1、建立具有繼續(xù)競爭力的優(yōu)秀公司公司運營與績效 . 提綱 繼續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 公司戰(zhàn)略選擇與公司運營體系的重構(gòu) 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 既強調(diào)結(jié)果又注重過程控制的績效管理 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評價2企業(yè)是生命體，可以長期存在的才是真正優(yōu)秀的生長階段老化階段孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者圈套或家族圈套未老先衰分手3繼續(xù)生命力有賴于繼續(xù)創(chuàng)新所帶來的繼續(xù)增長生長階段老化階段孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者圈套或家族圈套未老先衰分手貴族期官僚化早期官僚期死亡 提

2、綱 繼續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 公司戰(zhàn)略選擇與公司運營體系的重構(gòu) 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 既強調(diào)結(jié)果又注重過程控制的績效管理 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評價5有了外部行業(yè)的定位，我們還需結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源的分析來協(xié)助制定公司戰(zhàn)略；7S框架能協(xié)助企業(yè)更清楚地認識到本身的優(yōu)勢和缺乏指點風(fēng)格Style組織構(gòu)造Structure員工Staff運營系統(tǒng)Systems中心技藝Skills這里主要思索的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況指點風(fēng)格是指企業(yè)的經(jīng)理層集體在管理上的特征和一系列獨到的做法運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處置的過程和程序，競爭優(yōu)勢

3、最終必需落實到運營系統(tǒng)，表達在中心流程上指企業(yè)作為一個整體以及其中的每一個成員所秉持的對行為、原那么和方式的看法，它構(gòu)成了企業(yè)文化的中心中心技藝是企業(yè)作為一 個競爭實體所擁有的獨特才干，它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個個人的才干公司戰(zhàn)略是為了獲得繼續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動 組織構(gòu)造確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項義務(wù)及信息的分配和責(zé)任公司戰(zhàn)略Strategy價值觀Shared Values開展前景Vision6公司戰(zhàn)略方式選擇與管控組織孤立型技藝分享型業(yè)務(wù)系統(tǒng)共用型公司內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)絡(luò)程度財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運作導(dǎo)向型公司總部的角色角色之定義投資調(diào)查和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)

4、管理整套多元化業(yè)務(wù);分享運營技藝和盡可能利用業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營共性集中于幾個相對類似的市場，嚴密的運營一體化的業(yè)務(wù)例子 長江實業(yè) 中信泰富 美國ITT 英國H an sen 加拿大鮑爾公司 三星 通用電氣 正大集團 戴姆勒飛馳集團 克萊斯勒公司美 結(jié)合航空公司美 寶潔美7類 型目 標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量典型集團總部功能 財務(wù) / 司庫 法律 / 預(yù)收 集團財務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 運營者隊伍管理 財務(wù) 集團控制 戰(zhàn)略方案 管理者資源開展 一切企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長 管理者隊伍

5、 財務(wù) / 財會 中央采購 車間組織 銷售 / 消費協(xié)調(diào) 集團市場營銷 集團效力或選擇 科研中心 集團銷售 財務(wù)導(dǎo)向總部各部門業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向三種類型的管控方式效力8根據(jù)集團戰(zhàn)略對管控方式與組織框架的要求公司總部的角色BU財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運作導(dǎo)向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司總部職員/20300900戰(zhàn)略方案資本和財務(wù)運營運作方案業(yè)績和人力資源 審查戰(zhàn)略方案 審查和同意戰(zhàn)略方案 直接從事指點戰(zhàn)略方案 的開發(fā) 提供每項業(yè)務(wù)所需資金 審查和同意主要工程開 支，分配資金 指點每個主要資本工程 的預(yù)備任務(wù)，為工程安 排落實資金 審核整體的財務(wù)目的/結(jié) 果 確定財務(wù)目的，考核財 務(wù)和

6、運營業(yè)績 確定詳盡的財務(wù)和運營 目的，考核整個業(yè)務(wù)的 業(yè)績 為每項業(yè)務(wù)選出首席執(zhí) 行長官CEO 選派總經(jīng)理，指定 “百名 優(yōu)秀經(jīng)理人才方案追蹤 和開發(fā)管理人才 選派總經(jīng)理，直接參與 詳細的考核和提拔“300 名優(yōu)秀人才方案舉例9根據(jù)不同管控方式的要求，集團總部、業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分必需明確職能總部業(yè)務(wù)單元闡明參與度高參與度低集團戰(zhàn)略運營單元戰(zhàn)略財務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/效力的開發(fā)營銷銷售 集團戰(zhàn)略為總部中心的任務(wù)重點 總部指點和評價業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 財務(wù)依然是一個重要的中心職能，運營單位進展日常的會計業(yè)務(wù) 由總部設(shè)計職業(yè)開展道路及管理高層人力資源 只能保管少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 業(yè)務(wù)單

