現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計主講：彭榮模

現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計主講：彭榮模

目錄薪酬概念與薪酬策略薪酬設(shè)計流程與方法薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資標準及發(fā)放加班工資計算與發(fā)放績效工資計算與發(fā)放福利項目的設(shè)計要點工資總額的預算控目錄薪酬概念與薪酬策略一、薪酬概念與薪酬策略確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍和所在位置和薪酬晉升調(diào)整等管理事務(wù)一、薪酬概念與薪酬策略確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體理解什么是薪酬……什么是薪酬？——是因員工為企業(yè)提供服務(wù)，由企業(yè)為員工提供的一攬子補償計劃。理解：——員工必須為企業(yè)提供服務(wù)；——企業(yè)為員工提供的補償；這種補償可以是經(jīng)濟的、也可以是非經(jīng)濟的；。薪酬含義狹義薪酬（經(jīng)濟的）——工資、福利；廣義薪酬（經(jīng)濟與非經(jīng)濟）——經(jīng)濟的，以及發(fā)展和工作環(huán)境等理解什么是薪酬……什么是薪酬？薪酬含義?生活形式?工作形式?未來的發(fā)展?工作質(zhì)量?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資?小時工資情感的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的報酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以以財務(wù)支出的所有東西總的直接報酬一般形式報酬成分每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響總體回報?生活形式?汽車?退休金?股票?年度獎?基本工資情感的回報津二、薪酬設(shè)計的主要步驟工資總額預算、管理發(fā)放方案設(shè)計方案審批實施確定分配原則及薪酬定位確定薪酬類別與結(jié)構(gòu)進行職位評價參照市場水平設(shè)計薪酬等級結(jié)構(gòu)設(shè)計員工調(diào)薪規(guī)則并套檔試算設(shè)計考核與浮動工資方案二、薪酬設(shè)計的主要步驟工資總額預算、管理發(fā)放方案設(shè)計方案審批薪酬體系設(shè)計的基本原則確保對內(nèi)公平性確保對外競爭性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工理解注重激勵性與約束性并存確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)薪酬體系設(shè)計的基本原則確保對內(nèi)公平性CASE：某企業(yè)分配原則與薪酬定位充分體現(xiàn)“三公平”原則，即：外部公平性（競爭性）、內(nèi)部公平性與個體公平性

按照價值分配原則:職位評價績效工資遵循有利于調(diào)動員工積極性，有利于提高管理水平和經(jīng)濟效益的原則:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平處于行業(yè)中等偏上水平（高于市場中等水平5%）

CASE：某企業(yè)分配原則與薪酬定位充分體現(xiàn)“三公平”原則，崗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含獎金總收入完成基準指標收入含浮動一般總收入固定部分含浮動一般總收入廠長11.3~12.5

