1、泓域/風電裝備公司企業(yè)經(jīng)營決策分析風電裝備公司企業(yè)經(jīng)營決策分析xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113084750 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113084750 h 2 HYPERLINK l _Toc113084751 二、 玻璃纖維增強復合材料目前仍是風電葉片的主要主梁材料 PAGEREF _Toc113084751 h 3 HYPERLINK l _Toc113084752 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113084752 h 4 HYPERLINK l _Toc113084753 四、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念

2、和類型 PAGEREF _Toc113084753 h 5 HYPERLINK l _Toc113084754 五、 企業(yè)經(jīng)營決策的流程 PAGEREF _Toc113084754 h 6 HYPERLINK l _Toc113084755 六、 企業(yè)成長戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113084755 h 8 HYPERLINK l _Toc113084756 七、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113084756 h 18 HYPERLINK l _Toc113084757 八、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc113084757 h 27 HYPERLINK l _To

3、c113084758 九、 企業(yè)綜合分析 PAGEREF _Toc113084758 h 31 HYPERLINK l _Toc113084759 十、 項目簡介 PAGEREF _Toc113084759 h 33 HYPERLINK l _Toc113084760 十一、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113084760 h 36 HYPERLINK l _Toc113084761 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113084761 h 37 HYPERLINK l _Toc113084762 十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113084762 h

4、38 HYPERLINK l _Toc113084763 十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113084763 h 41 HYPERLINK l _Toc113084764 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113084764 h 43產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期是國際國內(nèi)形勢大調(diào)整大變革時期，既蘊含著重要發(fā)展機遇，也會帶來多重困難挑戰(zhàn)。從全球看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命蓄勢待發(fā)，同時國際金融危機深層次影響依然存在，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。從全國看，我國物質基礎雄厚、人力資本豐富、市

5、場空間廣闊、發(fā)展?jié)摿薮螅?jīng)濟發(fā)展方式加快轉變，新的增長動力正在孕育形成，經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變，同時發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出，長期積累的結構性和體制機制性矛盾亟待解決。從全省看，產(chǎn)業(yè)升級提速、城鄉(xiāng)區(qū)域一體、陸海統(tǒng)籌聯(lián)動以及生產(chǎn)力發(fā)展的多層次將為我省發(fā)展提供更大潛力、韌勁和回旋余地，同時傳統(tǒng)發(fā)展優(yōu)勢正在減弱，地區(qū)間同質化競爭加劇，實現(xiàn)由大到強戰(zhàn)略性轉變需要付出艱苦努力。從全市看，發(fā)展基礎更加扎實，發(fā)展布局更加完善，發(fā)展理念更加創(chuàng)新，發(fā)展氛圍更加濃厚，特別是“打造四個中心，建設現(xiàn)代泉城”的中心任務深入人心，完全有條件實現(xiàn)長期持續(xù)健康發(fā)展，同時穩(wěn)增長、轉方式、強載體、增活力、惠

6、民生、防風險的任務依然艱巨。面對新形勢新任務新要求，必須切實增強機遇意識、憂患意識、擔當意識，準確把握宏觀形勢的發(fā)展變化，高度關注機遇挑戰(zhàn)的相互轉化，持續(xù)不斷解放思想，多措并舉狠抓落實，扎扎實實做好各項工作，推動全市綜合實力和競爭力再上新臺階。玻璃纖維增強復合材料目前仍是風電葉片的主要主梁材料玻璃纖維增強復合材料是指用玻璃纖維作為增強纖維材料，不飽和聚酯、環(huán)氧樹脂與酚醛樹脂作為基體材料，也稱為玻璃鋼，強度高、重量輕、耐老化，表面可再纏玻璃纖維及涂環(huán)氧樹脂。玻璃纖維目前仍是主流增強材料，根據(jù)中國巨石公開披露，公司玻纖產(chǎn)品約有20%用于風電葉片。增強纖維的拉伸模量是影響葉片變形的關鍵因素之一（標準

