PRCPUR黃明忠Date:Jul.12-16.2004供應商評估與管理

採購核心價值與供應商關係策略-1PRCPUR黃明忠供應商評估與管理課程效益提昇對採購/供應管理的功能及作法較具體及完整的觀念增進學員認識訊息科技的影響及善用訊息科技的好處強化人員發(fā)揮採購/供應管理槓桿效應的知識與技能提供想進一步提昇專業(yè)知識及技能的人員與主管清楚的研習方法課程效益提昇對採購/供應管理的功能及作法較具體一、採購功能的變與不變

二、採購及供應管理的角色

三、採購目標與政策

四、採購作業(yè)程序與組織

五、成本分析與價格原理

六、貨商搜尋與評選

七、有效的品質管理及績效評估

八、資訊科技與電子商務的影響

九、結語與討論策略採購的定位及職能:一、採購功能的變與不變

二、採購及供應管理的角色

三、採購一、採購功能的變與不變一、採購功能的變與不變採購的變與不變不變的是…變的是…任務與責任工作的方法功能與執(zhí)掌必要的技能採購的變與不變不變的是…變的是…任務與責任工作的方法採購的定義與活動焦點決定所需購買的東西與服務的規(guī)範（品質及數(shù)量等）選擇最適合的供應商準備及執(zhí)行與供應商議價以建立協(xié)定下訂單給選定的供應商監(jiān)視及管控（跟催）訂單追蹤及評估（處理訴怨，維持產品及供應商檔案更新，供應商評分與供應商評等）在最優(yōu)惠的情況下，由外部資源取得經營、維持及管理公司的主要和輔助活動所需的所有東西、服務、能力及知識採購的定義與活動焦點決定所需購買的東西與服務的規(guī)範（品質及採購流程模式及相關概念

內部顧客決定規(guī)範選擇供應商契約作成Ordering供應商採購機能（PurchasingFunction）採購（Procurement）購買（Buying）搜尋下訂單機制作業(yè)性採購第一階供應商跟催與評量追蹤與評量供應採購流程模式及相關概念

內部顧客決定選擇Or產業(yè)發(fā)展趨勢小型化快速化透明化焦點化複雜化（輕）輕薄短?。欤┧蚕⑷f變（顯）顯而易見（準）致命一擊（繁）多元多變產業(yè)發(fā)展趨勢小型化（輕）輕薄短小採購物品的分類原材料（RawMaterials）補助材料（SupplementaryMaterials）半製品（Semi-manufacturedProducts）零件（Components）成品（FinishedProducts）投資商品或資財設備（InvestmentgoodsorCapitalEquipment）採購物品的分類原材料（RawMaterials）採購新的發(fā)展趨勢採購需求的協(xié)調採購加入後勤的整合採購加入工程及生產規(guī)劃的整合自製或採買互惠協(xié)定及補償義務全面品質管制及即時生產環(huán)保議題採購新的發(fā)展趨勢採購需求的協(xié)調產業(yè)市場的特質專業(yè)採購DerivedDemand無彈性，波動的需求區(qū)域性的集中訂單的數(shù)量及金額大有限數(shù)量的顧客產業(yè)市場的特質專業(yè)採購採購天龍八部明察秋毫，識真章一招半式，闖江湖袖裡乾坤，掌先機葵花寶典，平天下崋山論劍，英雄會劉基助主，乾坤握醍醐灌頂，任與督精挑細選，尋夥伴採購天龍八部明察秋毫，識真章Stablesupply/availabilityComponentpriceBuyer/SellerrelationshipwithvarietyofsuppliersEconomyofscaleTransaction-basedinterfaceReactingFirmorderwithlongLTOLDParadigmQuickresponse/agilityTotalownershipcostStrategicpartnershipwithselectedsuppliersEconomyofconjunctionInformationsharing&collaborationProactingBTOwithshortLTNEWParadigmDRIVERIntroductionofBTOmodelPARADIGMINOEMSUPPLIERRELATIONSHIPStablesupply/availabilityOL採購策略轉型採購策略轉型二、採購及供應管理的角色二、採購及供應管理的角色採購的定義與活動焦點決定所需購買的東西與服務的規(guī)範（品質及數(shù)量等）選擇最適合的供應商準備及執(zhí)行與供應商議價以建立協(xié)定下訂單給選定的供應商監(jiān)視及管控（跟催）訂單追蹤及評估（處理訴怨，維持產品及供應商檔案更新，供應商評分與供應商評等）在最優(yōu)惠的情況下，由外部資源取得經營、維持及管理公司的主要和輔助活動所需的所有東西、服務、能力及知識採購的定義與活動焦點決定所需購買的東西與服務的規(guī)範（品質及採購在價值鏈的角色企業(yè)的基本設施人力資源管理科技開發(fā)採購進料後勤生產作業(yè)出貨後勤行銷與銷售服務利潤利潤輔助活動主要活動採購在價值鏈的角色企業(yè)的基本設施人力資源管理科技開發(fā)採採購在價值鏈的角色…主要活動

MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)輔助活動研發(fā)單位的實驗室設備電算中心的計算機軟件及硬件銷售人員及高階主管座車的租賃辦公室的設備餐廳的食物與飲料廠務清潔用的材料….採購在價值鏈的角色…主要活動5Rights!採購運疇管理之內涵Rightsupplier