10~15大廠：20左右20左右5~5.520左右15~30經(jīng)理級6.6~9

5~89~1510~124.5~5.512~168~15車間主任3~4.33.15~4.753~43.3~4.34~5

3.6左右3.5~4科長（工段長）2.04~3.362.2~3.752.5~32.7~3.23左右

2.5~32.5~2.7技術(shù)人員1.5~3.71.6~41.8~21.9~2.12左右

1.8~21.9~2.2一般員工1~1.681.1~1.850.84~1.021~1.41.6~1.7

1.3~1.81.7~1.9崗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含獎金總收入完成基現(xiàn)有薪酬水平與市場差距與市場水平差異較大的工廠崗位包括操作工、班組長，而工段長/科長、工程師和車間主任級等崗位略高于市場水平?？傮w上公司與市場值相差13.02%.基于比較分析，工段長級別相對接近市場，可以作為薪酬體系設(shè)計的標準區(qū)間?，F(xiàn)有薪酬水平與市場差距對現(xiàn)行方案的分析根據(jù)對職位評價、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為0.7496，表明現(xiàn)行工資的內(nèi)部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其擬合度可達到0.9033原有薪級的總體水平設(shè)計偏高，實際分配值不高，使得各薪級員工收入均分布在低端原有薪級結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，主要體現(xiàn)在級差的鋸齒狀無序分布，同時薪級的重疊度設(shè)計不合理，多數(shù)超過50%對現(xiàn)行方案的分析根據(jù)對職位評價、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為0各薪級與市場水平差距：操作層員工（低薪級）的差距較大，與前兩年調(diào)薪重點在管理技術(shù)骨干的情況相符。各薪級與市場水平差距：操作層員工（低薪級）的差距較大，與前兩現(xiàn)場示范：企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法現(xiàn)場示范：企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法如何拉近與市場薪酬的差距：分步調(diào)整，逐步到位根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查計算出被調(diào)查崗位的市場平均值選定基準區(qū)間，并按高于市場平均值5%設(shè)計各職級中位值按照一定的調(diào)薪原則進行薪酬調(diào)整（后述）計劃用2-3年的時間逐步調(diào)整到位如何拉近與市場薪酬的差距：分步調(diào)整，逐步到位三、薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬類別分為多種薪酬類別適用對象收入結(jié)構(gòu)年薪制各廠廠長及經(jīng)理基本年薪+績效年薪(含KPI及獎金兩部分)+福利崗位績效工資制其他員工崗位工資+績效工資+加班工資+獎金+福利說明項目領(lǐng)導小組成員提出對工廠廠長和經(jīng)理均實行年薪制，而咨詢組從穩(wěn)健角度考慮，建議2005年先在工廠廠長中試行年薪制三、薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬類別分為多種薪酬類別適用對象收員工工資結(jié)構(gòu)要簡單明了員工工資結(jié)構(gòu)要簡單明了四、職位評估與崗位工資標準設(shè)計職位評價確定職位重要性排序擬定薪酬等級劃分職位區(qū)間根據(jù)薪酬定位確定中位值通過級差、級幅等參數(shù)設(shè)計等級結(jié)構(gòu)確定每個員工套檔的小指標并調(diào)薪試算三套方案并調(diào)整參數(shù)直至合理四、職位評估與崗位工資標準設(shè)計職位評價確定職位重要性排序擬定職位評價采用要素計分與替代性比較評價相結(jié)合的方法設(shè)立評價小組：工廠評價組與支持部門評價組，互有交叉采用全面覆蓋評價法而不是抽樣評價法提供各崗位主要工作重點供評價人員參考對于今后發(fā)生職責或崗位變化者，作微調(diào)即可通過回歸擬合來判定職位評價的合理性職位評價采用要素計分與替代性比較評價相結(jié)合的方法崗位評估方法——排序法崗位評估方法——排序法崗位評估方法——點素計分法崗位評估方法——點素計分法點數(shù)計分法（1）要素知識技能工作影響與工作責任工作難度工作獨立性與監(jiān)管責任溝通技能工作環(huán)境子要素知識要求技能要求////工作安全性工作穩(wěn)定性等級數(shù)77779754點數(shù)計分法（1）要素知識技能工作影響與工作責任工作難度工作獨要素等級定義等級工作影響與工作責任A影響極其有限：主要對本職位的直接工作領(lǐng)域績效產(chǎn)生影響。此外可對工作單元內(nèi)或部門中與其直接相關(guān)的崗位活動施加間接、輔助性的影響。很少需要承擔本職工作之外的責任。B對少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對緊密相關(guān)的少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的工作成果產(chǎn)生重要影響?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過程提供相關(guān)信息。需要承擔有限的連帶責任。C對多個工作單元（如工段）整體的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對多個工作單元（如工段）的工作成果產(chǎn)生影響。可為工作單元以外的決策制定過程提供相關(guān)信息。需要承擔重要的決策、控制連帶責任。D在一個經(jīng)營單位（如糖廠）內(nèi)的某專業(yè)領(lǐng)域（如部門）形成重要的影響：可以對一個經(jīng)營單位（如糖廠）（如工廠）的一個專業(yè)領(lǐng)域施加重要影響。通過定期提供建議而影響決策制定過程。很少或不具備資源(財政或人員)調(diào)配權(quán)，但可進行分析并提供建議。對本專業(yè)領(lǐng)域承擔全部連帶責任。E對一個經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司一個專業(yè)領(lǐng)域的運作施加重大影響：全面負責一個經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司某專業(yè)領(lǐng)域的運作管理，可在既定權(quán)限內(nèi)審批費用，或在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)配資源以提供服務(wù)。對本經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司的某專業(yè)領(lǐng)域承擔全面責任。F對全公司影響非常重大且范圍廣：積極參與制定可對多個部門或經(jīng)營單位（如糖廠）產(chǎn)生重大影響的短期、長期決策。負責調(diào)配具體行動計劃中的大量資源。對全公司的經(jīng)營管理都承擔不可推卸的重大責任。G對全公司產(chǎn)生決定性影響并承擔主要責任：直接控制重要資源?？蓪崿F(xiàn)公司目標產(chǎn)生關(guān)鍵影響，對全公司承擔主要責任。要素等級定義等級工作影響與工作責任A影響極其有限：主要對本職配比法

工廠管理層廠長生產(chǎn)經(jīng)理機械車間正主任機械車間副主任電力車間主任制煉車間主任制煉車間副主任質(zhì)量經(jīng)理工程師中心正主任工程師中心副主任農(nóng)務(wù)經(jīng)理行政經(jīng)理工廠管理層廠長