7、模量是指拉伸模量為230-265GPa，中等模量是指拉伸模量為270-315GPa，高模量是指拉伸模量超過315GPa），因此其模量的增加對葉片剛度的提升意義重大。近十年玻纖企業(yè)持續(xù)不斷的進行技術創(chuàng)新，每一代玻纖的模量都提升了10%左右,促進了葉片大型化的發(fā)展。玻璃纖維經(jīng)過多年的大規(guī)模應用，工藝早已成熟。短期來看玻璃纖維仍將是主流材料，隨著風機大型化趨勢推進，葉片尺寸隨之增加，其重量也越來越大，碳纖維增強復合材料占比有望提升。碳纖維的密度比玻璃纖維低30%-35%，應用碳纖維可使葉片減重20%以上；碳纖維的拉伸模量比玻璃纖維高3-8倍；碳纖維擁有更強的抗疲勞性能，能夠延長葉片的使用壽命。碳纖維

8、主要有3K、12K、24K、48K等規(guī)格，其中1-24K（含）為小絲束產(chǎn)品，主要在航空航天和軍品上應用，而24K以上為大絲束產(chǎn)品，主要應用于風電葉片和民用產(chǎn)品。2020年國內(nèi)碳纖維需求量占比前二的領域依次是風電葉片、體育，分別占比40.9%、29.90%，其他領域的需求占比均不足10%。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

9、潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的整個過程。這一

10、定義包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。經(jīng)營決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個層次、各個環(huán)節(jié)，在指導企業(yè)經(jīng)營的實踐中發(fā)揮著重要的作用。對經(jīng)營決策進行分類，是為了把握各種決策的共性和個性，正確地制定和實施決策。經(jīng)營決策從不同的角度分類，可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類，經(jīng)營決策可分為長期決策和短期決策；從決策的重要性分類，與企業(yè)戰(zhàn)略的層次相對應，經(jīng)營決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營決策、業(yè)務層經(jīng)營決策和職能層經(jīng)營決策，這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關系；從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營決策可分為確

11、定型決策、風險型決策和不確定型決策；從決策目標的層次性分類，經(jīng)營決策可分為單目標決策和多目標決策。企業(yè)經(jīng)營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程?？茖W的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監(jiān)督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業(yè)經(jīng)營決策的前提，企業(yè)經(jīng)營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業(yè)通過收集組織所處環(huán)境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，診斷出問題出現(xiàn)的原因，從而針對問題和原因制定企業(yè)經(jīng)營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能

12、的方案。一般的做法是，擬訂一定數(shù)量和質量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。經(jīng)營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監(jiān)督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn)，這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過程總是處于不斷變

13、化和發(fā)展之中，因此，在實施方案的過程中，企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展情況的監(jiān)測目標和具體步驟，從而以有效的監(jiān)督來及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題（5）評價階段。當企業(yè)經(jīng)營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。企業(yè)應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標擴張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展

14、為導向，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴充員工數(shù)量，進而擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務領域里，通過加強對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標集中到某一特定細分市場，這一特定的細分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競爭優(yōu)勢更強。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過

15、更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：當企業(yè)的產(chǎn)品或服務在當前的市場中還未達到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上升趨勢，且二者的相關度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額

16、的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風

17、險，但不能降低由于技術的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風險。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場。在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種

18、意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，實施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強，容易取得成功。但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機會。4、實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點：企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產(chǎn)品或服務的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進行的各種改進和創(chuàng)新都是有價值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔

19、較大的風險。企業(yè)在進行產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。相關多元化戰(zhàn)略又稱關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。在相關多元化戰(zhàn)略中，

20、企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)務的基礎上，進一步開展與其核心業(yè)務相關的其他業(yè)務，以分散經(jīng)營風險。相關多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機的企業(yè)，以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結構加工等。企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件

21、：企業(yè)可以將技術、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務。企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關的價值鏈活動。實現(xiàn)相關多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉入密切相關產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術基礎上的相關多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標品牌和信譽基礎上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務有助于鞏固或擴展本企業(yè)主導業(yè)務地位的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)