從合格的

供應商

處Righttime

在需求的時間內

Rightprice

以合理的價格Rightquantity

取得正確數(shù)量Rightquality

符合品質要求的物品與服務5Rights!採購運疇管理之內涵採購管理之內涵品質方面明確溝通雙方品質規(guī)格標準開發(fā)初期將材料品質設計進去對供應商之品質進行輔導、協(xié)調對不良材料之迅速處理及補救ECN/QVL之掌握MRB跨越公司的QCC/QIT活動免檢制度之推動舉辦各種材料之策進會推動協(xié)力廠商之品質競賽注重工作品質推行TQM活動採購管理之內涵品質方面明確溝通雙方品質規(guī)格標準採購管理之內涵…交期（時效）方面材料分類及訂購週期之設定材料前置時間分析、變動控制、並於縮減定期與供應商召開產銷會議，溝通需求時間表訂單之追加、刪減，交期之提前、延後JIT之研擬與部分實施交期延遲原因分析與對策建立預警制度採購管理之內涵…交期（時效）方面材料分類及訂購週期之設定採購管理之內涵…成本方面談判與比價，對各種付款條件之協(xié)議驅動由產品設計改善來降低材料成本驅動由價值分析、標準化來降低材料成本題供前瞻性的材料價位走勢設定材料標準成本材料之二次成本分析施行各種減少材料取得成本之措施採購管理之內涵…成本方面談判與比價，對各種付款條件之協(xié)議採購在品質方面扮演的角色PurchRole確定品質規(guī)格提出正確的規(guī)格﹑設計﹑圖樣向合格的供應商採購要求供應商提供品質有關資料﹑統(tǒng)計圖表報告等協(xié)助供應商達到要求的品質水準靠檢驗是既花錢又不能改善品質的作法採購在品質方面扮演的角色PurchRole減少供應商家數(shù)的方法ReduceNoofSup將整個組件指定一家第一層的供應商承製設法精簡每一組件的零件數(shù)﹐以減少供應 商的家數(shù)原由二﹑三家供應商供應的零件﹐改由單 一來源減少供應商家數(shù)的方法ReduceNoofSup縮短採購前置時間（LeadTime）LeadTimeReduction視供應廠商為「在外的工廠」利用「總括性訂單」(BlanketOrder)提 供未來採購數(shù)量的預測利用供應商排程(VendorScheduling)作 好近期交貨排程瞭解供應廠商採購前置時間的構成要求供應廠商持續(xù)地縮短前置時間改善採購作業(yè)流程﹐縮短與供應廠商之 間的連繫縮短採購前置時間（LeadTime）LeadTimeR採購角色的認知採購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(Bureaucracy)敵對關係(AdversarialRelationship)壓迫降價(PressureTactics)貨源蒐尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來採購角色的認知採購功能(Purchasing)貨源蒐尋(供應商先期參與

EarlySupplierInvolvementESIApracticethatbringstogetheroneormoreselectedsupplierswithabuyer'sproductdesignteamearlyintheproductdevelopmentprocess.Theobjectiveistoutilizethesupplier'sexpertiseandexperienceindevelopingaproductspecificationthatisdesignedforeffectiveandefficientproductroll-out.供應商先期參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)是在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請一個或多個經過篩選的供應商，參與買方的產品設計小組的做法。供應商先期參與的目的，是在運用供應商的專業(yè)知識以及經驗，來共同設計開發(fā)出符合可有效製造的產品規(guī)格。-NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms供應商先期參與

EarlySupplierInvolv研發(fā)與採購的互動規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標準化與簡化價值分析零件的替代性零件的獨特性1. 對品質、安全性與性能採取較嚴謹?shù)囊髽藴?. 使用理想的材料3. 對成本的關心有限4. 對材料是否需要時可以取得這回事關心有限5. 對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差採取近乎完美的看法6. 對產品品質抱持概念抽象的眼光7. 選擇所需的材料8. 關心產品的整體設計1. 對品質、安全性與性能採取最低可以接受的要求標準2. 使用適當?shù)牟牧?. 尋求最低的總成本4. 最關心材料是否需要時可以取得5. 對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差採取較實際與經濟性的看法6. 對產品品質抱持一般性的眼光7. 對材料的成本斤斤計較8. 關心及時供貨與供應商關係PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing採購Design研發(fā)研發(fā)與採購的互動規(guī)格的訂定1. 對品質、安全性與性能採取較嚴採購人員應具備之能力條件PurSkills

穩(wěn)健的判斷力（SoundnessofJudgment）分析力（AnalyticalAbility）決策能力（Decision-MakingAbility）善於管理供應商之關係（Managementof SupplierRelations）正直操守（EthicalConduct）人際關係（InterpersonalRelations）溝通能力（AbilitytoCommunicate）主動性（Initiative）創(chuàng)造力（Creativity）彈性（Flexibility）採購人員應具備之能力條件PurSkills穩(wěn)健的判斷力（三、採購目標與政策三、採購目標與政策採購的目標

七個正確

正確的品質（Quality）正確的數(shù)量（Quantity）正確的時間（Time）正確的價格（Price）正確的來源（Source/Supplier）正確的服務（Service）正確的交貨地點（Location）採購的目標七個正確依供應商的關係及採購的特性策略聯(lián)盟與供應商的關係一般Low-ImpactPurchase影響性較小的採購LeveragePurchase槓桿採購CriticalPurchase關鍵採購StrategicPurchase策略性採購常態(tài)性一次性採購的性質依供應商的關係及採購的特性策略聯(lián)盟與供應商的影響性較小的採購

Low-ImpactPurchase影響較小的採購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格。採購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於採購的實際金額?！静呗浴浚篜riceAnalysisFocus 採用快速、低成本的價格分析方法。1. 比較分析各供應商報價。2. 比較目錄或市場價格。3. 比較過去的採購價格記錄。4. 比較類似產品採購的價格。影響性較小的採購

Low-ImpactPurchase影槓桿採購

LeveragePurchase槓桿採購指的是長期持續(xù)性的隨機採購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關係，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得採購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，採購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。【策略】：CostAnalysisFocus 採用價格分析並以成本分析為工具。1. 價值分析(ValueAnalysis)。2. 分析供應商提供的成本結構。3. 進行成本估算(CostEstimates)。4. 計算整體擁有成本(TCO)。槓桿採購