00000000000生產(chǎn)經(jīng)理

0000000000機械車間正主任

001010011機械車間副主任

11111011電力車間主任

1011011制煉車間主任

010011制煉車間副主任

11011質(zhì)量經(jīng)理

0010工程師中心正主任

011工程師中心副主任

11農(nóng)務(wù)經(jīng)理

0行政經(jīng)理

配比法工廠管理層廠長生產(chǎn)經(jīng)理機械車間正主任機械車間副主任電將全集團薪酬等級劃分為13級根據(jù)崗位評價得分及調(diào)整排序，運用一定的計算公式確定各薪級劃分的標準，將各崗位放入各薪級按照低端較多、高端較少的原則劃分薪檔按照一定的專業(yè)方法確定級差、級幅將全集團薪酬等級劃分為13級級差的計算公式：級幅的計算公式：重疊度的計算公式:選取基準級及級差的辦法：LogF12=LogF1(1+x)11試算2-3套方案進行比較。比較時要從市場競爭力、崗位之間的差距與公司支付能力來綜合考慮級差的計算公式：如何為員工確定崗位工資（套檔）基本原則:以設(shè)計出的薪酬等級結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，遵循以下基本原則以調(diào)整至趨于市場化方向的合理水平為核心充分體現(xiàn)員工的業(yè)績導向考慮員工的歷史貢獻（工齡）也考慮物價調(diào)整因素除個別對象按市場化水平一步到位(見特別調(diào)薪），一般最高調(diào)薪比例10%，最低為0%如何為員工確定崗位工資（套檔）基本原則:以設(shè)計出的薪酬等級結(jié)提交增薪%的依據(jù)從居民消費指數(shù)增長來看居民消費成本增加，預計今年貨幣貶值%。公司2004年增資%建議2005年增資%CPI=業(yè)績增薪%物價因素增薪%CPI=業(yè)績增薪%物價因素增薪%提交增薪%的依據(jù)從居民消費指數(shù)增長來看居民消費成本增加通過四個因素作為小指標計分來確定員工薪檔1、職稱與學歷兩者取一2、工齡3、2003年員工的考核結(jié)果4、2004年員工的考核結(jié)果在套檔的基礎(chǔ)上，分析員工現(xiàn)有工資與應(yīng)套工資之間的差距，確定具體調(diào)薪的比例。CASE：某企業(yè)薪酬調(diào)整的方法通過四個因素作為小指標計分來確定員工薪檔CASE：某企業(yè)薪酬按照一般企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在10%以內(nèi)的通行做法，公司確定給員工調(diào)薪的最大幅度為10%（不含物價因素）。此次調(diào)薪的主要依據(jù)是按市場化水平調(diào)薪和根據(jù)員工上年度業(yè)績調(diào)薪兩方面來考慮。首先按市場化原則對員工進行調(diào)薪，以使員工工資具有市場競爭力，員工個人按市場工資水平調(diào)薪的比例為0-6%；然后依據(jù)2004/05考核等級進行調(diào)薪，以充分體現(xiàn)公司薪酬調(diào)整的業(yè)績導向，員工個人業(yè)績調(diào)薪的比例為0-4%（兩項合計控制在10%以內(nèi)）。按照一般企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在10%以內(nèi)的通行做法，公司確定與市場工資的差距按市場調(diào)薪04/05考核等級按考核調(diào)薪超過應(yīng)套檔（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（G）5%D0%20%以上（含）（B）6%與市場工資的差距按市場調(diào)薪04/05考核等級按考核調(diào)薪超過應(yīng)

與市場水平差距2004/05年度考核等級D(r)(0%)C(t)(1%)B(u)(2%)A(i)(3%)A+(o)(4%)超過應(yīng)套檔（N）(0%)0%1%2%3%4%5%（含）以下（Z）（2%）2%3%4%5%6%5%-10%（含）（X）（3%）3%4%5%6%7%10%-15%（含）（C）（4%）4%5%6%7%8%15%-20%（含）（G）（5%）5%6%7%8%9%20%以上（含）（B）（6%）6%7%8%9%10%兩項綜合調(diào)薪比例對照表

