1、如何打造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)頁高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多多快快好好省省銷售額銷售額/銷售收入銷售收入利潤利潤/利潤率利潤率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)核心技術(shù)/專利數(shù)專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度客戶滿意度缺陷率缺陷率/返修率返修率浪費(fèi)的開發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)的開發(fā)費(fèi)用衡量指標(biāo)（舉例）衡量指標(biāo)（舉例）23內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研發(fā)管理體系的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審業(yè)

2、務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系研發(fā)人力資源管理體系 4中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式、不規(guī)范、不一致、接力式/

3、串行的產(chǎn)品開發(fā)流程串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8、缺乏、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制5產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)非正式的管理非正式的管理級別級別1 1優(yōu)秀的功能優(yōu)秀的功能級

4、別級別2 2優(yōu)秀的項(xiàng)目優(yōu)秀的項(xiàng)目級別級別3 3級別級別4 4級別級別5 5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難項(xiàng)目從概念到市場實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行產(chǎn)品及技術(shù)達(dá)到全球領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合優(yōu)秀的產(chǎn)品組合優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈鏈6各級別的主要特征各級別的主要特征級別級別1級別級別2級別級別3級別級別4級別級別5成功標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場成功以平臺推動產(chǎn)品持續(xù)成功行業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)地位結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開發(fā)的組織平臺跨

5、企業(yè)的組織及團(tuán)隊(duì)流程流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢內(nèi)外集成的研發(fā)鏈項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略、產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新突破7思考及討論思考及討論級別級別存在問題存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別整體上的級別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個(gè)方面，存在什么問題？貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個(gè)方面，存在什么問題？8體系運(yùn)行

6、前體系運(yùn)行前 VS. VS. 體系運(yùn)行后體系運(yùn)行后企業(yè)名稱企業(yè)名稱推行前推行前推行后（當(dāng)前）推行后（當(dāng)前）華為（標(biāo)桿）華為（標(biāo)桿）級別級別2.6（1998年年2月）月）向級別向級別5過渡過渡方太方太級別級別1.8（2003年年3月）月）向級別向級別4過渡過渡山特電子山特電子級別級別2.2（2005年年2月）月）級別級別3用友軟件用友軟件級別級別2.3（2005年年6月）月）向級別向級別4過渡過渡邁瑞邁瑞級別級別2.4（2004年年5月）月）向級別向級別4過渡過渡中集車輛中集車輛級別級別2.1（2005年年5月）月）級別級別3百富科技百富科技級別級別2.2（2006年年8月）月）向級別向級別3過

7、渡過渡科美東雅科美東雅級別級別2.0（2007年年3月）月）向級別向級別3過渡過渡不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)管理水平不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)管理水平9內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研發(fā)管理體系的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系研發(fā)人力資源管理體系 10企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案 企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)

8、要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。 拉爾夫拉爾夫基爾曼在擺脫救急觀念一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問基爾曼在擺脫救急觀念一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)部分：（的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃

9、應(yīng)包含五個(gè)部分：（1 1）文化；（）文化；（2 2）管理技巧；（）管理技巧；（3 3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（）團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（4 4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)(5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實(shí)施全部五種措的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的成功。施，才能取得持久的成功。11漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源人力資源流程

10、流程/ /制度制度結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)研發(fā)流程研發(fā)流程/ /制度：制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機(jī)、態(tài)度、知識、技能等理念理念研發(fā)理念：研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則 根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個(gè)主要的要素根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個(gè)主要的要素理念、策略、人力資源、理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)和流程/ /制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)

11、，對該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，對該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實(shí)施孤立、片面的解決方案。如下圖：并將其整合起來，避免實(shí)施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略策略12IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPDIntegrated Product DevelopmentIPDIntegrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā) 是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。 IPD is a systematic ap

12、proachsystematic approach to product development that achieves a a timely collaboration of necessary disciplinestimely collaboration of necessary disciplines throughout the product product life cyclelife cycle to better satisfy customer needs.customer needs. Software Engineering Institute 13 “IPDIPD

13、是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報(bào)和是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPDIPD重整至關(guān)重要，如重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人的每個(gè)人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司