LeveragePurchase槓桿採購指的是關鍵採購

CriticalPurchase關鍵的採購包括一次性，或非經常性的花費，通常其採購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統(tǒng)、或廠房設施等?！静呗浴浚篖ife-CycleCostFocus 採用生命週期成本分析為主要方法。1. 計算整體擁有成本(TCO)。2. 分析整個供應鏈的成本結構。3. 如果重要計劃的採購案一旦變成重複性的例行採購，則必須考慮使用策略性採購中所提的方法。關鍵採購

CriticalPurchase關鍵的採購包括策略性採購

StrategicPurchase策略性採購代表非常重要的持續(xù)性採購案，採購人員較希望與供應商建立長期，或許聯(lián)盟性質的關係。公司應該花較多的時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大?！静呗浴浚篊ontinuousImprovementFocus 採用持續(xù)成本改善為主要方法1. 分析供應商夥伴的詳細成本資料(Openbooks)，並找出可能改善的部份。2. 計算整體擁有成本(TCO)。3. 分析整個供應鏈的成本結構。4. 使用目標成本法(TargetCosting)。5. 讓採購或/及供應商早期參與新產品開發(fā)(EPI/ESI)。策略性採購

StrategicPurchase策略性採購管理階層的觀點作業(yè)、行政性的活動商業(yè)活動整合後勤機制的一部份企業(yè)策略的一環(huán)影響採購績效評良的因素…管理階層的觀點作業(yè)、行政性的活動影響採購績效評良的因素…1.強化協(xié)力廠商管理2.以同步工程縮短流程3.追求TotalCost管理4.加強資訊科技的指導5.建構協(xié)力廠商策略聯(lián)盟6.Pre-purchasing的採購7.流程再造(BusinessProcessReengineering)8.建構即時化的管理資訊系統(tǒng)e時代的採購策略1.強化協(xié)力廠商管理e時代的採購策略1.建構公司內、外人脈a.對外→建立個人與企業(yè)之採購網路b.對內→展開跨機能活動小組2.提昇管理技能→成為企業(yè)顧問師a.業(yè)務管理技巧(Cost、Quality、Delivery)b.協(xié)力廠商管理技巧c.培養(yǎng)業(yè)務改善能力3.發(fā)展策略採購能力4.提昇資訊科技的應用能力5.成為公司內部的對外天線6.提昇個人的貢獻度7.Benchmarking，終身學習8.改變思維模式e時代的採購重點方向1.建構公司內、外人脈e時代的採購重點方向賣方市場勢均力敵數(shù)量集中一家價格合約期限新供應商存貨自製替代品價值工程運輸自備運輸工具選擇性長期合約保持現(xiàn)狀低姿態(tài)不主動洽談較少組件降低材質積極尋求自給自足安全存量積極開發(fā)因勢制宜保握機會引介未雨綢繆適當存貨緩衝替代不利來源現(xiàn)貨合約兼用伺機協(xié)商賣方承擔泰然處之保持聯(lián)繫JIT現(xiàn)貨為宜避免受制分散數(shù)家積極加壓適可而止採購為宜議價促使供應商改善買方市場市場變化與因應的採購策略賣方市場勢均力敵數(shù)量集中一家價格合約期限新供應商存貨自製替代策略材料定位與策略選擇Strategy543210012345INFLUENCEONCOMPANYRESULTS採購風險公司業(yè)績的影響策略元件非關鍵(一般)元件手段元件瓶頸元件策略=價格影響力策略=聯(lián)盟策略=統(tǒng)合數(shù)量策略=減少風險應用競爭與最佳供應商達成長期購買合約長期關係聯(lián)盟合約改善物流成本動力改善行政成本動力替換品/重新設計減少供應風險轉譯自八月份王瑞斌經理之講稿高高低低策略材料定位與策略選擇Strategy50製造策略的轉變StrategyShift彈性品質交期成本整體競爭力間接費用能源材料人工金額設計新產品產品組合需求定製舒適性可靠性性能環(huán)境合宜可靠的迅速製造策略的轉變StrategyShift彈性品質交期成本整採購供應管理的循環(huán)Insourcing/OutsourcingDevelopCommodity/ArticleGroupStrategiesEstablishandLeverageaWorld-classSupplyBaseDevelopandManageSupplierRelationshipsIntegrateSuppliersIntothenewProduct/ProcessDevelopProcessIntegrateSuppliersIntothenewProduct/ProcessDevelopProcessSupplierDevelopmentandQualityManagementManageCostsStrategicallyacrossTheSupplyChainIIIIIIIVVVIVIIVIIIIntegrated,AlignedandGlobal採購供應管理的循環(huán)Insourcing/DevelopEs事業(yè)夥伴關係的種類Partnertype例行合約,低價值資產,庫存高度承諾供應商承諾本質NaturalofSupplierCommitment依期望利益及供應商承諾本質分類轉譯自八月份王瑞斌經理之講稿期望利益的本質戰(zhàn)術面作業(yè)面業(yè)務聯(lián)盟BusinessAlliance基本聯(lián)盟BasicAlliance作業(yè)聯(lián)盟OperationalAlliance策略聯(lián)盟StrategicAlliance策略面NATUREDESIREDBENEFITRoutineContractual,lowvalueassets,inventoryHigh事業(yè)夥伴關係的種類Partnertype例行採買策略

BuyingStrategies現(xiàn)貨購買SpotBuying向公開市場以現(xiàn)行市價購買一般性商品 避險買賣Hedging一份未來的採購或銷售合約，以平衡既定的採購或銷售合約，並抵消未來市場價格可能的變動 價格平均DollarAveraging 當分批購買商品或零件、價格是依照不同時間、不同數(shù)量的平均，例如採買策略

