企業(yè)風(fēng)險管理框架與控制措施模板一、模板概述與價值本模板基于COSO-ERM框架及國內(nèi)《企業(yè)風(fēng)險管理基本規(guī)范》核心要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營場景設(shè)計，旨在幫助企業(yè)系統(tǒng)化構(gòu)建風(fēng)險管理流程、規(guī)范風(fēng)險識別與評估方法、明確控制措施責(zé)任分工，提升風(fēng)險應(yīng)對能力。通過結(jié)構(gòu)化工具與標(biāo)準(zhǔn)化步驟，支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險可識別、可評估、可控制、可改進(jìn)”的管理閉環(huán)，適用于各類大中型企業(yè)及集團(tuán)化組織的風(fēng)險管理工作。二、適用范圍與應(yīng)用場景（一）適用范圍本模板適用于企業(yè)各層級、各業(yè)務(wù)單元（如戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運(yùn)營、人力資源、法律合規(guī)等）的風(fēng)險管理工作，覆蓋風(fēng)險從識別到監(jiān)控的全生命周期流程。（二）典型應(yīng)用場景新設(shè)企業(yè)風(fēng)險管理體系搭建：企業(yè)成立初期，需建立基礎(chǔ)風(fēng)險管理框架與核心控制措施時，可參考模板快速構(gòu)建制度與流程。年度全面風(fēng)險評估：企業(yè)定期開展年度風(fēng)險復(fù)盤，需系統(tǒng)梳理內(nèi)外部風(fēng)險、評估現(xiàn)有控制有效性時，可通過模板完成風(fēng)險清單編制與評估分析。重大決策/項(xiàng)目風(fēng)險前置管控：如并購重組、新業(yè)務(wù)拓展、重大投資等決策前，需專項(xiàng)評估潛在風(fēng)險并設(shè)計應(yīng)對措施時，可借助模板聚焦關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。監(jiān)管合規(guī)整改：應(yīng)對監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求（如內(nèi)控評價、合規(guī)檢查）時，可依據(jù)模板規(guī)范風(fēng)險控制文檔，保證整改措施落地到位。集團(tuán)化風(fēng)險管控：集團(tuán)總部需統(tǒng)一下屬單位風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)、推動風(fēng)險信息匯總與監(jiān)控時，可基于模板制定分級分類管控要求。三、實(shí)施步驟與操作指南（一）準(zhǔn)備階段：明確基礎(chǔ)要素目標(biāo)：完成風(fēng)險管理實(shí)施的頂層設(shè)計，保證資源到位、責(zé)任清晰。操作步驟：成立風(fēng)險管理小組：由企業(yè)高管（如分管副總或CRO）牽頭，成員包括各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、內(nèi)控合規(guī)專員、財務(wù)、法務(wù)等核心職能人員，明確組長（總經(jīng)辦負(fù)責(zé)人）、副組長（內(nèi)控合規(guī)部經(jīng)理）及組員職責(zé)。制定風(fēng)險管理計劃：明確本次風(fēng)險管理的范圍（如全集團(tuán)/單一業(yè)務(wù)線）、時間節(jié)點(diǎn)（如啟動、識別、評估、應(yīng)對各階段截止日期）、輸出成果（如風(fēng)險清單、評估報告、控制措施文檔）及所需資源（如預(yù)算、系統(tǒng)支持）。收集基礎(chǔ)資料：梳理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、現(xiàn)有制度（如內(nèi)控制度、合規(guī)手冊）、歷史風(fēng)險事件（如過往投訴、訴訟、安全）、行業(yè)風(fēng)險案例（如同業(yè)風(fēng)險暴露事件）等，為風(fēng)險識別提供輸入。（二）風(fēng)險識別：全面梳理潛在風(fēng)險源目標(biāo)：通過多維度、多層級排查，覆蓋企業(yè)面臨的內(nèi)外部風(fēng)險，保證無遺漏。操作步驟：選擇識別方法：結(jié)合企業(yè)實(shí)際采用以下方法組合：文檔審閱法：分析戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、業(yè)務(wù)流程手冊、制度文件等，識別流程風(fēng)險點(diǎn)（如審批缺失、職責(zé)不清）。