7、元擔(dān)任技術(shù)決策，總部予以同意和指點 總部可以開展全國范圍的銷售隊伍，擔(dān)任全國性大客戶的開發(fā)與開展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心 總部對跨運營單元產(chǎn)品/效力開發(fā)進展統(tǒng)籌 總部偏重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例10組織構(gòu)造職位闡明才干需求才干評價業(yè)績表現(xiàn)潛力和才干高低好壞重點 培育保留人才提升業(yè)績？找出緣由盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資構(gòu)造調(diào)整薪資構(gòu)造確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)開展為企業(yè)開展貯藏人才績效考評KPI基于戰(zhàn)略意圖的人力資源管理 提綱 繼續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 公司戰(zhàn)略選擇與公司運營體系的重構(gòu) 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 既強調(diào)結(jié)果又注重過程控制的績效管

8、理 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評價12績效管理體系總體框架公司戰(zhàn)略和遠景適宜戰(zhàn)略的組織部門定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)公司年度目的部門年度目的員工年度目的目的實施績效考核結(jié)果運用：績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘目的分解目的分解年度方案編制績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具 提綱 繼續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 公司戰(zhàn)略選擇與公司運營體系的重構(gòu) 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 既強調(diào)結(jié)果又注重過程控制的績效管理 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評價14目的管理是什么？ 目的管理不是對目的的管理。 目的管理是對實現(xiàn)目的的過程的管理。目的管理的意義是什么？ 目的管理結(jié)合了以往以任

9、務(wù)為中心或以人際關(guān)系 為中心的管理方法，將人的任務(wù)熱情有效提高，并 從目的管理的實施過程中學(xué)會怎樣選擇重點并不斷 優(yōu)化任務(wù)流程。15目的管理的內(nèi)容目的管理是企業(yè)內(nèi)部上下級廓清彼此期望值，提高自我認同感的有效工具每個部門的詳細階段任務(wù)目的可以不斷變化，但目的管理的原那么和方法根本不變在復(fù)雜多變的環(huán)境中，目的管理提供了公司內(nèi)部溝通和親密關(guān)系的時機，并促進部門和公司的學(xué)習(xí)過程目的管理提倡雙向互動的方式，經(jīng)過實際，經(jīng)過一組包括業(yè)績、流程改善和個人開展在內(nèi)的目的來實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面16為什么傳統(tǒng)的方案與結(jié)果控制方式不能有效的改良績效？命令：朝著靶心射！士兵：怎樣射？上級：我不論，反正他要射中！士兵

10、：射不中怎樣辦？上級：扣他獎金！方案以任務(wù)的成果為處置對象，方案與結(jié)果控制僅僅是對方案結(jié)果偏向的控制。是亡羊補牢的任務(wù)方法，缺乏對方案執(zhí)行過程中的行為控制，不能協(xié)調(diào)性地發(fā)揚員工的客觀能動性，并且不關(guān)注員工的個人開展，不利于企業(yè)的長久開展。17為什么目的管理能積極有效地配合方案的完成？命令：朝著靶心射！士兵：怎樣射？上級：第一步 第二步 贊同嗎？士兵：贊同，但射不中怎樣辦？上級：他只需去想如何射就行？ 不要想射不射得中。 目的管理以任務(wù)目的的完成過程為對象進展分解地、階段性地、落實到個人的措施控制。這種控制是雙向的，相互溝通的。任務(wù)與個人兩箭同使18目的管理的重要特點參與方案和自我控制用目的鎖定

11、銜接區(qū)分重點目的參與方案和自我管理目的制定者同時成為所設(shè)目的的承當(dāng)者為了達成目的，每個員工都應(yīng)在本人的職務(wù)范圍內(nèi)，獨立地了解目的，并按規(guī)定的程序和方法去努力任務(wù)，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立刻提出。各人把本人一個年度或一個時期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目的提早確定，讓個人目的和整體目的聯(lián)接，并明確本人應(yīng)該承當(dāng)?shù)哪康膬?nèi)容，重點指向。每個人有明確的任務(wù)職責(zé)和職務(wù)認識，并以任務(wù)為主體，每個人應(yīng)充清楚晰這項任務(wù)目的的質(zhì)與量以本人制定的目的作為對本人任務(wù)的評價基準，用以時辰鞭策本人為實現(xiàn)本人的目的而努力職務(wù)認識和徹底的責(zé)任感19目的管理推進的階段與目的體系化設(shè)定目的階段總經(jīng)理制定公司目的與方針商討與調(diào)整部門目的的設(shè)定