14、。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司。”郭士納：郭士納：IPD是關(guān)鍵是關(guān)鍵!IBMIBM董事長董事長Lou GerstnerLou Gerstner大會發(fā)言，大會發(fā)言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC19961996年年7 7月月1212日日14“IPDIPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPDIPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。到它的重要性。”任正非：任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華

15、為公司總裁華為公司總裁 任正非任正非15IPD的核心思想的核心思想1.1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為產(chǎn)品開發(fā)是投資行為2.2. 基于市場的創(chuàng)新基于市場的創(chuàng)新3.3. 基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略4.4. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離5.5. 跨部門協(xié)同跨部門協(xié)同6.6. 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程7.7. 產(chǎn)品線與能力線并重產(chǎn)品線與能力線并重8.8. 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)16IPD的整體框架的整體框架17IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周

16、期時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期 P-性 能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性 $-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團(tuán)隊(duì)跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程結(jié)構(gòu)化流程有活力有活力職業(yè)化職業(yè)化的人才梯的人才梯隊(duì)隊(duì)基于平臺的并行和重用模式基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進(jìn)基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目和管道管理高效的高效的研發(fā)體系研發(fā)體系+-+優(yōu)化

17、投資組合優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力18IPD能給企業(yè)帶來什么好處？能給企業(yè)帶來什么好處？.研發(fā)課程素材FLASH第一場-市場驅(qū)動.exe根據(jù)漢捷咨詢的實(shí)踐，成功實(shí)施IPD的要素，能給企業(yè)帶來典型好處：p產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上；p產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上；p產(chǎn)品成功率提升30-60%以上；p構(gòu)建市場導(dǎo)向的、團(tuán)隊(duì)化、流程化運(yùn)行機(jī)制；p打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊(duì)伍；p建立一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺/技術(shù)平臺；19內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于三、如何

18、建立基于IPDIPD的高效研發(fā)管理體系的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系研發(fā)人力資源管理體系 20產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。 明確方向和競爭定位產(chǎn)品基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素選擇產(chǎn)品平臺生命周期規(guī)劃和產(chǎn)品平臺設(shè)計(jì)產(chǎn)品線選擇和產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、項(xiàng)目組合和路標(biāo)規(guī)劃21核心戰(zhàn)略愿景（核心戰(zhàn)略愿景（CSV） 產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個(gè)明確方向和內(nèi)容的愿景。核

19、產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個(gè)明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)、公司期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)、公司期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可能成功的原因，并以此指導(dǎo)人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個(gè)要素。能成功的原因，并以此指導(dǎo)人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個(gè)要素。 一個(gè)完整的核心戰(zhàn)略愿景必須回答下面三個(gè)問題：一個(gè)完整的核心戰(zhàn)略愿景必須回答下面三個(gè)問題：Where-Where-我們要到哪里去？我們要到哪里去？How-How-我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？Why-Why-我們?yōu)槭裁磿晒?？我們?yōu)槭裁磿晒Γ?22核心戰(zhàn)略愿景（舉例）核心戰(zhàn)略愿景（舉例）

20、華為華為: : 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。邁瑞：邁瑞： 使命：使命：向全球提供最優(yōu)性能價(jià)格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻(xiàn)。 愿景：愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價(jià)值。AppleApple（19961996）: : Apple will be a leader in providing simple、powerfu

21、l、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.23產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略大小市市場場潛潛力力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力重點(diǎn)扶持重點(diǎn)扶持 集中最好的資產(chǎn)設(shè)備 保證業(yè)務(wù)單元的銷售 優(yōu)化人員配置獲取回報(bào)獲取回報(bào)避免過多的追加投資 獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)開發(fā)重點(diǎn)開發(fā) 擁有最好的R&D力量 迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選考慮退出或有選擇發(fā)展擇發(fā)展 以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出 有選擇地發(fā)