22、營等。2、非相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略又稱無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。在非相關多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務有戰(zhàn)略匹配關系的經(jīng)營領域。企業(yè)實施非相關多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。實現(xiàn)非相關多元化經(jīng)營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機會小的企業(yè)尋求購買成功機會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領域；債務重

23、的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的資金結構達到平衡，并增強其借貸能力。當買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預測的盈利水平應能達到或超過計劃盈利的最低標準。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質就是擴大單一業(yè)務的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)

24、略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應不上，或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴大經(jīng)營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應商，或與供應商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面

25、在市場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，促進企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視，（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設備公司（DEC）總裁簡霍普蘭德和管理學家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身

26、獨立性的同時，通過股權參與或契約聯(lián)結的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而實現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應用十分普遍，尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更加持久、密

27、切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術開發(fā)風險大、耗資多、歷時長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術，以減少開發(fā)新技術或技術應用于生產(chǎn)的風險。這種聯(lián)盟可以包括大學、研究機構、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。（3）營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)

28、通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術企業(yè)相較于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質特征。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置，在若干個經(jīng)濟領域進行經(jīng)營活動的戰(zhàn)略，是企業(yè)產(chǎn)品與服務在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿(mào)易自由化、電子商務、先進技術的發(fā)展，越來越

29、多的企業(yè)跨出國門，走向世界，采取國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴大市場、利用區(qū)域優(yōu)勢、提高聲譽和影響力，獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和學習效應，從而取得更高的投資回報率。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。（一）鉆石模型美國管理學家邁克爾波特提出鉆石模型，用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)在國際上具有較強競爭力的原因。波特認為，決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)競爭力的要素有生產(chǎn)要素、需求條件、相關支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結構和同業(yè)競爭，這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系。1、生產(chǎn)要素個國家的生產(chǎn)要素狀況包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基

30、礎設施等。國家層面的要素條件（這里指生產(chǎn)要素）優(yōu)勢，可以轉化為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。波特指出，生產(chǎn)要素包括初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素兩類。初級生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得。高級生產(chǎn)要素包括訓練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎設施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國內(nèi)市場對某個行業(yè)所提供產(chǎn)品或服務的需求情況。消費者的需求也是種競爭優(yōu)勢資源，內(nèi)需市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的和肉行的顧客，處理好復雜苛刻的顧客需求，則可以幫助企業(yè)成長為一家跨國企業(yè)

31、。3、相關支撐產(chǎn)業(yè)相關支撐產(chǎn)業(yè)是指國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關產(chǎn)業(yè)的支撐，單獨的一個企業(yè)將很難保持競爭優(yōu)勢。通常，產(chǎn)業(yè)以地域為基礎，成為緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)集群，上下游產(chǎn)業(yè)相互促進，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供外部動力，形成提升效應。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結構和同業(yè)競爭企業(yè)恰當?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產(chǎn)業(yè)結構和行業(yè)良性的同業(yè)競爭，能夠增強本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的產(chǎn)業(yè)結構有助于整個產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展，而良性的同業(yè)競爭有助于引導企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營效率的途徑，反過來促使企業(yè)成為更好的有國際競爭力的企業(yè)。除了四個基本要素，鉆石模型還有兩個變量，即機會和政府。機會是可遇而不可求的，它可以影響四大要

32、素發(fā)生變化。邁克爾波特指出，對于企業(yè)的發(fā)展而言，形成機會的可能情況大致有以下幾種：基礎科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術出現(xiàn)斷層、外因導致生產(chǎn)成本突然提高（如石油危機）、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭等。機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機會。邁克爾波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府，但政府對企業(yè)的國際化經(jīng)營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鉆石體系的力量。政府無法替代企業(yè)參與國際市場競爭，直接投入的應該是企業(yè)無法行動的領