2004/05年度考核等級D(r)(0%)C(t)(1%)關(guān)于特別調(diào)薪(SA)的處理為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動其積極性，此次工資改革，對未達到市場工資水平的相關(guān)管理和技術(shù)人員，擬一步調(diào)整至市場化水平特別調(diào)整的規(guī)則：主要考慮綜合表現(xiàn)、學歷/職稱、工齡或本崗工作時間關(guān)于特別調(diào)薪(SA)的處理為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動其崗位工資的日常調(diào)整管理崗位工資調(diào)整的類別：普調(diào)與個別調(diào)薪普調(diào)的適用情況因物價因素或公司經(jīng)濟效益增長，對全公司員工崗位工資實行年度增長調(diào)節(jié)當公司出現(xiàn)經(jīng)營困難等特殊情況時，由公司董事會確定按員工崗位工資的一定比例計發(fā)，同時確保不低于當?shù)禺敃r最低工資水平個別調(diào)薪的適用情況崗位發(fā)生變化業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異或工作能力提升崗位工資的日常調(diào)整管理崗位工資調(diào)整的類別：普調(diào)與個別調(diào)薪崗位、職務(wù)變動調(diào)薪的原則：以崗定薪，薪隨崗變平級調(diào)動時其崗位工資不變職務(wù)晉升或調(diào)動至更高薪級的崗位時調(diào)薪，有試用期的，在試用期間其崗位工資不變，但公司按新崗位提供相應(yīng)的工作配置；試用合格后或無試用期的，在不低于原有崗位工資的前提下，按新崗位對應(yīng)薪級的最低檔調(diào)薪；但對于5級以上（指晉升前）員工，若跨兩級晉升時，一般先晉升一個薪級，若在兩年內(nèi)考核勝任，再調(diào)整到位。崗位、職務(wù)變動調(diào)薪的原則：以崗定薪，薪隨崗變CASE:漲工資的困惑？

某大型企業(yè)技術(shù)中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，能力強，技術(shù)水平高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮了很重要的作用，是個難得的人才。象往常一樣，一到年底王明江就會要求加薪，不然的話，工作積極性就會受影響，甚至有可能被競爭對手挖走。公司也基本上都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副總和人力資源總監(jiān)都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并沒有產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果，王明江的表現(xiàn)也不見有大的變化，再則說不斷加薪看起來是個無底洞；可是要是不加薪，萬一他流失了，這個損失和責任…….

討論：你認為是否應(yīng)該給王明江加薪呢？如果不加，怎么來處理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？

CASE:漲工資的困惑？A：個人目標完成度B：部門目標完成度C：公司目標完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基準績效工資方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基準績效工資方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù)計算六、員工績效工資的計算A：個人目標完成度六、員工績效工資的計算方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法：員工績效工資=[（員工基準績效工資×員工績效系數(shù)）/∑（員工基準績效工資×員工績效系數(shù)）]×部門績效工資總額特點：總額可控但計算復雜，激勵不明顯等級系數(shù)匹配法：員工績效工資=考核等級系數(shù)×基準績效工資特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)專題：銷售人員的薪酬設(shè)計據(jù)全球知名的銷售咨詢公司ZS咨詢公司調(diào)查統(tǒng)計：一般銷售團隊里通常會有4%的人處于被支付過高薪酬，而12%的人則過低。銷售人員的收入一般分為三部分：底薪+提成+銷售獎金底薪并非是穩(wěn)定不變的收入部分，而必須是達成一定的銷售目標值才可以得到（試用期除外）。專題：銷售人員的薪酬設(shè)計據(jù)全球知名的銷售咨詢公司ZS咨詢公司銷售人員提成起點的設(shè)計可以利用數(shù)據(jù)回歸分析的方法，對銷售客戶行業(yè)的業(yè)務(wù)波動性進行分析，從而確定不同行業(yè)、不同客戶群體的提成起點，比如：零售業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，則提成起止區(qū)間較高：90%IT行業(yè)波動性大，則提成起止敬意較低：80%也可以根據(jù)不同銷售地區(qū)及不同銷售產(chǎn)品設(shè)計不同的提成起點。銷售人員提成起點的設(shè)計可以利用數(shù)據(jù)回歸分析的方法，對銷售客戶理想的銷售員激勵性薪酬體系，提成的概率分布曲線應(yīng)該呈現(xiàn)正態(tài)分布。理想的銷售員激勵性薪酬體系，提成的概率分布曲線應(yīng)該呈現(xiàn)正態(tài)分對同一個公司不同銷售區(qū)域而言，可以在薪資水平高、業(yè)務(wù)量大的市場，設(shè)置較低的提成（傭金）比例，但計算出來的獎金金額應(yīng)該較高；在薪資較低、業(yè)務(wù)量較小的市場，則提成比例應(yīng)該較高，但計算出來的獎金金額應(yīng)該較低。華信惠悅：2002-2005年在美國的一項研究表明，業(yè)績較前一年度提升的公司中，61%的公司銷售提成與獎金的支付總額增加，但占銷售金額的比例不一定增加。對同一個公司不同銷售區(qū)域而言，可以在薪資水平高、業(yè)務(wù)量大的市提成之外的銷售獎金銷售獎金有兩種理解：提成與獎金；銷售獎金可以視本公司當期的銷售情況確定，是動態(tài)管理的指標，發(fā)放周期視企業(yè)情況而定；銷售獎金應(yīng)該納入企業(yè)銷售人員工資總成本中進行考慮，與銷售人員的綜合績效考核掛鉤。提成之外的銷售獎金銷售獎金有兩種理解：提成與獎金；七、福利社保項目的設(shè)計福利項目的功能定位：激勵與保健功能。避免福利的保健趨向，積極發(fā)揮其激勵功能：差異化與創(chuàng)新。福利項目的設(shè)計包括法定項目、必要項目和可選項目福利項目及標準因不同層級的員工有所不同，可以設(shè)立通用項目，也可設(shè)立不同的項目，比如通訊、交通補貼，特殊崗位的津貼。七、福利社保項目的設(shè)計福利項目的功能定位：激勵與保健功能。專題：新型福利項目的設(shè)計菜單式福利項目的設(shè)計實施企業(yè)年金的設(shè)計與實施：