BuyingStrategies現(xiàn)貨購買Spo採買策略…

BuyingStrategies數(shù)量單價總價三月10,000$10100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94價格平均的例子…採買策略…

BuyingStrategies數(shù)量單價總價三採買策略…

BuyingStrategies合約Contracting 供應商就某些項目建立長期採購／供應的合約，包括長期合約（涵蓋一年以上），產品壽命合約，未來交貨協(xié)議。 購買產能BuyingCapacity 在無法預知正確的料號、商品、要購買之前先購買供應商的產能。如果屆時沒有購買原先預定的數(shù)量時，願意支付貨款給供應商。

採買策略…

BuyingStrategies合約Cont採買策略…

BuyingStrategiesHand-to-mouthbuying捉襟見肘Buyingtorequirements按需求採買Forwardbuying提前採買Speculativebuying/volumepurchaseagreements投機採購/量購合約

Life-of-productsupply產品壽命供應Just-In-Time即時交貨制度Consignment寄庫供應

Commodities商品

Supplierreplenishmentsystems補貨系統(tǒng)Outsourcing外包採買採買策略…

BuyingStrategiesHand-to四、採購作業(yè)程序與組織四、採購作業(yè)程序與組織電腦化的材料管理系統(tǒng)

ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReviewbymaterialsplannerReviewbybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseordercopiesPurchaseOrderandacknowledgmentformComputerPrintedpurchaserequisitionRequisitionentry電腦化的材料管理系統(tǒng)ComputerUsingMRPHan第三者網路服務公司電子資料交換EDI

買方的電腦買方的mailbox供應廠商的mailbox供應廠商的電腦供應廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送DirectTransmission間接傳送IndirectTransmission採購文件的電子傳送第三者網路服務公司電子資料交換EDI買方的買方的供應廠商採購工作手冊採購人員守則採購工程手冊廠商調查表QC工程圖CAR不良在發(fā)預防VA/VE提案SQA調查報告品管巡查、教育訓練製造監(jiān)督成本表資料銀行…採購工作手冊採購人員守則採購組織結構採購機制的組織與地點依業(yè)務特性與狀況因素而定…DecentralizedPurchasingStructureCentralizedPurchasingStructureCentralized/DecentralizedStructureLine-ManagementOrganizationPoolingStructureVoluntaryCo-ordinationLeadBuyershipLeadDesignConceptCross-FunctionalSourcingTeams採購組織結構採購機制的組織與地點依業(yè)務特性與狀況因素Dec採購組織結構…優(yōu)點缺點直接負責利潤中心採購權力分散，缺乏經濟規(guī)模對內部顧客較重視對供應商沒有一致的姿態(tài)採購程序較簡便市場商情分散各地內部協(xié)調較低不易培養(yǎng)特定採購及材料專業(yè)人員直接與供應商溝通不同的單位可能有不同的交易條件地方分權（DecentralizedPurchasing）採購組織結構…優(yōu)點缺點直接負責利潤中心採購權力分散五、成本分析與價格原理五、成本分析與價格原理市場結構(MarketStructure)與價格完全競爭

PerfectCompetition獨占性競爭

MonopolisticCompetition寡占

Oligopoly獨占

Monopoly為數(shù)眾多的廠商頗多的廠商為數(shù)不多的廠商(2~30家)其規(guī)模通常較大只有一家廠商產品性質相同產品間有差異，但差異很小，替代性高產品有差異，

且差異頗大只有一種產品進出市場容易進出市場容易進出市場困難幾乎無法進入對價格沒有控制力，價格由供需情況來決定，為價格的接受者(pricetaker)對價格有少許控制力對價格具控制力，但擔心同業(yè)的價格報復，非價格競爭激烈對價格有很大控制力，為價格的追尋者(pricesearcher)農業(yè)服飾、餐廳汽車、家電、水泥公用事業(yè)、瓦斯、水電、石油等25%70%5%市場結構(MarketStructure)與價格完全競價格分析

PriceAnalysis為檢驗供應商所提供的報價與合理的基準做比較，而不檢驗及評估個別成本架構及利潤構成要素。主要適用於低單價，一般標準產品及簡單製程產品的採購作業(yè)方法簡單採購人員需要較少的訓練不需深入了解成本構成要素價格分析

PriceAnalysis為檢驗供應商所提供的報主要比價方法比較分析各供應商競標之價格(Competitivebidding)比較市場或目錄價格(PublishedPrice)次要比價方法比較之前的合約價比較供應商之前的報價比較類似產品的價格進行成本估算輔助比價方法(支援主要與次要比價方法)價值分析(ValueAnalysis)目視分析(VisualAnalysis)價格分析的方法主要比價方法價格分析的方法適用比價的時機

CompetitiveBidding規(guī)格非常清楚不會產生誤解，並可準確的估算成本供應商有充足的時間準備報價有足夠數(shù)量的供應商供應商需要具備技術上的承製能力，並且要有承製的意願採購總金額夠大，足以吸引供應商報價模具(Tooling)或整備(Setup)費用佔供應商總成本比重不高適用比價的時機