33、域，如發(fā)展基礎設施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達國家經(jīng)濟學分析的基礎上，對于發(fā)展中國家，尤其是經(jīng)濟正在起飛的新興經(jīng)濟體，該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。（二）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型在成本壓力與市場壓力這兩個條件的約束下，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要選擇適合的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實施的重點不同，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃槿蚧瘧?zhàn)略、多國化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產(chǎn)品或服務，并在較有利的東道國集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)成本領先，即企業(yè)從全球

34、角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標。全球化戰(zhàn)略不嚴格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于加強了企業(yè)在各個國家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，能夠獲取以低成本為基礎的競爭優(yōu)勢。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應，在一定程度上降低了國際化風險。但是，該戰(zhàn)略也因產(chǎn)品或服務的高度標準化而對各個國家市場反應相對遲鈍，從而導致忽視或放棄國際市場中的差異化需求，錯失市場發(fā)展機遇。在成本壓力大而東道國市場特殊需求較少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，當東道國市場具有明確的差異化需求時，這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企

35、業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個東道國的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。多國化戰(zhàn)略強調(diào)根據(jù)不同國家顧客的不同需求進行產(chǎn)品的差異化研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。多國化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應不同國家的文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境，注重本地顧客的需求，一般以擴大本地市場份額為目標。多國化戰(zhàn)略的成本結構較高，無法形成經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益，通常適用于在國際競爭中占統(tǒng)治地位而且具有高度本土化反應能力的企業(yè)。多國化戰(zhàn)略很難跨國利用和轉移公司的資源，不利于實現(xiàn)規(guī)模效應及降低成本。同時，多國本土化使得在每一個國家的子公司過于獨立，企業(yè)最終會失去對子公司的控制。在東道國市場強烈要求

36、根據(jù)當?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務時，企業(yè)應采取多國化戰(zhàn)略。但是，當企業(yè)面臨較大的成本壓力時，企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略是指在全球競爭激烈的情況下，既考慮降低成本形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，同時注意東道國市場的需要，注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略?？鐕瘧?zhàn)略的顯著特點是注重業(yè)務經(jīng)營的多樣化和各國市場的多樣性，強調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應的統(tǒng)一。實施跨國化戰(zhàn)略，關鍵在于創(chuàng)建一個網(wǎng)絡，將相關的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術?？鐕瘧?zhàn)略的優(yōu)勢是可以形成規(guī)模經(jīng)濟、

37、適應當?shù)厥袌?、實現(xiàn)全球化學習。當然，跨國化戰(zhàn)略的劣勢也非常明顯，主要體現(xiàn)在跨國化戰(zhàn)略的可行程度上：由于同時追求全球協(xié)調(diào)和滿足當?shù)氐牟町惢枨筮@兩個目標，實施跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn)，不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術部署，還要根據(jù)各國市場條件和需求適時加以調(diào)整變化。（三）國際市場進入模式企業(yè)參與全球化競爭，在正確選擇國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的基礎上，還應根據(jù)自身能力選擇進入國際市場的模式。國際市場進入模式是指企業(yè)進入并參與國外市場進行產(chǎn)品銷售的方式。歸納起來，主要包括三大類：貿(mào)易進入模式、契約進入模式和投資進入模式。1、貿(mào)易進入模式貿(mào)易進入模式是指企業(yè)在國內(nèi)進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過

38、國內(nèi)或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過國內(nèi)中間商，直接將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給國外的中間商和最終消費者，或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設立國內(nèi)出口部、借助國外經(jīng)銷商和代理商、設立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。間接出口是企業(yè)通過國內(nèi)中間商向國際市場銷售產(chǎn)品。貿(mào)易進入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運用等方面便于管理的一種海外市場進入模式。尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場經(jīng)驗不足的情況下，它是首選的方式。該模式的局限性在于：由于信息的不對稱，不能及

