多個(gè)來(lái)自阿莫可公司各個(gè)階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。 阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco'sCareerManagementSystem,ACM）化了兩年半的時(shí)間才形成。它有四個(gè)關(guān)鍵的組成部分： （1）教育；（2）評(píng)估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個(gè)企業(yè)的高層管理組通過(guò)召開(kāi)動(dòng)員大會(huì)而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個(gè)稱(chēng)之為“開(kāi)發(fā) ACM”的半天自愿教育計(jì)劃。ACM的第二個(gè)組成部分是評(píng)估 訓(xùn)會(huì)議完成的。在這個(gè)會(huì)議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。 員工可以在兩個(gè)評(píng)估小組之間進(jìn)行選擇： 一個(gè)主要集中在當(dāng)前的技能上；另一個(gè)稱(chēng)為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來(lái)的職業(yè)計(jì)劃和工作豐富上。 在這兩個(gè)

工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識(shí)別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。發(fā)展是ACM的第三個(gè)組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論。 員工要將完成的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃帶到會(huì)議上來(lái)，時(shí)管理者也要帶來(lái)一個(gè)表述清晰的團(tuán)對(duì)發(fā)展計(jì)劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。最后，ACM要將能夠測(cè)量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于 ACM的目標(biāo)是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起， 所以要根據(jù)對(duì)小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量。阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識(shí)。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點(diǎn)對(duì) AMC的實(shí)施是非常關(guān)鍵的：1為了獲得來(lái)自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。2、 必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè)“適合于人人”的方法。3、 至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計(jì)和完善一樣重要。4、 職業(yè)管理必須同其他人力資源的實(shí)際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓(xùn)，以形成強(qiáng)化組織和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)同作用。5、 這個(gè)系統(tǒng)的最終目標(biāo)一一讓人匸h射I訓(xùn)使亠少冷一口＞1寸長(zhǎng)期：；汨即