企業(yè)年金，即由企業(yè)退休金計劃提供的養(yǎng)老金。源自于自由市場經(jīng)濟比較發(fā)達的國家，是一種屬于企業(yè)雇主自愿建立的員工福利計劃。其實質(zhì)是以延期支付方式存在的職工勞動報酬的一部分或者是職工分享企業(yè)利潤的一部分。

對雇主而言，作為對員工的一項福利措施，可增加企業(yè)薪酬方案對優(yōu)秀人才的吸引力，在規(guī)定限額內(nèi)還可享受延遲納稅待遇。對企業(yè)員工而言，帳戶在規(guī)定限額內(nèi)可在稅前扣除，享受延遲納稅待遇。

專題：新型福利項目的設(shè)計菜單式福利項目的設(shè)計實施社會保險項目掌握有關(guān)社會保險的文件規(guī)定靈活把握社保繳納的標準“三金”當中的繳納比例問題企業(yè)的綜合險繳納問題社會保險項目掌握有關(guān)社會保險的文件規(guī)定總的薪酬等級數(shù)量每一等級的薪酬中位值（與市場水平相關(guān)）級差:決定兩等之間的差距大小級幅：決定同一等不同級之間的差距大小重疊度：決定下一等最高與上一等的重疊程度調(diào)控因素較多，因此薪酬總額的可控性較強八、薪酬總額的預算總的薪酬等級數(shù)量八、薪酬總額的預算年度薪酬總額控制考慮“兩個低于”原則；進行各職級的回歸分析；進行CR分析；分析本公司工資水平與市場薪酬水平的比較時，可以用工資率CR（compare-ratio）進行計算，其計算公式如下：CR=(∑員工個人工資／∑每個員工對應(yīng)薪級中點值)次年公司工資總額的預算M為:M=∑各薪級[CRi×人數(shù)×i級中位值]。順推或逆推兩種方式。年度薪酬總額控制考慮“兩個低于”原則；謝謝大家！謝謝大家！現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計主講：彭榮模

現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計主講：彭榮模

目錄薪酬概念與薪酬策略薪酬設(shè)計流程與方法薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資標準及發(fā)放加班工資計算與發(fā)放績效工資計算與發(fā)放福利項目的設(shè)計要點工資總額的預算控目錄薪酬概念與薪酬策略一、薪酬概念與薪酬策略確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍和所在位置和薪酬晉升調(diào)整等管理事務(wù)一、薪酬概念與薪酬策略確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體理解什么是薪酬……什么是薪酬？——是因員工為企業(yè)提供服務(wù)，由企業(yè)為員工提供的一攬子補償計劃。理解：——員工必須為企業(yè)提供服務(wù)；——企業(yè)為員工提供的補償；這種補償可以是經(jīng)濟的、也可以是非經(jīng)濟的；。薪酬含義狹義薪酬（經(jīng)濟的）——工資、福利；廣義薪酬（經(jīng)濟與非經(jīng)濟）——經(jīng)濟的，以及發(fā)展和工作環(huán)境等理解什么是薪酬……什么是薪酬？薪酬含義?生活形式?工作形式?未來的發(fā)展?工作質(zhì)量?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資?小時工資情感的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的報酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以以財務(wù)支出的所有東西總的直接報酬一般形式報酬成分每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響總體回報?生活形式?汽車?退休金?股票?年度獎?基本工資情感的回報津二、薪酬設(shè)計的主要步驟工資總額預算、管理發(fā)放方案設(shè)計方案審批實施確定分配原則及薪酬定位確定薪酬類別與結(jié)構(gòu)進行職位評價參照市場水平設(shè)計薪酬等級結(jié)構(gòu)設(shè)計員工調(diào)薪規(guī)則并套檔試算設(shè)計考核與浮動工資方案二、薪酬設(shè)計的主要步驟工資總額預算、管理發(fā)放方案設(shè)計方案審批薪酬體系設(shè)計的基本原則確保對內(nèi)公平性確保對外競爭性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工理解注重激勵性與約束性并存確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)薪酬體系設(shè)計的基本原則確保對內(nèi)公平性CASE：某企業(yè)分配原則與薪酬定位充分體現(xiàn)“三公平”原則，即：外部公平性（競爭性）、內(nèi)部公平性與個體公平性