12、和記錄部門目的的、商討及決議主管與員工說話個人目的的設(shè)定個人目的的匯總過程管理上司的總體性管理相關(guān)目的的整體調(diào)整匯報表制定暢所欲言的雙向交流自我進展控制權(quán)限委讓經(jīng)過自我控制，實現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測定和評價階段主管與員工當(dāng)面評價達成度的測定和評價和人事考核制度結(jié)合與同事評價相結(jié)合自我評價與自我啟發(fā)記錄20冠盛公司績效管理體系現(xiàn)狀績效管理內(nèi)容冠盛現(xiàn)狀期望實現(xiàn)的遠景目的分解過程管理考核結(jié)果運用無目的分解以考核員工任務(wù)形狀的定性目的為主不能支持戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)分析戰(zhàn)略及當(dāng)期運營目的實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動要素根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動要素制定績效考評目的無過程管理關(guān)注目的實施的過程，及時提供指點，確保目的的實現(xiàn)核算績效工資任免根據(jù)

13、員工培訓(xùn)、才干提升方案根據(jù)僅用于績效工資核算績效考核指點客觀判別短少溝通上司與關(guān)聯(lián)部門共同考評，充分表達考評的客觀性將結(jié)果與被考評者充分溝通績效考核績效管理21績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核績效管理偏重于判別和評價管理過程中的部分環(huán)節(jié)和手段事后的評價以其它人為比較對象績效、薪資范圍、學(xué)歷等偏重于信息溝通與績效提高一個完好的管理過程事先的溝通與承諾以階段性任務(wù)目的為比較對象績效、在改良過程中的素質(zhì)提高比較對象目的過程評價比較對象衡量要素績效管理很大程度上取決于過程的管理22目的管理作為績效管理工具工具類別特點適用條件適用性KPI平衡記分卡目的管理對關(guān)鍵績效驅(qū)動要素進展量化考核相關(guān)職能部門提供量

14、化考評根據(jù)關(guān)注結(jié)果，相對客觀對過程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理程度的提升強調(diào)外部股東、顧客與內(nèi)部員工、企業(yè)管理程度、長期與短期之間的平衡關(guān)注結(jié)果，量化考核，相對客觀對過程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理程度的提升對實現(xiàn)目的過程的管理，同時關(guān)注結(jié)果與過程上下級間雙向互動共同制定目的及階段性評價規(guī)范直接上司對部下進展考評考評結(jié)果客觀性相對偏弱有助于提高員工素質(zhì)及管理程度企業(yè)根底數(shù)據(jù)充分，量化目的可行性高企業(yè)管理程度較好，部門或個人能根據(jù)目的制定有效的行動方案并專注于方案的實施企業(yè)內(nèi)外部運營環(huán)境相對穩(wěn)定，責(zé)任部門/人對結(jié)果的可控性高企業(yè)根底管理較弱，量化目的的可行性難以把握戰(zhàn)略重點為管理

15、才干提升適用性低適用性高23績效目的的選擇及原那么原那么目的選擇確保03年經(jīng)濟效益適度、穩(wěn)定增長運營業(yè)務(wù)目的設(shè)定財務(wù)及部門任務(wù)績效目的確保03年重點改善工程順利實施管理改良目的設(shè)定重點管理改善工程目的，推進改善工程的實施促進部門間的協(xié)作配合設(shè)定部門評議目的強化部門效力認識，提高效力程度關(guān)注員工素質(zhì)提升才干素質(zhì)目的強化員工素質(zhì)培育，勞動紀律、日常任務(wù)等24結(jié)合冠盛實踐情況，針對不同層級的考評對象，我們設(shè)定了相應(yīng)的考核目的構(gòu)造經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進指標(biāo)部門評議指標(biāo)（10%）能力素質(zhì)指標(biāo)（10%）決策層部門部門經(jīng)理部門考評結(jié)果*90%職員其它銷售目的部門/人25績效合同樣本受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重

16、類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟業(yè)務(wù)類指標(biāo)：管理改進類指標(biāo)：部門評議類指標(biāo)： 能力素質(zhì)類指標(biāo)：合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進指標(biāo)部門評議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)26部門考核目確實定后，需用目的管理的方法進一步分解為個人任務(wù)目的部門目的目的措施/活動上司目的A目的B部下目的N詳細化目標(biāo)銷售收入提高1.5億元措施1、開拓和推進A產(chǎn)品的代理店 1億元2、開拓和推進B產(chǎn)品的直銷渠道 0.5億元目標(biāo)提高A產(chǎn)品銷售收入1億元措施1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送目標(biāo)提高B產(chǎn)品銷售收入0.5億元措施1、新設(shè)直銷店10家2、3月底完成產(chǎn)