22、展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)424案例：恒基偉業(yè)的產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略案例：恒基偉業(yè)的產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略大小市市場場潛潛力力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力商務(wù)通大小市市場場潛潛力力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力商務(wù)通大小市市場場潛潛力力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力商務(wù)通MP3電子詞典稅控機(jī)功能手機(jī)1998年-2000年2001年-2003年2004年-2009年應(yīng)用軟件25產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)n細(xì)分戰(zhàn)略n品牌戰(zhàn)略n渠道戰(zhàn)略n成本戰(zhàn)略n競爭戰(zhàn)略n差異化戰(zhàn)略n產(chǎn)品組合戰(zhàn)略n供應(yīng)鏈戰(zhàn)略n服務(wù)戰(zhàn)略n推廣戰(zhàn)略n合作戰(zhàn)略n.26產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息客戶反饋競爭對

23、手信息競爭對手信息技術(shù)趨勢技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團(tuán)隊(duì)集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技術(shù)路標(biāo)技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycle概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解了解市場市場進(jìn)行市進(jìn)行市場細(xì)分場細(xì)分進(jìn)行組合進(jìn)行組合分析分析制定業(yè)制定業(yè)務(wù)策略務(wù)策略和計(jì)劃和計(jì)劃優(yōu)化業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評估

24、績效管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評估績效產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃 項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目任務(wù)書？是是否否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線項(xiàng)目組合產(chǎn)品線項(xiàng)目組合產(chǎn)品線路標(biāo)產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出）流程的主要輸出27市場管理（市場管理（MM）是什么）是什么?p MM：Market Management（市場管理）p 市場管理是一套系統(tǒng)的方法系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機(jī)會進(jìn)行選擇收機(jī)會進(jìn)行選擇收縮縮，制定出一套以市場為中心的以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略戰(zhàn)略與計(jì)劃與計(jì)劃。28MM是一套系統(tǒng)化的方法是一套系統(tǒng)化

25、的方法29MM流程的六大步驟流程的六大步驟Marketplace and Customer Wants and Needs制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估表現(xiàn)理解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估表管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估表現(xiàn)現(xiàn) 確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行 評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn) 需要時(shí)對業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃線的業(yè)務(wù)計(jì)劃 在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場理解市場 設(shè)定愿景、使命和目標(biāo) 驅(qū)動對市場的分析 確定

26、潛在的機(jī)會和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析進(jìn)行組合分析 直接競爭分析 審視戰(zhàn)略定位 審視財(cái)務(wù)分析 選擇投資機(jī)會并排序 審視差距分析 確定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行市場細(xì)分 確定市場細(xì)分結(jié)構(gòu) 確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃 確定細(xì)分市場的目標(biāo)和策略 確定對客戶及我方的價(jià)值 推動多個(gè)功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃30SPAN市場吸引力市場吸引力競爭地位競爭地位FAN累計(jì)收入累計(jì)收入0%0%k%k%必須達(dá)到的最低投資回報(bào)率理解市場理解市場市場細(xì)分市場細(xì)分組合分析組合分析細(xì)分市場細(xì)分市場BP產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行執(zhí)行/監(jiān)控監(jiān)控序號序號KPI指

27、標(biāo)指標(biāo)名稱名稱指標(biāo)類別指標(biāo)類別衡量尺度衡量尺度/計(jì)算公計(jì)算公式式3財(cái)務(wù)5客戶7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程12學(xué)習(xí)成長1.2.3.4.charterxx細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃xx產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃Project ListKPI Sheetxx產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃WHOWHATWHY各步驟主要活動：各步驟主要活動：市場調(diào)查數(shù)據(jù)收集環(huán)境/市場/競爭分析自身分析SWOT分析市場地圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評估細(xì)分目的及框架誰購買？購買什么？為什么購買？初選細(xì)分市場驗(yàn)證細(xì)分市場細(xì)分市場描述戰(zhàn)略地位分析財(cái)務(wù)分析組合分析選擇目標(biāo)市場更新細(xì)分市場描述產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè)差距分析ASOFF增長分析細(xì)分市場財(cái)務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分市場價(jià)值定位細(xì)分市場業(yè)務(wù)