按照價值分配原則:職位評價績效工資遵循有利于調(diào)動員工積極性，有利于提高管理水平和經(jīng)濟效益的原則:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平處于行業(yè)中等偏上水平（高于市場中等水平5%）

CASE：某企業(yè)分配原則與薪酬定位充分體現(xiàn)“三公平”原則，崗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含獎金總收入完成基準指標收入含浮動一般總收入固定部分含浮動一般總收入廠長11.3~12.5

10~15大廠：20左右20左右5~5.520左右15~30經(jīng)理級6.6~9

5~89~1510~124.5~5.512~168~15車間主任3~4.33.15~4.753~43.3~4.34~5

3.6左右3.5~4科長（工段長）2.04~3.362.2~3.752.5~32.7~3.23左右

2.5~32.5~2.7技術(shù)人員1.5~3.71.6~41.8~21.9~2.12左右

1.8~21.9~2.2一般員工1~1.681.1~1.850.84~1.021~1.41.6~1.7

1.3~1.81.7~1.9崗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含獎金總收入完成基現(xiàn)有薪酬水平與市場差距與市場水平差異較大的工廠崗位包括操作工、班組長，而工段長/科長、工程師和車間主任級等崗位略高于市場水平?？傮w上公司與市場值相差13.02%.基于比較分析，工段長級別相對接近市場，可以作為薪酬體系設(shè)計的標準區(qū)間?，F(xiàn)有薪酬水平與市場差距對現(xiàn)行方案的分析根據(jù)對職位評價、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為0.7496，表明現(xiàn)行工資的內(nèi)部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其擬合度可達到0.9033原有薪級的總體水平設(shè)計偏高，實際分配值不高，使得各薪級員工收入均分布在低端原有薪級結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，主要體現(xiàn)在級差的鋸齒狀無序分布，同時薪級的重疊度設(shè)計不合理，多數(shù)超過50%對現(xiàn)行方案的分析根據(jù)對職位評價、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為0各薪級與市場水平差距：操作層員工（低薪級）的差距較大，與前兩年調(diào)薪重點在管理技術(shù)骨干的情況相符。各薪級與市場水平差距：操作層員工（低薪級）的差距較大，與前兩現(xiàn)場示范：企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法現(xiàn)場示范：企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法如何拉近與市場薪酬的差距：分步調(diào)整，逐步到位根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查計算出被調(diào)查崗位的市場平均值選定基準區(qū)間，并按高于市場平均值5%設(shè)計各職級中位值按照一定的調(diào)薪原則進行薪酬調(diào)整（后述）計劃用2-3年的時間逐步調(diào)整到位如何拉近與市場薪酬的差距：分步調(diào)整，逐步到位三、薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬類別分為多種薪酬類別適用對象收入結(jié)構(gòu)年薪制各廠廠長及經(jīng)理基本年薪+績效年薪(含KPI及獎金兩部分)+福利崗位績效工資制其他員工崗位工資+績效工資+加班工資+獎金+福利說明項目領(lǐng)導小組成員提出對工廠廠長和經(jīng)理均實行年薪制，而咨詢組從穩(wěn)健角度考慮，建議2005年先在工廠廠長中試行年薪制三、薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬類別分為多種薪酬類別適用對象收員工工資結(jié)構(gòu)要簡單明了員工工資結(jié)構(gòu)要簡單明了四、職位評估與崗位工資標準設(shè)計職位評價確定職位重要性排序擬定薪酬等級劃分職位區(qū)間根據(jù)薪酬定位確定中位值通過級差、級幅等參數(shù)設(shè)計等級結(jié)構(gòu)確定每個員工套檔的小指標并調(diào)薪試算三套方案并調(diào)整參數(shù)直至合理四、職位評估與崗位工資標準設(shè)計職位評價確定職位重要性排序擬定職位評價采用要素計分與替代性比較評價相結(jié)合的方法設(shè)立評價小組：工廠評價組與支持部門評價組，互有交叉采用全面覆蓋評價法而不是抽樣評價法提供各崗位主要工作重點供評價人員參考對于今后發(fā)生職責或崗位變化者，作微調(diào)即可通過回歸擬合來判定職位評價的合理性職位評價采用要素計分與替代性比較評價相結(jié)合的方法崗位評估方法——排序法崗位評估方法——排序法崗位評估方法——點素計分法崗位評估方法——點素計分法點數(shù)計分法（1）要素知識技能工作影響與工作責任工作難度工作獨立性與監(jiān)管責任溝通技能工作環(huán)境子要素知識要求技能要求////工作安全性工作穩(wěn)定性等級數(shù)77779754點數(shù)計分法（1）要素知識技能工作影響與工作責任工作難度工作獨要素等級定義等級工作影響與工作責任A影響極其有限：主要對本職位的直接工作領(lǐng)域績效產(chǎn)生影響。此外可對工作單元內(nèi)或部門中與其直接相關(guān)的崗位活動施加間接、輔助性的影響。很少需要承擔本職工作之外的責任。B對少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對緊密相關(guān)的少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的工作成果產(chǎn)生重要影響?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過程提供相關(guān)信息。需要承擔有限的連帶責任。C對多個工作單元（如工段）整體的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對多個工作單元（如工段）的工作成果產(chǎn)生影響?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過程提供相關(guān)信息。需要承擔重要的決策、控制連帶責任。D在一個經(jīng)營單位（如糖廠）內(nèi)的某專業(yè)領(lǐng)域（如部門）形成重要的影響：可以對一個經(jīng)營單位（如糖廠）（如工廠）的一個專業(yè)領(lǐng)域施加重要影響。通過定期提供建議而影響決策制定過程。很少或不具備資源(財政或人員)調(diào)配權(quán)，但可進行分析并提供建議。對本專業(yè)領(lǐng)域承擔全部連帶責任。E對一個經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司一個專業(yè)領(lǐng)域的運作施加重大影響：全面負責一個經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司某專業(yè)領(lǐng)域的運作管理，可在既定權(quán)限內(nèi)審批費用，或在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)配資源以提供服務(wù)。對本經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司的某專業(yè)領(lǐng)域承擔全面責任。F對全公司影響非常重大且范圍廣：積極參與制定可對多個部門或經(jīng)營單位（如糖廠）產(chǎn)生重大影響的短期、長期決策。負責調(diào)配具體行動計劃中的大量資源。對全公司的經(jīng)營管理都承擔不可推卸的重大責任。G對全公司產(chǎn)生決定性影響并承擔主要責任：直接控制重要資源?？蓪崿F(xiàn)公司目標產(chǎn)生關(guān)鍵影響，對全公司承擔主要責任。要素等級定義等級工作影響與工作責任A影響極其有限：主要對本職配比法