CompetitiveBidding規(guī)格非損益平衡點

Break-EvenPoint變動成本隨著產量而增加，固定成本則不會，當公司的營業(yè)收入等於總成本時，就產生損益平衡的現(xiàn)象，這一平衡點稱為「損益平衡點」(Break-evenPoint)，而超過這一平衡點後，公司營業(yè)才會有利潤產生。固定成本FixedCost變動成本VariableCost利潤TargetProfit營業(yè)收入Totalrevenue總成本TotalCostDollars$產量Quantity損益平衡點損益平衡點Break-EvenPoint變動成本隨著產量何時能達到損益平衡？某公司向供應商訂購一零件，每生產一批此零件所需要的整備(setup)費用為$20,000，零件的成本為$0.050，而供應商的所報的零件單價為$0.090。請問供應商需要生產多少數(shù)量才能達到損益平衡？【解答】：假設達到損益平衡點的銷售數(shù)量為Y。 營業(yè)收入 ＝ 總成本 0.090×Y ＝ 20,000＋（0.050×Y） 0.040Y ＝ 20,000 Y ＝ 500,000 因此，供應商必須生產500,000件零件方能達到損益平衡。何時能達到損益平衡？某公司向供應商訂購一零件，每生產一批此零學習曲線LearningCurve學習曲線–有時也稱為「改善曲線」，學習曲線所描繪的是生產數(shù)量與生產這些數(shù)量所需工時之間的經驗關係。學習曲線最適合用於重覆製造的複雜產品。採購人員可利用學習曲線，來分析學習對每單位成本的影響；生產部經理也可運用它來調配人力與排程。1000200030004000406080100Hour95%LearningCurve80%LearningCurveQuantity學習曲線LearningCurve學習曲線–有時也稱LearningCurveTheory如果生產數(shù)量每加倍一次，每一千個的工時就降低10%，我們說這是「90%的學習曲線」，如果每一千個的工時能夠降低20%，則我們說這是「80%的學習曲線」Example:90%LearningCurveDataUnitProducedLaborHoursrequiredCumulativeLaborHoursAverageLaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.0LearningCurveTheory如果生產數(shù)量每加倍學習曲線的應用應用的範疇：大量人工的使用連續(xù)的生產流程工續(xù)複雜的組裝長時間的生產

學習曲線為何能影響成本:當人們在反覆從事一項相同工作的時後，隨著工作次數(shù)的增加，每一次所需花費的時間就會減少生產工具與工程的協(xié)調改善生產工具的調整更有效率 Thecurvepaysoff!!學習曲線的應用應用的範疇：Thecurvepaysof總成本TotalCost在採購領域中，總成本一般包括採購價格及運送成本，另加間接手續(xù)費、檢驗、品質、重(返)工、維護、後續(xù)作業(yè)、及所有其它採購相關的成本?！缚偝杀尽褂袝r也稱為「總括」成本(all-incosts)?？偝杀綯otalCost在採購領域中，總成本一般包括採購Life-CycleCosting產品生命週期成本法

LIFE-CYCLECOSTING-Acost-analysistoolthatincorporatesthepurchasepriceofapieceofequipmentandalloperatingandrelatedcostsoverthelifeoftheitem;including,butnotlimitedtomaintenance,downtime,energycosts,aswellassalvagevalue.Life-cyclecostingistheconceptoftotalcostofownershipappliedtocapitalacquisitions.產品生命週期成本法–一個成本分析的工具，不但分析公司設備的採購價格，也分析其使用年限間的運作及相關成本，包括維修、停機時間、能源成本等、以及廢物利用的價值。生命週期成本法運用在資產設備類採購，屬於整體擁有成本的一個概念。 #104:Performcost/benefitanalysesonplannedacquisitions.;C.P.M.Module:1 #110:Evaluatecompetitiveofferingstodeterminetheoverallbestofferforaproduct/service.;C.P.M.Module:1Life-CycleCosting產品生命週期成本法L采購核心價值與供應商關系策略教材整體擁有成本TCOTCO所包含的成本內容包括採購物品的價格，與物品的運送成本，加上搬運、檢驗、品質、重(返)工、維修、以及其他與採購相關的成本，也包括報廢成本在內。整體擁有成本TCO主要應用在資產設備類(capitalprocurements)的採購，並且有後續(xù)保固維修服務需要的項目上，例如公司車、複印機、生產設備如注塑機、沖床等。除了設備本身的採購價格外，了解每一供應商所提供的整體擁有成本，可以發(fā)現(xiàn)，有時A廠商的價格雖然比較便宜，但是購買B廠商的設備其整體擁有成本反而較便宜，卻是較好的選擇。整體擁有成本TCOTCO所包含的成本內容包括採購物品的價格整體擁有成本

TotalCostofOwnership-TCO營運成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost購入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命週期成本報廢成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整體擁有成本整體擁有成本

TotalCostofOwnershipExample:CapitalEquipmentandTCOThesearetotalcostofownershipcalculationsforthepurchaseofalargephotocopier.Thecostfactorsselectedasrelevantincludepaymentstructure,trade-invalueofexistingcopier,transportation,riggingandinstallation,operatortraining,serviceandmaintenance,supplies,andspareparts.Thecopierwillservicealargecorporateadministrationcenterwithananticipatedvolumeofone-halfmillioncopiespermonth.Theestimatedusefullifeofthecopierisfiveyears.1.682centsCostPerCopy

$471,000TotalCostofOwnership

50,000

Spareparts(drums,rollers,etc.)280,000

Supplies(paper,toner,etc.)45,000

Serviceandmaintenance($10k/yr.)Ongoingexpenses:

750

Operatortraining(@$150/hr.)300

Riggingandinstallation450

Transportation(700lbs.)