28、計(jì)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品策略分析識別潛在項(xiàng)目PDC組合分析輸出項(xiàng)目清單制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃制定項(xiàng)目任務(wù)書KPI考核表業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行績效監(jiān)控及改進(jìn)MM是一個(gè)連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程31PMT的角色貫穿整個(gè)市場管理流程職責(zé)的角色貫穿整個(gè)市場管理流程職責(zé)規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)與高層溝通與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評估報(bào)告市場評估報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料向向IPMT匯報(bào)中間交匯報(bào)中間交付件付件進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合

29、分析進(jìn)行組合分析與高層溝通與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合分析繼續(xù)進(jìn)行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計(jì)劃有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計(jì)劃的頭腦風(fēng)暴的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃與高層溝通與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)向向IPMT匯報(bào)最終交付件匯報(bào)最終交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊(duì)活動紅色：團(tuán)隊(duì)活動藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點(diǎn)藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點(diǎn)粗體：與高層溝通粗體：與高層溝通項(xiàng)PMT活動。各PMT團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)范圍和工期對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的客戶化這只是一個(gè)進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如何規(guī)劃各開始

30、數(shù)據(jù)收集開始數(shù)據(jù)收集安排訪談安排訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)32產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品產(chǎn)品1c1c基本組件基本組件1/1/基本技術(shù)基本技術(shù)1 1基本組件基本組件2/2/基本技術(shù)基本技術(shù)2 2基本組件基本組件m/m/基本技術(shù)基本技術(shù)n n產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品產(chǎn)品3 3產(chǎn)品產(chǎn)品1b1b產(chǎn)品產(chǎn)品1a1a產(chǎn)品產(chǎn)品2 2細(xì)分市場細(xì)分市場2 2細(xì)分市場細(xì)分市場1 1細(xì)分市場細(xì)分市場3 3時(shí)間軸時(shí)間軸產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺是整個(gè)系是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊統(tǒng)、模塊/ /組件、關(guān)鍵組件、關(guān)鍵技術(shù)技術(shù)產(chǎn)品平臺產(chǎn)品

31、平臺33技術(shù)平臺技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品（主版本（主版本Version）產(chǎn)品產(chǎn)品（子版本子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專用技術(shù)專用技術(shù)*公共技術(shù)公共技術(shù)專用技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置34數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺(舉例舉例)35產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略一般有以下三種：產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略一般有以下三種：1

32、、下一代平臺戰(zhàn)略、下一代平臺戰(zhàn)略往往采用一個(gè)完全不同的結(jié)構(gòu)來取代原有的平臺。因?yàn)橄乱淮脚_戰(zhàn)略所需的技術(shù)通常不能及時(shí)獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長原有平臺的生命周期是必要的。2、衍生平臺戰(zhàn)略、衍生平臺戰(zhàn)略它與原來的平臺相似，但又有足夠的不同點(diǎn)，同時(shí)公司仍未決定以新一代產(chǎn)品平臺取代該平臺。因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品平臺處理。3、新產(chǎn)品線平臺戰(zhàn)略、新產(chǎn)品線平臺戰(zhàn)略面向新市場機(jī)遇的產(chǎn)品平臺。這種情況下，公司已決定進(jìn)入這一新市場，公司需要做的是通過幾種平臺的預(yù)研，選擇其中一個(gè)平臺進(jìn)行開發(fā)?，F(xiàn)有平臺平臺A預(yù)研下一代平臺衍生平臺1 12 23 3新產(chǎn)品線平臺平臺B預(yù)研36現(xiàn)有平臺的梳理與整合現(xiàn)有

33、平臺的梳理與整合集裝箱半掛車車架總成懸掛總成支撐裝置防護(hù)總成防護(hù)總成電氣總成制動系統(tǒng)車輛附件懸掛總成骨架車平板車外購、通用件主體設(shè)計(jì)部分大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、軸距、大梁中心距縱梁橫梁牽引銷行走裝置懸架升降裝置支腿側(cè)防護(hù)后防護(hù)工具箱備胎架插樁龍門架軸數(shù)、高度、懸架類型（鋼板簧、空氣懸掛)、簧片數(shù)等截面尺寸、長度承載、高度主要參數(shù)燈線路舉例：某車輛產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺梳理舉例：某車輛產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺梳理37根據(jù)平臺戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品平臺生命周期的規(guī)劃根據(jù)平臺戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品平臺生命周期的規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品平臺A產(chǎn)品平臺B產(chǎn)品平臺C高端系高端系