17、品POP發(fā)送措施詳細化部門目的部下A目的部下B目的部門目的分解舉例27以雙向互動的方式分解目的，有助于廓清雙方的期望，提高對目的的認同1第一步：上司向部下闡明當(dāng)期部門要到達的總體目的、方針，目的最好詳細化、量化闡明目的的分解思緒及相互關(guān)系使部下充分了解設(shè)定目的有關(guān)的重要事項2第二步：部下充分了解所在部門的當(dāng)期目的和上司的要求反省上期目的達成情況，制定當(dāng)期目的。3第三步：上司與部下共同確認目的程度設(shè)定能否合理、措施能否妥當(dāng)、時間設(shè)定是不適宜等。明示部門目的及對部下的期望個人目的設(shè)定目的修正/確認上司闡明部下設(shè)定共同修正步驟內(nèi)容28目的的分解需明確如下關(guān)鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時目的重點

18、課題目的程度措施時間需回答的關(guān)鍵問題目的要素舉例提高及時交貨率提高統(tǒng)配率縮短消費周期統(tǒng)配率90%消費周期35天改善消費工藝改善消費過程控制9月底以前目的程度為當(dāng)期對“目的的實現(xiàn)規(guī)范對跨考評期間的改善工程，也可將“措施在當(dāng)期的完成進度作為目的程度29上司與部下共同制定實現(xiàn)目的的措施是提高目的管理質(zhì)量的重要手段確定目的制定措施制定個別方案上司全過程參與指點部下完成步驟描畫舉例經(jīng)過與部下討論，將部門目的分解給部下確定目的完成的階段性規(guī)范指點部下制定完成目的的措施指點部下制定實施過程中的詳細方案部門目的銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開辟15家6月底完成產(chǎn)品闡明書的修

19、訂和發(fā)送調(diào)查候補代理店并進展重要性排序2月底前研討競爭對手的買賣條件3月底前排名前20家候補代理店調(diào)查3月底前目的管理是：深化到措施、手段、個別方案及結(jié)果的管理目的管理不是：“辦到、“沒辦到二選其一的管理30目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別 計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷將措施盡能夠分解為當(dāng)期能完成的目的，將有利于目的實施的控制與評價當(dāng)期下期例如當(dāng)期目的當(dāng)期活動評價標(biāo)準成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底31經(jīng)過目的管理卡進展管理32目的管理卡運

20、用方法1-實施結(jié)果自我評價目的責(zé)任人將每工程標(biāo)的實踐達成結(jié)果填入此欄，包括：完成時間實踐達成的結(jié)果，例如：量化的效益目的、實現(xiàn)目的所必需的各類任務(wù)的完成數(shù)量及質(zhì)量達成結(jié)果的表述需與目的程度設(shè)定相一致將實踐完成結(jié)果與評價規(guī)范進展對照得出每一項的得分每項得分以100分制記分目的設(shè)定時確定的每工程標(biāo)的重要度，如：庫存標(biāo)識改善工程，重要度8%33目的管理卡運用方法2-考評評語內(nèi)容對照目的考評規(guī)范就每工程標(biāo)從時間、質(zhì)量的達成程度給予準確的評價從開展的角度對目的實施過程中在方法、技藝、態(tài)度等方面存在的問題提出改良建議34目的管理卡運用方法3-下期目的設(shè)定方法上司與部下溝通后，確定并填寫下期目的及具本要求根

21、據(jù)本期目的制定措施，對跨考評階段的措施，原那么上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個別方案，并另附紙闡明目的是指本考核期能到達的目的規(guī)范；當(dāng)期內(nèi)能完成的目的原那么上制定量化的效果目的，如：本錢降低2%等跨考核期的目的，需明確在考核期內(nèi)要達成的階段性目的規(guī)范，如：擬定庫存管理方案35在目的完成過程中，上司需不斷地關(guān)懷部下目的的完成情況及時了解目的在完成過程中出現(xiàn)的進度、方向性偏向，與部下共同制定處理措施與部下充分溝通仔細了解部下的任務(wù)協(xié)助部下、培育部下批判、獎賞分析本期存在的問題，研討下期將面臨的課題上司的任務(wù)順利完成目的在過程中培育部下建立充分溝通、信任的氣氛目的36用目的考評卡進展考評37目的考評