Onetimeexpenses:14,500 Paymentstructure (Interest-Depreciation) (Depreciation=Straightline5yrs)-20,000

Trade-invalue$100,000

Listprice

Financials:CostTotalExpenseCategoryExample:CapitalEquipmentand對報價供應商能力與責任的審核

Offerorcapability/offerorresponsibility過去的績效Pastperformance產能Capacity技術Skills商業(yè)道德Integrity經營本業(yè)的時間Timeinbusiness/market獲得的認證與執(zhí)照Certificationandlicensing財務狀況Financialfactors運輸條件TransportationtermsInternationaltransportationtermsDomestictransportationterms材料的可取得性Availability交貨期/交貨前置時間Leadtime貨物運輸?shù)奶厥庖驦ogisticalconcerns對報價供應商能力與責任的審核

Offerorcapabil價格(PRICE)的構成Indirect間接費用Directlabor直接人工費用DirectMaterial直接材料費用CostofGoodsSold銷貨成本(或製造成本)一般行政管理費用G&A總成本TotalCost利潤Profit價格PRICE價格(PRICE)的構成IndirectDirectl怎麼拿到「成本結構分析」？報價時要求供應商附上成本結構，否則不予考慮向其主管要求告知其他供應商已提供成本結構如果要不到全部資料，至少要知道直接物料與直接人工費用的比例從同業(yè)中探聽從成本模型估算…..怎麼拿到「成本結構分析」？報價時要求供應商附上成本結構，否則材料費的計算單價的計算：先入先出法(FIFO)後進先出法(LIFO)移動平均法(MovingAverage)總平均法售價還原法個別法直接材料的種類:原物料委外加工之材料採購之零件公司內部之轉移物料材料費的計算單價的計算：直接材料的種類:材料成本材料總消耗量=成品淨重+損耗量-回收使用量材料成本=材料單價x材料總消耗量採購應該知道:材料的規(guī)格與特徵材料市場供需現(xiàn)況與一般價格材料用量：毛重(Grossweight)與淨重(NetWeight)報廢與可回收的材料重量/比例材料成本材料總消耗量=成品淨重+損耗量-回收使用加工成本

MachiningCost單位加工時間=單次作業(yè)時間(cycletime)/單次作業(yè)產出數(shù)量加工成本=每小時機臺加工成本(hourlyrate)x單位加工時間採購應該知道:加工機具的型式與特徵加工時間與市場一般的HourlyRate廠商加工機具的利用率與市場一般(平均)的利用率直接人工(含生產線QC人員)成本加工成本

MachiningCost單位加工時間=單組裝成本

AssemblyCost組裝成本=組裝總工時x組裝直接人工成本採購應該知道:組裝工/機具與特徵組裝工/機具市價組裝直接人工成本 (含測試檢驗與生產線QC人員)組裝成本

AssemblyCost組裝成本=組裝總工影響直接成本的因素對材料耗損率、利用率及不良率的估算部份材料委外加工處理的費用對製程中不良品重工(rework)的估算是否依生產所在地的工資計算。作業(yè)員的技術水準影響直接成本的因素對材料耗損率、利用率及不良率的估算供應市場與廠商之特性分析KeyMtlDef材料供不應求，造成Allocation對不同地區(qū)之SupportPolicy不同

Supplier行銷Channel複雜，商社與工廠溝通不良

LeadTime變化大

Supplier產能利用率高，擴充彈性

Supplier因其上游原料被控制，致Commitment無效

Supplier材料Version變動頻繁日商重視長期關係部分美商重視短期利益，會因漲價造成供應中斷

Supplier對Order之Confirmation週期縮短（如DRAM，逐月Confirm）市場由少數(shù)供應商把持供應來源為海外，LeadTime控制較不易因升值，LocalSupplier之價格偏高供應市場與廠商之特性分析KeyMtlDef材料供不應求，……PRICESIt’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseeverything,becausethethingyouboughtwasincapableofdoingthingitwasboughttodo.Thecommonlawofbusinessbalanceprohibitspayingalittleandgettingalot.Itcant’bedone.Ifyoudealwiththelowestbidder,itiswelltoaddsomethingfortheriskyourun.Andifyoudothat,youwillhaveenoughtopayforsomethingbetter.Thereishardlyanythingintheworldthatsomeonecan’tmakealittleworseandsellalittlecheaper---andpeoplewhoconsiderpricealonearethisman’slawfulprey.英國思想家JohnRuskin(1819-1900)……PRICESIt’sunwisetopaytoo利潤Profit供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂於配合供應供應商對風險(Risk)承擔，及生產效率(Productivity)的基本報酬利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不恰當生產效率好的供應商應享有較高的利潤率利潤Profit供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促使採購談判能力買方的優(yōu)勢採購數(shù)量大標準化﹑無差異化產品低的轉換成品低的利潤可能向上整合充分掌握商機採購談判能力買方的優(yōu)勢採購談判力量賣方的優(yōu)勢獨家或寡頭壟斷對客戶而言是重要的原料﹑零組件高的轉換成本可能向下整合複雜﹑差異性高的產品替代性差採購談判力量賣方的優(yōu)勢優(yōu)質的談判㊣優(yōu)於替代方案（BATNA）滿足利益需求沒有浪費；優(yōu)質選擇符合法、理、情睿智的承諾過程效率高；良好的溝通互動過程促進關係的改善優(yōu)質的談判㊣六、貨商搜尋與評選六、貨商搜尋與評選供應商由誰負責評選？Buyeralone(採購人員)Cross-FunctionTeams(跨功能小組)SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams(商品小組)供應商由誰負責評選？Buyeralone(採購人員)供應商評選的項目執(zhí)行合約能力Abilitytoperform財務狀況Financialstatus成本系統(tǒng)Costsystem品質系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus供應商評選的項目執(zhí)行合約能力Abilitytoperf執(zhí)行合約能力

Abilitytoperform對買方訂單金額及採購數(shù)量是否有興趣Frequencyand/orvolumeoforders供應商處理訂單的時間Lengthoftimetoprocessorders交貨能力(產能是否足夠或不足)Delivery符合品質要求的能力Quality採購項目是否為其核心能力Product/serviceexpertise訂單積壓狀況Orderbacklog自製與外包的狀況Contractor's"makeorbuy"program循環(huán)/前置時間Cycle/leadtime生產力Productivity彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應能力)Flexibility業(yè)界口碑References電子化能力Electroniccapabilities產品線廣度Breadthofproductline可利用的產能Availablecapacity執(zhí)行合約能力