34、統(tǒng)統(tǒng)中檔系中檔系統(tǒng)統(tǒng)新領(lǐng)域新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺a產(chǎn)品平臺b產(chǎn)品平臺c2008待選平臺評估產(chǎn)品平臺的生命周期，確定產(chǎn)品平臺如何演進(jìn)和切換38產(chǎn)品平臺設(shè)計(jì)的思路產(chǎn)品平臺設(shè)計(jì)的思路子系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù)子系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù)組件組件子系統(tǒng)子系統(tǒng)元件元件組件設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù)組件設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù)器件選型器件選型系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、子系統(tǒng)界面子系統(tǒng)界面直接影響直接影響平臺衍生平臺衍生產(chǎn)品的開產(chǎn)品的開發(fā)效率發(fā)效率決定平臺的決定平臺的差異化程度差異化程度影響平臺的影響平臺的成本和性能成本和性能39平臺化開發(fā)：基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略平臺化開發(fā)：基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略 共用構(gòu)建模塊（

35、共用構(gòu)建模塊（CBB，Common Building Block）是支撐異步開發(fā)，提高產(chǎn)）是支撐異步開發(fā)，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度的有效策略，是實(shí)現(xiàn)品開發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度的有效策略，是實(shí)現(xiàn)“多快好省多快好省”開發(fā)的關(guān)鍵！開發(fā)的關(guān)鍵！軟件。單元1單元N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計(jì)技術(shù)技術(shù)子系統(tǒng)子系統(tǒng)平臺平臺產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略硬件各層間異步開發(fā)優(yōu)勢的產(chǎn)品或解決方案體系結(jié)構(gòu)市場40產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審（產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審（DCPDCP）集成組合管理集成組合管理委員會委員會（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評審流程（繼續(xù)結(jié)構(gòu)化決策評審流程（繼續(xù)/終止投資決策）終止投資決

36、策）跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（PDT）跨項(xiàng)目管理流程跨項(xiàng)目管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)考評及其它支撐系統(tǒng) 計(jì)劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項(xiàng)目方案概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP41誰來評審誰來評審IPMTIPMT和和PDTPDT市場制造技術(shù)支持硬件開發(fā)軟件開發(fā)測試和集成財(cái)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理MktFinT&ITSHW SWPMPDT集成組合管理團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）IPMTPDTs其它品牌/業(yè)務(wù)領(lǐng)域IPMTMfg項(xiàng)目指導(dǎo)、資金和資源項(xiàng)目方案、計(jì)劃和執(zhí)行詳細(xì)的計(jì)劃和承諾管理 功能團(tuán)隊(duì)42研發(fā)組織常見形式（研發(fā)組織常見形式（1 1）職能式組織結(jié)構(gòu)

37、職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)硬件部硬件部結(jié)構(gòu)室結(jié)構(gòu)室工程部工程部測試測試質(zhì)量質(zhì)量軟件部軟件部工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師343研發(fā)組織常見形式（研發(fā)組織常見形式（2 2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師3硬件工

38、程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師3硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師3硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師3硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師344輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場部市場部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部其他職能部門其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（研發(fā)組織常見形式（3 3）45研發(fā)組織常見形式（研發(fā)組織常見形式（4 4）研發(fā)管理委員會項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財(cái)務(wù)部

39、其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)46職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員 (M)MMLM主管主管主管主管“重度矩陣重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目

40、經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響響組員完全代表相應(yīng)的職能部門組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的

41、組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）不同組織形式的比較（續(xù)）47PDTPDT的組織形式的組織形式 核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門組員完全代表相應(yīng)的職能部門 核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組核心小組外圍組外圍組 核心小組組長核心小組組長 協(xié)調(diào)人協(xié)調(diào)人 用戶服務(wù)用戶服務(wù) 制造制造 硬件設(shè)