22、卡運用方法1-管理改良目的的考評方法及評分規(guī)范績效管理工具考評者簡述目業(yè)務(wù)目的內(nèi)容及實踐完成情況得分100分80分60分40分20分評分標(biāo)準結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分規(guī)范38目的考評卡運用方法2-經(jīng)濟業(yè)務(wù)目的考評方法及評分規(guī)范指標(biāo)達成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分經(jīng)濟業(yè)務(wù)目的評分規(guī)范例1：實踐: 超出目的15%考評得分:

23、115%-110%120%-110%*10+90=95分例2：實踐: 低于目的25%考評得分: 80%-75% 80%-70%=55分60 -*10相關(guān)職能部門按期將經(jīng)濟業(yè)務(wù)目的實踐完成情況報人力資源部人力資源部按下述評分規(guī)范計算各部門得分并加權(quán)計算最終得分39目的考評卡運用方法3-部門評議評分規(guī)范得分5分10分15分20分25分評分標(biāo)準服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準對低于服務(wù)標(biāo)準的事項長期不改服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準能及時進行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準能及時整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量符合約定的標(biāo)準服務(wù)質(zhì)量 高于約定的標(biāo)準部門評議評分規(guī)范人力資源部匯總并計算被評議部門的得分記入考評卡40

24、目的考評卡運用方法4-才干素質(zhì)評分規(guī)范得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準確性活動準確性高于預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動準確性達到預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動準確性達到預(yù)期需上司指導(dǎo)活動準確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能及時修正活動準確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能仍不能達到要求迅速性過程非常順利方法得當(dāng),效率高按期達成目標(biāo)方法得當(dāng)，無需上司督促在上司督促下按期達成目標(biāo)方法有待改善目標(biāo)達成進度稍有延遲方法有待改善嚴重延期方法不正確41目的考評卡運用方法4-才干素質(zhì)評分規(guī)范續(xù)得分15分12分9分6分3分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預(yù)期主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達到預(yù)期主動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達到

25、預(yù)期被動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達到預(yù)期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠未達到預(yù)期團隊性與同事及客戶有效合作以達共同目標(biāo)，為團隊決策獻技獻策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定領(lǐng)導(dǎo)力能組織復(fù)雜的項目，有條有理，基本無差錯，受屬下員工敬佩能組織較復(fù)雜的項目，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯，但經(jīng)常出現(xiàn)凌亂的現(xiàn)象不能組織項目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機會，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理

26、規(guī)范，將個人的發(fā)展與公司的長短期目標(biāo)結(jié)合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個人發(fā)展目標(biāo)明確自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨欲而安，個人發(fā)展目標(biāo)不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個人沒有發(fā)展目標(biāo)，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關(guān)信息 提綱 繼續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 公司戰(zhàn)略選擇與公司運營體系的重構(gòu) 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 既強調(diào)結(jié)果又注重過程控制的績效管理 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評價43第一步：前期自已評價就每個目的課題記入實踐的達成結(jié)果根據(jù)評分規(guī)范記入自評分第二步：上司考評上司對部下目的達成實績，

27、目的達成過程中的正確性、迅速性、完成任務(wù)的積極性、方法等進展評價第四步：記錄考評結(jié)果上司將考評結(jié)果記入目的管理考評卡交人力資源部計獎、存檔第三步：上司與部下面談上司點評上期目的達成情況，指出活動開展中缺乏之處，提出改善要求雙方對評價結(jié)果構(gòu)成一致看法討論并確定下期的目的和相關(guān)要求自已評價上司考評考評結(jié)果記錄面談目的考評按如下步驟展開步驟內(nèi)容44以業(yè)績?yōu)橹行牡墓膭钣腥缦聨追N方式給業(yè)績顯著者加薪以考評結(jié)果核算浮開工資特別獎勵根據(jù)業(yè)績給予股權(quán)或股票期權(quán)鼓勵方式內(nèi)容物質(zhì)鼓勵事業(yè)時機非物質(zhì)鼓勵培訓(xùn)時機公開表揚休假、旅游職務(wù)提升列入后備干部梯隊淘汰根據(jù)業(yè)績、素質(zhì)/才干評價，提供針對性的培訓(xùn)時機45總 裁利潤市場占有率年度重點開展方案達成率財務(wù)總監(jiān)高級副總裁副總裁行政收入、本錢、利潤公司預(yù)算控制綜合稅率資金供應(yīng)保證內(nèi)部稱心副總裁營運收入、本錢、利潤市場份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶效力內(nèi)部稱心流程制度完善制度實施監(jiān)控內(nèi)部稱心率總裁辦經(jīng)理行政部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理營銷中心主任消費作業(yè)中心主任信息技術(shù)部經(jīng)理市場份