Abilitytoperform對買方訂單財務狀況

FinancialStatus資產負債表Balancesheets企業(yè)體質損益表Incomestatements經營能力各種財務比率FinancialRatio成本控制紀錄Costcontrolhistory信用評等Creditratings公司年度報告Certifiedannualreports鄧白氏報告Dun&Bradstreetreports觀察供應商是否有倒閉危機的「Z積分(ZScore)」財務狀況

FinancialStatus資產負債表Bal財務比率FinancialRatio平均應收帳款週轉率＝銷貨淨額／應收帳款平均數(shù)平均應收帳款收現(xiàn)天數(shù)＝365天／應收帳款週轉率存貨週轉率＝銷貨成本／平均存貨平均銷貨日數(shù)＝360/存貨週轉率+360/應收帳款週轉率固定資產週轉率＝銷貨淨額／固定資產淨額總資產週轉率＝銷貨淨額／資產總額財務比率FinancialRatio平均應收帳款週轉率＝Z積分(ZScore)Z=（1.2×X1）+（1.4×X2）+（3.3×X3）+（0.6×X4）+（0.999×X5） X1 = WorkingCapital/TotalAssets 淨流動資產÷總資產 X2 = RetainedEarnings/TotalAssets 保留盈餘÷總資產 X3 = EarningBeforeInterest&Tax（EBIT）/TotalAssets 利息支付前及稅前盈餘÷總資產 X4 = MarketValueofEquity/BookValueofDebt 資本總額÷總負債 X5 = Sales$/TotalAssets 銷售金額÷總資產 如果供應商的「Z積分」為3.0或更高，則可以判定此供應商體質健全，其財務狀況為相對穩(wěn)定。如果供應商的「Z積分」為2.99或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機，。Z積分(ZScore)Z=（1.2×X1）成本系統(tǒng)

CostSystem是否有能力依照產生成本的特定作業(yè)活動為基準，來分攤間接成本Capabilityofsegregatingcostsbytask對成本項目的處理是否一致Consistenttreatmentofcost是否符合成本會計原則Compliancewithcostaccountingstandards是否有任何成本降低的計劃Whatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts成本系統(tǒng)

CostSystem是否有能力依照產生成本的特定品質系統(tǒng)QC,QA,&RelatedSystems接受與退貨的紀錄Acceptance/rejectionhistory測試的能力Testingcapability-作業(yè)員Workers/機器設備Machines製程控制Processcontrol-統(tǒng)計製程管制SPC/統(tǒng)計品質管制SQC-六個標準差SixSigma/製程能力CpKProcessBands品管(保)組織Organizationandmanagementofqualitysystems品管(保)文件與程序Documentedsystems/procedures品質系統(tǒng)認證/驗證Systemcertification/validation製程認證Processcertification(ISO)品質系統(tǒng)QC,QA,&RelatedSystems全面品質管理TQM品質是每一個人的責任(Everybody’sresponsibility)組織內的每一個人都要實行並積極的參與所有品質相關的活動(CommitmentandActiveparticipation)達到品質的持續(xù)改善(ContinuousImprovement)滿足客戶的需求(CustomerSatisfaction)全面品質管理TQM品質是每一個人的責任(EverybodINSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINPUTSPCOUTPUTSPC品保系統(tǒng)

QualityAssuranceDefectDetectionSystem(不良品偵測的系統(tǒng))會有一些重複性的檢驗(inspection)產生。檢驗樣品的數(shù)量一般都很大。不良品只能在檢驗後被發(fā)現(xiàn)。DefectPreventionSystem(不良品預防的系統(tǒng))利用統(tǒng)計製程管制SPC製程可透過反饋方式進行自我校正INSPECTProcessProcessINPUTRewo製程能力指數(shù)Cp,CpkCp-衡量製程能力的品質，就是將規(guī)格上下界限的差異(規(guī)格上限USL-規(guī)格下限LSL)與製程變異(6σ)作比較，這個指標只有考慮到製程變異的範圍是否有落在規(guī)格公差之內。一般要求為1.0以上，計算方式為Cp=(USL-LSL)/6σ。Cpk-製程能力的品質量測指數(shù)，除了考量了製程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上，計算方式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小值，亦即Cpk=min(Cpu，Cpl)，其中Cpu為將規(guī)格上限(USL)減掉製程平均(mean)之後除以3σ；Cpl為將製程平均(mean)減掉規(guī)格下限(LSL)之後除以3σ。製程能力指數(shù)Cp,CpkCp-衡量製程能力的品質，就製程能力分析

ProcessCapabilityAnalysisCp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk>1.33Cp>CpkVariation-GoodCentering-PoorCp>1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk<1Cp>CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk<1LSLUSLLSLUSL製程能力分析

ProcessCapabilityAnalSIXSIGMA六標準差SIXSIGMA-Aprogramthatpermitsonlythree(3)defectspermillionpartsandreflectsanoutstandingcommitmenttoquality.六標準差-在每百萬件中只允許三個不良品，是對品質最高的承諾。

#207:Developmeasurementsforqualityimprovementandtargetsetting(e.g.,"bestinclass"benchmarks).;C.P.M.Module:2 #111:Conductsuppliervisits/evaluationstodeterminesuitability.;C.P.M.Module:1SIXSIGMA六標準差SIXSIGMA-AprzDefectperMillion 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233

