第4章全球環(huán)境與企業(yè)社會責(zé)任全球環(huán)境中的管理全球化環(huán)境管理者持有怎樣的管理觀組織如何走向全球化企業(yè)的社會責(zé)任什么是社會責(zé)任企業(yè)是否該承擔(dān)社會責(zé)任社會義務(wù)、社會響應(yīng)和社會責(zé)任社會責(zé)任和經(jīng)濟績效1、全球化環(huán)境經(jīng)濟全球化德國人開福特車，中國人用戴爾電腦，法國人吃麥當(dāng)勞，日本人也用柯達膠卷，在中國人們喝百事可樂、穿利維牌牛仔褲。世界各國的經(jīng)濟在產(chǎn)品與勞務(wù)的廣泛輸出、跨國投資的不斷增加、國際資本市場的日益一體化以及技術(shù)與信息的快捷傳播的基礎(chǔ)上形成的相互依賴和高度融合的現(xiàn)象?？鐕景⒗锇桶汀⒙?lián)想誰是所有者馬自達、中國平安公司的國籍：認(rèn)許地國籍說誰是所有者國界正失去意義，組織的成長潛力有了極大的發(fā)展。同樣會面臨挑戰(zhàn)，新的競爭者隨時從全球任一角落冒出。管理應(yīng)對全球環(huán)境。

公司非美國收益占總利益比例Manpower艾索石油高露潔德州儀器雅芳麥當(dāng)勞可口可樂吉利77.0%71.871.667.865.861.661.260.12、管理者持有怎樣的管理觀狹隘鄉(xiāng)土主義僅用自己的眼光及觀點來看世界他們不認(rèn)同其它人不同的生活及工作方式是很多管理者都有的一項重大缺點民族中心論-本國取向態(tài)度(ethnocentricattitude)認(rèn)為最好的工作方法是母國所采用的方法在重要決策及關(guān)鍵技術(shù)上，大多不相信外國員工只追求母公司的利益最大化多國中心論-東道國取向態(tài)度

(polycentricattitude)認(rèn)為東道國管理者知道在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的最好途徑與方法讓外國員工自行找出最好的經(jīng)營模式制定整體戰(zhàn)略，并謀求海外子公司的利益最大化全球中心論-全球取向態(tài)度(geocentricattitude)焦點集中于找尋最好的工作方法與人才找尋最好的途徑及人才，不論是母國的總部或是在國外的分公司3、組織如何走向全球化第一階段被動響應(yīng)萌芽階段，涉及的投資和風(fēng)險也是最小的第二階段明顯的主動進入主動到外國市場銷售自己的產(chǎn)品，或在國外工廠制造產(chǎn)品，投資增加第三階段確立國際化經(jīng)營進口出口雇用國外代理或委外制造許可證貿(mào)易/特許經(jīng)營海外子公司合資戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險程度可控程度組織如何走向國際化-1第一階段：被動反應(yīng)。管理當(dāng)局進入國際市場的最初方式僅僅是出口產(chǎn)品，組織簽訂的國外訂單大多是對方主動找上門來的。用少量投資進入一個新市場最容易的方式，產(chǎn)品按“原樣”銷售，風(fēng)險很小。但要繳納關(guān)稅、支付昂貴的運輸成本；不適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰赡苁ナ袌?；有些產(chǎn)品受到管制，既不能進口、也不能出口。第二階段：主動到國外市場銷售自己的產(chǎn)品，或在國外工廠制造產(chǎn)品。在銷售方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需要定期派遣人員到國外出差，或通過外國的代理商、中間商代理組織的產(chǎn)品。在制造方面，同外國公司簽訂合同，制造自己的產(chǎn)品。組織如何走向國際化-2第三階段：尋求國際市場，有多種實現(xiàn)形式。許可是一種協(xié)議，一家企業(yè)允許另一家企業(yè)使用品牌、商標(biāo)、技術(shù)、專利、版權(quán)或其他資產(chǎn)，被許可方通常一次性支付或按銷售提取一定費用。麥當(dāng)勞、肯德基。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩家企業(yè)共同經(jīng)營以獲得共同收益。聯(lián)盟雙方共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。波音和空客共同分?jǐn)傞_發(fā)成本合資公司是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種特殊形式，合作伙伴們對一家新的企業(yè)共同擁有所有權(quán)。歐泊萊是日本資生堂與北京麗源公司1991年12月成立的合資企業(yè)。