42、計(jì)硬件設(shè)計(jì) 軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì) 市場營銷市場營銷 質(zhì)量質(zhì)量 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。.研發(fā)課程素材FLASH第二場-跨功能部門運(yùn)作.exe48PDTPDT與與IPMTIPMT、外圍組的關(guān)系、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組投資組(IPMT)主承包商主承包商(項(xiàng)目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個(gè)公司的子合同類比：建筑一個(gè)大樓類比：建筑一個(gè)大樓租賃公司租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司管道公司(功能管理)總經(jīng)理49

43、PDTPDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例) )供供應(yīng)應(yīng)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部生產(chǎn)生產(chǎn)部長部長服務(wù)服務(wù)部長部長服服務(wù)務(wù)部部制造總監(jiān)制造總監(jiān)總裁總裁技術(shù)管理中心技術(shù)管理中心工工藝藝部部PDTPDT經(jīng)理經(jīng)理市場總監(jiān)市場總監(jiān)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)部部電電氣氣部部總總 工工實(shí)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室室燃燃?xì)鈿獠坎慨a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理產(chǎn)品總監(jiān)助理品品質(zhì)質(zhì)部部品質(zhì)品質(zhì)部長部長供應(yīng)供應(yīng)部長部長各各大大區(qū)區(qū)銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)人人力力資資源源部部HRHR總監(jiān)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦總裁辦研究部研究部市市場場研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT經(jīng)理經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品

44、經(jīng)理50核心組核心組外圍組外圍組PDTPDT中的角色構(gòu)成（舉例中的角色構(gòu)成（舉例) )IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE51舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架.研發(fā)課程素材FLASH第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃 （MM）平臺及技術(shù)開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項(xiàng)目管理。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念生命周期管理需求管理技術(shù)評審配置管理硬件

45、開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺及技術(shù)研發(fā)支撐子流程52IPDIPD流程的層次結(jié)構(gòu)流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6 6個(gè)階段流程：個(gè)階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計(jì)劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗(yàn)證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程1010個(gè)支持流程個(gè)支持流程/ /制度：制度：SP001 項(xiàng)目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術(shù)評審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)

46、管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作53IPDIPD流程概覽（袖珍卡）流程概覽（袖珍卡）54階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式 階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板P0100方案設(shè)計(jì)（A1）20040913.doc計(jì)劃階段WBS3,4級計(jì)劃模板.mppP0100-04熱水器設(shè)計(jì)方案（B）20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃模板（示例）.doc55IPDIPD流程需要子流程的支撐流程需要子流程的支撐項(xiàng)

47、目級功能級過程管理 IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期生命周期概念概念計(jì)劃計(jì)劃開發(fā)開發(fā)驗(yàn)證驗(yàn)證發(fā)布發(fā)布配置管理流程.支撐IPD流程內(nèi)部問題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項(xiàng)目管理流程56子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程57舉例：舉例：IPDIPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系流程與外協(xié)流程的關(guān)系概念計(jì)劃開發(fā)GBM（Global Brand ManagerPDTIPMT發(fā)布驗(yàn)證生命周期概念決策評審點(diǎn)計(jì)劃決策評審點(diǎn)可獲得性決策評審點(diǎn)壽命終止決策評審點(diǎn)外協(xié)流程歸檔到中研文檔管理中心 輸出交付制定外協(xié)策略制定外協(xié)計(jì)劃LPDT-2

48、1LPDT-58技術(shù)評審4SE-160歸檔到中研文檔管理中心外協(xié)策略/計(jì)劃IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計(jì)劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。58舉例：舉例：IPDIPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系59需求分析需求分析市場檔案1.識別客戶群（中國電信）2. 識別決策單位（DMU)（如總工程師，技術(shù)支持主管） 3. 識別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4. 準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）5. 一對一訪談( 也許是一個(gè)客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個(gè)客戶公司)(集中在外

49、部客戶中訪談)6. 分析數(shù)據(jù)7. 驗(yàn)證-基于時(shí)間的選項(xiàng)-應(yīng)是一個(gè)持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8. 綜合所有需求a. 綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b. 在團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識的基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級排序列表系統(tǒng)客戶化系統(tǒng)客戶化客戶訪談客戶訪談數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析(1,2, & 3, 集中在內(nèi)部進(jìn)行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書規(guī)格書基本需求有則更好獨(dú)特之處舉例：舉例：IPDIPD流程與需求管理子流程的關(guān)系流程與需求管理子流程的關(guān)系60IPD階段IPD階段接受項(xiàng)目任務(wù)書概念階段計(jì)劃階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段生命周期管理階段 CDCP PDCP ADCP LDCP質(zhì)量管理質(zhì)量