39、時了解和掌握出口國家當?shù)厥袌龅男枨螅煌ㄟ^出口商或當?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場戰(zhàn)略意圖；容易受到高關稅以及貿(mào)易保護主義的損害；運輸成本偏高，時間較長等。2、契約進入模式契約進入模式是指企業(yè)通過與目標市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉讓合作合同或契約而進入目標市場的一種市場進入模式。它包括許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營是指企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業(yè)在一定時期內(nèi)使用其專利、商標、公司名稱或其他無形資產(chǎn)，并獲得提成費用或其他補償?shù)膱蟪?。特許經(jīng)營是一種專業(yè)化的許可協(xié)議。在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無形資產(chǎn)提供給被特許方，而且還要求被

40、特許方遵守嚴格的經(jīng)營規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后，向國外企業(yè)提供原材料進行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝，或者向國外企業(yè)提供詳細的規(guī)格標準由其仿制，由企業(yè)自身保留營銷責任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負責對方全部的經(jīng)營管理，借以進入目標市場國家的方式。作為回報，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應的管理費和相應比例的經(jīng)營利潤。與貿(mào)易進入模式的不同在于，契約進入模式下企業(yè)輸出的是技術、技能和工藝等無形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)品，因而可以克服商品貿(mào)易壁壘，克服由于運輸成本過高而使某些出口產(chǎn)品在國際市場上缺乏競爭力的問題；同時可以避免經(jīng)營風險，保持穩(wěn)定的收人；可以利用

41、國外的有利資源，充分發(fā)揮技術的效用。與投資進入模式的區(qū)別在于契約進入模式下企業(yè)沒有投資，因而不涉及股權安排。但是也由此顯示出了契約進入模式的不足之處，即對受讓方的經(jīng)營活動缺乏必要的控制權，可能會導致樹立企業(yè)競爭對手。3、投資進入模式投資進入模式是指企業(yè)在國際目標市場投資建立或擴充一個永久性企業(yè)，并對其經(jīng)營管理擁有一定程度的控制權的市場進入模式。投資進入模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。合資進入指的是與目標國家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營、共同分享股權及管理權，共擔風險。企業(yè)可以利用合作伙伴的成熟營銷網(wǎng)絡，而且由于當?shù)仄髽I(yè)的參與，企業(yè)容易被東道國所接受。但是也應看到由于股權和管理權的分散，企業(yè)經(jīng)營

42、的協(xié)調(diào)有時候比較困難，而且企業(yè)的技術秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對方手中，將其培養(yǎng)成將來的競爭對手。獨資進入是指企業(yè)直接到目標國家投資建廠或并購目標國家的企業(yè)。獨資經(jīng)營的方式可以是單純的裝配，也可以是復雜的制造活動。企業(yè)可以完全控制整個管理和銷售環(huán)節(jié)，獨立支配所得利潤，技術私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是，獨資要求的資金投入很大，而且市場規(guī)模的擴大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經(jīng)濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。投資進入模式的最大特點是股權參與，因而也得到了對目標國市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的更大的管理控制權。但是，投資進入模式由于較多地動用公司資源，在目標國投入的深度和廣度大，使得企

43、業(yè)管理難度較大，靈活性較小，風險較大。企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為指導方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。一個戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標。（1）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達了一種企業(yè)為之奮

44、斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業(yè)力量得以最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開

45、發(fā)和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務是什么”這一關鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學的定位。企業(yè)經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活

46、動本質性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎價值觀、企業(yè)內(nèi)共同認可的行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進行企業(yè)資源配置、目標開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)步調(diào)一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運行效率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將

47、企業(yè)愿景與使命轉化為具體的業(yè)績目標，是一個具體化的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉化為具體的業(yè)績目標，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結果。如果企業(yè)管理者在每一個關鍵領域都建立目標體系并為實現(xiàn)這些設定目標而采取適當?shù)男袆?，這樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現(xiàn)的，還應符合社會道德標準。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰(zhàn)略方

48、案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業(yè)目標、企業(yè)所處的環(huán)境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策，以及確定新戰(zhàn)略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最

49、有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)略決策者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領導作風和藝術的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產(chǎn)出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權力結構，也包括管理者對風險的態(tài)度、競爭者的反應。企業(yè)綜合分析進行企業(yè)綜合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早產(chǎn)生于19世紀60年代，是用來評估企業(yè)的優(yōu)勢的一種方法