工廠管理層廠長生產(chǎn)經(jīng)理機械車間正主任機械車間副主任電力車間主任制煉車間主任制煉車間副主任質(zhì)量經(jīng)理工程師中心正主任工程師中心副主任農(nóng)務(wù)經(jīng)理行政經(jīng)理工廠管理層廠長

00000000000生產(chǎn)經(jīng)理

0000000000機械車間正主任

001010011機械車間副主任

11111011電力車間主任

1011011制煉車間主任

010011制煉車間副主任

11011質(zhì)量經(jīng)理

0010工程師中心正主任

011工程師中心副主任

11農(nóng)務(wù)經(jīng)理

0行政經(jīng)理

配比法工廠管理層廠長生產(chǎn)經(jīng)理機械車間正主任機械車間副主任電將全集團薪酬等級劃分為13級根據(jù)崗位評價得分及調(diào)整排序，運用一定的計算公式確定各薪級劃分的標準，將各崗位放入各薪級按照低端較多、高端較少的原則劃分薪檔按照一定的專業(yè)方法確定級差、級幅將全集團薪酬等級劃分為13級級差的計算公式：級幅的計算公式：重疊度的計算公式:選取基準級及級差的辦法：LogF12=LogF1(1+x)11試算2-3套方案進行比較。比較時要從市場競爭力、崗位之間的差距與公司支付能力來綜合考慮級差的計算公式：如何為員工確定崗位工資（套檔）基本原則:以設(shè)計出的薪酬等級結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，遵循以下基本原則以調(diào)整至趨于市場化方向的合理水平為核心充分體現(xiàn)員工的業(yè)績導向考慮員工的歷史貢獻（工齡）也考慮物價調(diào)整因素除個別對象按市場化水平一步到位(見特別調(diào)薪），一般最高調(diào)薪比例10%，最低為0%如何為員工確定崗位工資（套檔）基本原則:以設(shè)計出的薪酬等級結(jié)提交增薪%的依據(jù)從居民消費指數(shù)增長來看居民消費成本增加，預計今年貨幣貶值%。公司2004年增資%建議2005年增資%CPI=業(yè)績增薪%物價因素增薪%CPI=業(yè)績增薪%物價因素增薪%提交增薪%的依據(jù)從居民消費指數(shù)增長來看居民消費成本增加通過四個因素作為小指標計分來確定員工薪檔1、職稱與學歷兩者取一2、工齡3、2003年員工的考核結(jié)果4、2004年員工的考核結(jié)果在套檔的基礎(chǔ)上，分析員工現(xiàn)有工資與應(yīng)套工資之間的差距，確定具體調(diào)薪的比例。CASE：某企業(yè)薪酬調(diào)整的方法通過四個因素作為小指標計分來確定員工薪檔CASE：某企業(yè)薪酬按照一般企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在10%以內(nèi)的通行做法，公司確定給員工調(diào)薪的最大幅度為10%（不含物價因素）。此次調(diào)薪的主要依據(jù)是按市場化水平調(diào)薪和根據(jù)員工上年度業(yè)績調(diào)薪兩方面來考慮。首先按市場化原則對員工進行調(diào)薪，以使員工工資具有市場競爭力，員工個人按市場工資水平調(diào)薪的比例為0-6%；然后依據(jù)2004/05考核等級進行調(diào)薪，以充分體現(xiàn)公司薪酬調(diào)整的業(yè)績導向，員工個人業(yè)績調(diào)薪的比例為0-4%（兩項合計控制在10%以內(nèi)）。按照一般企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在10%以內(nèi)的通行做法，公司確定與市場工資的差距按市場調(diào)薪04/05考核等級按考核調(diào)薪超過應(yīng)套檔（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（G）5%D0%20%以上（含）（B）6%與市場工資的差距按市場調(diào)薪04/05考核等級按考核調(diào)薪超過應(yīng)