6 3.4366Measurement20,000TimesImprovementzDefectperMillion 2 308,537SIXSIGMAPERFORMANCE20,000lostarticlesofmailperhourUnsafedrinkingwaterforalmost15minuteseachday5,000incorrectsurgicaloperationsperweekTwoshortorlonglandingsatmostmajorairportseachday200,000wrongdrugprescriptionseachyearSevenarticleslostperhourOneunsafeminuteeverysevenmonths1.7incorrectoperationsperweekOneshortorlonglandingeveryfiveyears68wrongprescriptionsperyear99%Good(3.8Sigma)99.99966%Good(6Sigma)SIXSIGMAPERFORMANCE20,000loSIXSIGMACONCEPTNoDefects!Target321Customer’sSpecification631TargetCustomer’sSpecification6.6%Defects!After6!Before3ReducingVariabilitySIXSIGMACONCEPTNoDefects!Ta組織與管理

Organizationandmanagement高級主管的承諾與參予Topmanagementcommitmentandinvolvement公司組織的穩(wěn)定性Stability員工的訓練Trainingandcertificationofpersonnel員工年資與技術能力Technicalcompetence/servicesupport機器設備的新舊及保養(yǎng)情況Equipmentcapabilities此供應商在同業(yè)之間的評價與口碑Generalreputation/ethics業(yè)界的地位Industrystatus對客戶滿意度的認知Customercommitment對其衛(wèi)星工廠的管理Subcontractormanagement組織與管理

Organizationandmanagem勞工狀況

Laborstatus員工的平均年齡及技術層次Employeeskills工會組織情況Unionization工會合約到期日Laborcontractexpirationdate員工的流動率Employeeturnover對員工的訓練計劃Trainingprogramsandinitiatives工業(yè)相關政策的遵守Industrialrelationspolicy勞工狀況

Laborstatus員工的平均年齡及技術層次供應商的拜訪傳統(tǒng)的供應商拜訪供應商主動邀請新上任的採購人員例行性的年度拜訪需要對供應商進行認可針對特定問題需要解決了解供應商的各方面能力審查供應商所建議的替代性材料或服務高附加價值的的供應商拜訪與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計畫對供應商組織內的不同部門有更進一步的了解參與增進供應商/客戶關係的活動一起參與流程的再造工程討論新產品或服務的機會分享新技術並討論運用在目前產品的可能性供應商的拜訪傳統(tǒng)的供應商拜訪高附加價值的的供應商拜訪參觀工廠及生產線廠區(qū)的整潔Housekeeping生產線的物流動線規(guī)劃Process/materialflow對不良品的標示Nonconformingmaterial生產工藝及效率機器的狀況及稼(開)動率作業(yè)員及幹部對製程及品質政策的了解是否有標準作業(yè)程序(SOP)對工業(yè)安全的重視IndustrialSafety其他生意往來的客戶Majorcustomers使用的主要原料來源參觀工廠及生產線廠區(qū)的整潔Housekeeping選擇供應商的準則基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之要件：長期穩(wěn)定的供應產能之相對擴展健全之企業(yè)體質正確且相近之經營理念產品未來方向符合需要長期合作意願選擇供應商的準則基本之要件：長期之要件：供應商的策略選擇-產品與製程的搭配IIIIIIIV連續(xù)生產組裝線生產批量生產小批量生產製程結構-彈性數(shù)量少標準化程度低數(shù)量少產品多樣化數(shù)量多少許主要產品數(shù)量多標準化程度高產品結構-可靠度與成本YourSuppliersareIneffectiveifyouandyoursupplierarenotStrategicallyAligned.供應商的策略選擇-產品與製程的搭配IIIIIIIV連續(xù)生策略性的供應商選擇關鍵性材料降低風險策略取代/更新減少供應風險策略性材料供應商聯(lián)盟策略長期關係策略聯(lián)盟一般性材料聯(lián)合操作策略改善運籌成本改善管理成本槓桿性材料價格槓桿策略善用競爭比價與供應商簽長期合約高低採購的金額採購的風險高策略性的供應商選擇關鍵性材料策略性材料一般貨商蒐尋與訪查理念經營理念、永續(xù)經營、中長期計劃經營經營手法、經營實績、經營管理、往來廠商、 財務體質、企劃品質意願合作意願、服務態(tài)度規(guī)模產能、設備成本成本結構、競爭優(yōu)勢技術設計、開發(fā)、採購、製造交期交期管理、管理體制品質品質經營管理、品質保證貨商蒐尋與訪查理念經營理念、永續(xù)經營、中長期計劃選擇供應商之準則基本之要件

QualityDeliveryCostServicePackageResponsivenessCommitment長期之要件

長期穩(wěn)定供應產能之相對擴展健全之企業(yè)體質正確且相近之經營理念產品未來方向符合需要長期合作意願選擇供應商之準則基本之要件長期之要件貨商評選執(zhí)行合約能力Abilitytoperform財務狀況Financialstatus成本系統(tǒng)Costsystem品質系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus貨商評選執(zhí)行合約能力Abilitytoperform策略性伙伴（StrategicPartner）條件Partner

產能在業(yè)界佔相當比重（或市場佔有率）居業(yè)界技術領先地位（技術創(chuàng)新）列入策略客戶HouseAccount能提供材料成本之競爭優(yōu)勢（VA能力）高階主管重視程度高，且提供PolicySupport產品之規(guī)格及品質有競爭條件未來能提供GlobalSupport經營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機會產品線的廣度與深度足夠策略性伙伴（StrategicPartner）條件Part七、有效的品質管理及績效評估七、有效的品質管理及績效評估供應廠商評等的用途衡量供應商的能力Suppliercapabilities衡量供應商的國際化與當?shù)亟回浤芰nternationalandlocalcapabilities定價方法Pricingmethods衡量供應商財務健全與否Financialstrength倉儲的位置Invento