50、。利用此方法可以將企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種因素相互綜合，概略地說明個企業(yè)的健康狀況，并幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇和制定。運用SWOT分析法進行企業(yè)綜合分析可按如下步驟進行。（一）分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，它們是外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展有直接影響的有利和不利因素，屬于客觀因素；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢因素，它們是企業(yè)在發(fā)展過程中自身存在的積極和消極因素，屬于主觀因素。企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)所擅長的、能夠提高企業(yè)競爭力的方面，如企業(yè)具有一項專有技術或技能，有寶貴的有形資產(chǎn)，有很好的品牌、聲譽等無形資產(chǎn)。企業(yè)的劣

51、勢是指企業(yè)缺少的條件或者做不好的事情，因而在競爭力方面落后于競爭對手如企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向，企業(yè)有形資產(chǎn)存在缺陷，企業(yè)品牌聲譽低等。企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、具有吸引力的業(yè)務領域的市場壁壘正在消除、市場需求增長勢頭強勁等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素；如新競爭對手的出現(xiàn)、市場需求增長緩慢、購買者和供應者討價還價能力增強、不利的人口特征的變動等，這些是影響企業(yè)當前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。（二）構造SWOT矩陣將調(diào)查分析得出的企業(yè)優(yōu)勢和劣勢、外部的機會和威脅要素，根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，填入SWOT矩陣中對應的位置，構造SWOT矩陣，訊

52、在此過程中，將那些對企業(yè)發(fā)展來說直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、暫時的影響因素排列在后面因素，克服企業(yè)劣勢因素，充分利用外部機會因素，有效化解威脅因素。運用系統(tǒng)的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素互相匹配起來加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展可選擇的戰(zhàn)略。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試

53、車投產(chǎn)等。（四）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。與灌注工藝相比，拉擠的樹脂含量更低，可以使葉片重量下降3%左右。同時擠成型工藝與一般產(chǎn)品的拉擠成型工藝相類似，但也存在不同之處。首先將規(guī)定數(shù)量的48K或24K碳纖維安裝紗架上

54、，并依次通過浸膠槽、預成型模、成型模具，后引入牽引機和收卷機。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資24392.73萬元，其中：建設投資19041.96萬元，占項目總投資的78.06%；建設期利息392.92萬元，占項目總投資的1.61%；流動資金4957.85萬元，占項目總投資的20.33%。2、建設投資構成項目建設投資19041.96萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用15878.52萬元，工程建設其他費用2622.06萬元，預備費541.38萬元。（六）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析

55、根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入49700.00萬元，綜合總成本費用41457.87萬元，納稅總額4021.67萬元，凈利潤6019.67萬元，財務內(nèi)部收益率16.66%，財務凈現(xiàn)值5568.27萬元，全部投資回收期6.50年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元24392.731.1建設投資萬元19041.961.1.1工程費用萬元15878.521.1.2其他費用萬元2622.061.1.3預備費萬元541.381.2建設期利息萬元392.921.3流動資金萬元4957.852資金籌措萬元24392.732.1自籌資金萬元16373.832.2

56、銀行貸款萬元8018.903營業(yè)收入萬元49700.00正常運營年份4總成本費用萬元41457.875利潤總額萬元8026.236凈利潤萬元6019.677所得稅萬元2006.568增值稅萬元1799.219稅金及附加萬元215.9010納稅總額萬元4021.6711盈虧平衡點萬元20092.32產(chǎn)值12回收期年6.5013內(nèi)部收益率16.66%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元5568.27所得稅后組織機構、人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產(chǎn)工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要，在

57、充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員328人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位213正常運營年份2技術指導崗位333管理工作崗位334質量檢測崗位49合計328（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設單位應選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設備對操作技

58、術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內(nèi)相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經(jīng)所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經(jīng)營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法

59、。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產(chǎn)操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓內(nèi)容及程序入廠軍訓企業(yè)文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業(yè)務素質，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列

60、產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結構合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、