與市場水平差距2004/05年度考核等級D(r)(0%)C(t)(1%)B(u)(2%)A(i)(3%)A+(o)(4%)超過應(yīng)套檔（N）(0%)0%1%2%3%4%5%（含）以下（Z）（2%）2%3%4%5%6%5%-10%（含）（X）（3%）3%4%5%6%7%10%-15%（含）（C）（4%）4%5%6%7%8%15%-20%（含）（G）（5%）5%6%7%8%9%20%以上（含）（B）（6%）6%7%8%9%10%兩項綜合調(diào)薪比例對照表

2004/05年度考核等級D(r)(0%)C(t)(1%)關(guān)于特別調(diào)薪(SA)的處理為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動其積極性，此次工資改革，對未達到市場工資水平的相關(guān)管理和技術(shù)人員，擬一步調(diào)整至市場化水平特別調(diào)整的規(guī)則：主要考慮綜合表現(xiàn)、學歷/職稱、工齡或本崗工作時間關(guān)于特別調(diào)薪(SA)的處理為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動其崗位工資的日常調(diào)整管理崗位工資調(diào)整的類別：普調(diào)與個別調(diào)薪普調(diào)的適用情況因物價因素或公司經(jīng)濟效益增長，對全公司員工崗位工資實行年度增長調(diào)節(jié)當公司出現(xiàn)經(jīng)營困難等特殊情況時，由公司董事會確定按員工崗位工資的一定比例計發(fā)，同時確保不低于當?shù)禺敃r最低工資水平個別調(diào)薪的適用情況崗位發(fā)生變化業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異或工作能力提升崗位工資的日常調(diào)整管理崗位工資調(diào)整的類別：普調(diào)與個別調(diào)薪崗位、職務(wù)變動調(diào)薪的原則：以崗定薪，薪隨崗變平級調(diào)動時其崗位工資不變職務(wù)晉升或調(diào)動至更高薪級的崗位時調(diào)薪，有試用期的，在試用期間其崗位工資不變，但公司按新崗位提供相應(yīng)的工作配置；試用合格后或無試用期的，在不低于原有崗位工資的前提下，按新崗位對應(yīng)薪級的最低檔調(diào)薪；但對于5級以上（指晉升前）員工，若跨兩級晉升時，一般先晉升一個薪級，若在兩年內(nèi)考核勝任，再調(diào)整到位。崗位、職務(wù)變動調(diào)薪的原則：以崗定薪，薪隨崗變CASE:漲工資的困惑？

某大型企業(yè)技術(shù)中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，能力強，技術(shù)水平高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮了很重要的作用，是個難得的人才。象往常一樣，一到年底王明江就會要求加薪，不然的話，工作積極性就會受影響，甚至有可能被競爭對手挖走。公司也基本上都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副總和人力資源總監(jiān)都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并沒有產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果，王明江的表現(xiàn)也不見有大的變化，再則說不斷加薪看起來是個無底洞；可是要是不加薪，萬一他流失了，這個損失和責任…….

討論：你認為是否應(yīng)該給王明江加薪呢？如果不加，怎么來處理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？

CASE:漲工資的困惑？A：個人目標完成度B：部門目標完成度C：公司目標完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基準績效工資方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基準績效工資方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù)計算六、員工績效工資的計算A：個人目標完成度六、員工績效工資的計算方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法：員工績效工資=[（員工基準績效工資×員工績效系數(shù)）/∑（員工基準績效工資×員工績效系數(shù)）]×部門績效工資總額特點：總額可控但計算復雜，激勵不明