直接投資是總部設(shè)在某個國家的公司，在外國建立或購買運營設(shè)施或分支機構(gòu)。戴爾公司設(shè)在中國的新工廠，迪斯尼在香港地區(qū)的主題公園也是一種直接投資。當(dāng)在國外建立一個外國子公司，表示它要全力以赴地進行全球經(jīng)營。星巴克的全球擴張企業(yè)社會責(zé)任慈善事業(yè)、定價問題、雇員關(guān)系、資源保護、提供就業(yè)、以及產(chǎn)品質(zhì)量都是極為明顯的社會責(zé)任問題。美國數(shù)字黑幫娛樂公司，公司的名稱絕對反映不出其所具有的高度社會責(zé)任感。汽車制造商生產(chǎn)龐大而耗油的運動型汽車，這些公司具有社會責(zé)任感嗎？分眾無線的垃圾短信企業(yè)該不該承擔(dān)社會責(zé)任古典的純粹經(jīng)濟學(xué)觀點管理唯一的社會責(zé)任是追求利潤最大化弗里德曼：企業(yè)的真正所有者是股東，經(jīng)理的主要責(zé)任就是股東利益最大化。當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，會增加經(jīng)營成本。社會經(jīng)濟觀管理的社會責(zé)任不只是追求利潤，還包括保護與增進社會福利。公司并非只對股東負(fù)責(zé)，還要對社會負(fù)責(zé)。不僅是經(jīng)濟機構(gòu)，還要參與社會的、政治的和法律的事務(wù)。社會義務(wù)、社會響應(yīng)和社會責(zé)任社會義務(wù)（Socialobligation）是指一個公司的行為符合其應(yīng)履行的經(jīng)濟和法律責(zé)任。企業(yè)行為達到了法律的最低要求社會響應(yīng)（socialresponsiveness）是指一個企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力，它強調(diào)的是一個企業(yè)對社會呼吁的反應(yīng)。識別主流的社會準(zhǔn)則并改變其參與的方式，對變化的社會狀況作出反應(yīng)，而不是從長遠(yuǎn)判斷什么對社會有益，也不對行為的道德與否作出評價。

社會責(zé)任（socialresponsibility）是指企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。社會責(zé)任加入了一種道德要求，要求企業(yè)明辨是非、決策合乎道德標(biāo)準(zhǔn)，即組織去做正確的事，因為它覺得有責(zé)任這樣做。社會責(zé)任與社會響應(yīng)社會責(zé)任社會響應(yīng)主要考慮道德實際焦點目標(biāo)（結(jié)果）方法（手段）強調(diào)義務(wù)回應(yīng)決策架構(gòu)長期中期和短期組織社會責(zé)任擴展的四階段模型階段1所有者與管理者階段2雇員階段3具體環(huán)境中的構(gòu)成階段4更廣闊的社會管理者對誰負(fù)責(zé)階段1：管理者關(guān)注股東利益，社會責(zé)任的古典觀點。階段2：將社會責(zé)任擴展至員工，吸引、保留、激勵員工。階段3：擴展到其他利益相關(guān)群體，顧客、供應(yīng)商。階段4：社會責(zé)任的社會經(jīng)濟觀點，保護與增進社會福利。社會責(zé)任社會責(zé)任和經(jīng)濟績效大部分研究顯示正相關(guān)關(guān)系短期來看，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任會出現(xiàn)弗里德曼所說的經(jīng)濟績效的降低，但富有社會責(zé)任感的組織，可以帶來多種間接收益。二者的衡量牽涉到一些方法論問題通過分析年報報表內(nèi)容，經(jīng)濟績效的尺度如凈收益、凈資產(chǎn)收益率、每股價格，通常只用于短期績效，而社會責(zé)任的影響，要多年后方能見效。因果關(guān)系問題結(jié)論：公司在社會責(zé)任上的努力不會降低它的長期經(jīng)濟績效。管理的綠色化綠色管理（GreenManagement）將