50、管理活動活動先期質(zhì)量策劃定期質(zhì)量報(bào)告及糾正措施特性矩陣和關(guān)鍵特性批量產(chǎn)品抽樣測試模具首件檢驗(yàn)關(guān)鍵/特殊過程的識別和控制方式方法的確定樣品檢驗(yàn)及試驗(yàn)小批量檢驗(yàn)批量檢驗(yàn)外購?fù)鈪f(xié)過程的質(zhì)量控制DFMEA技術(shù)評審（同行評審、技術(shù)評審TR1-TR7）流程引導(dǎo)和審計(jì)測試方法/設(shè)備的策劃及準(zhǔn)備樣機(jī)測試/可靠性測試小批量測試編制檢驗(yàn)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)模、夾、檢具驗(yàn)證模、夾、檢具驗(yàn)收舉例：舉例：IPDIPD流程與質(zhì)量管理流程流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程61舉例：舉例：IPDIPD流程中的技術(shù)評審流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖Manufactured Prod.Manufactured Pr

51、od.PhasePhasePrototypePrototypeInitial Prod.Initial Prod.CharterCDCP概念計(jì)劃PDCP開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期BETA testsADCPGA每個(gè)每個(gè)TRTR主要關(guān)注主要關(guān)注產(chǎn)品的一個(gè)方面產(chǎn)品的一個(gè)方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR662TRTR體系三層架構(gòu)體系三層架構(gòu)子過程子過程關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)子過程和子過程和T

52、R和和DCP之間關(guān)聯(lián)之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始開始開始開始結(jié)束結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系配合關(guān)系TR nIPD TR評審會評審會子評審子評審子過程活動子過程活動內(nèi)部評審內(nèi)部評審TRTR：七大評審點(diǎn)，由PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估，并且對估，并且對PDTPDT提出改正建議。提出改正建議。子評審：子評審：正式評審點(diǎn)，由項(xiàng)目組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評審：內(nèi)部評審：非正式，同行設(shè)計(jì)和問題討論。63基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA

53、及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能組織能力力組織組織能力能力組織能組織能力力。KRA（Key Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略64【案例分析】一次關(guān)于績效考核的對話【案例分析】一次關(guān)于績效考核的對話 下午下午3 3：5050，DMDM公司管理層的一個(gè)會議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門的公司管理層的一個(gè)會議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通

54、知績效考核會，該會議事先通知3 3：3030開始。開始。 研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點(diǎn)了，下午的績效考核會能不能不開了？ 人力資源經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。 研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績效考核很難做，公司是在整我們，考我們！ 人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果 很不錯(cuò)呀！ 研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？ 研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說 課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會起反作用！ 人力資源部經(jīng)理：。65思考題思考題1、績效管理的概念及目的是什么？、績效管理的概念及目的是什么

55、？2、研發(fā)績效管理有何特點(diǎn)？如何針對這些特點(diǎn)制定行之有效的解、研發(fā)績效管理有何特點(diǎn)？如何針對這些特點(diǎn)制定行之有效的解決方案？決方案？661423F acilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度考核季度考核 年終考核年終考核 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個(gè)人目標(biāo)制定部門、個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效考核與反饋績效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用績效管理的過程績效管理的過程67不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級層級績效目標(biāo)組成（供參考）績效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（高層主管（8職等及以上的職等及以上的部長、總監(jiān)等）部長、總監(jiān)等）80KPI目標(biāo)目標(biāo)20定性工作目標(biāo)定性工作目標(biāo)中層主管（中層主管（6、7職等的主職等的主任、經(jīng)理）任、經(jīng)理）70KPI目標(biāo)目標(biāo)+30定性工作目標(biāo)定性工作目標(biāo)基層主管和其他基層主管和其他4職等及以職等及以上的非管理人員上的非管理人員50