訪談法：與部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位員工（如采購經(jīng)理、財務(wù)主管、車間主任）訪談，知曉一線操作中的風(fēng)險隱患（如供應(yīng)商依賴、資金周轉(zhuǎn)壓力）。頭腦風(fēng)暴法：組織跨部門研討會（由風(fēng)險管理小組組長主持），圍繞“戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)阻礙因素”“業(yè)務(wù)流程斷點(diǎn)”“外部環(huán)境變化影響”等主題自由討論，激發(fā)風(fēng)險識別靈感。SWOT分析法：從優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機(jī)會（O）、威脅（T）四個維度，識別外部威脅（如政策變化、市場競爭加?。┖蛢?nèi)部劣勢（如技術(shù)落后、人才短缺）引發(fā)的風(fēng)險。checklist法：參考行業(yè)風(fēng)險清單（如《企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》附件模板）、監(jiān)管要求（如上市公司信息披露風(fēng)險點(diǎn)）制定企業(yè)專屬checklist，逐項(xiàng)核對風(fēng)險是否存在。輸出風(fēng)險初步清單：將識別到的風(fēng)險按“風(fēng)險描述+風(fēng)險類別”記錄，示例：風(fēng)險描述：“原材料A供應(yīng)商依賴度超80%，存在斷供風(fēng)險”；風(fēng)險類別：“運(yùn)營風(fēng)險-供應(yīng)鏈風(fēng)險”。（三）風(fēng)險評估：量化風(fēng)險等級與優(yōu)先級目標(biāo)：評估風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度，確定風(fēng)險優(yōu)先級，為資源分配提供依據(jù)。操作步驟：評估標(biāo)準(zhǔn)定義：制定“可能性-影響程度”量化標(biāo)準(zhǔn)（示例）：可能性評分（1-5分）：1分（極低，5年以上發(fā)生1次）；2分（低，3-5年發(fā)生1次）；3分（中等，1-3年發(fā)生1次）；4分（高，每年發(fā)生1次）；5分（極高，每年發(fā)生多次）。影響程度評分（1-5分）：1分（輕微，僅局部流程效率降低，損失<10萬元）；2分（較小，影響單一部門正常運(yùn)營，損失10萬-50萬元）；3分（中等，跨部門協(xié)作受阻，損失50萬-200萬元）；4分（較大，影響核心業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，損失200萬-1000萬元）；5分（重大，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法達(dá)成，損失≥1000萬元或聲譽(yù)嚴(yán)重受損）。風(fēng)險矩陣?yán)L制：以“可能性”為橫軸、“影響程度”為縱軸，繪制5×5風(fēng)險矩陣，將風(fēng)險劃分為“低（淺綠）、中低（黃）、中（橙）、高（紅）、重大（深紅）”五個等級（示例：高可能性+高影響=“高”風(fēng)險；5可能性+5影響=“重大”風(fēng)險）。風(fēng)險等級判定：組織風(fēng)險管理小組（必要時邀請外部專家）對風(fēng)險清單中的每項(xiàng)風(fēng)險評分，結(jié)合風(fēng)險矩陣確定等級，并標(biāo)注“重點(diǎn)關(guān)注”項(xiàng)（如重大風(fēng)險、高頻率中風(fēng)險）。（四）風(fēng)險應(yīng)對：制定針對性控制措施目標(biāo)：針對不同等級風(fēng)險，選擇合適的應(yīng)對策略（規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移、承受），并設(shè)計具體控制措施。操作步驟：選擇應(yīng)對策略：規(guī)避：對重大風(fēng)險且無法通過控制降低的，放棄可能導(dǎo)致風(fēng)險的業(yè)務(wù)（如退出高風(fēng)險國家市場）。降低：通過優(yōu)化流程、加強(qiáng)控制減少風(fēng)險發(fā)生可能性或影響程度（如建立供應(yīng)商備選庫降低斷供風(fēng)險）。轉(zhuǎn)移：通過合同、保險等方式將風(fēng)險部分或全部轉(zhuǎn)移給第三方（如購買財產(chǎn)險轉(zhuǎn)移資產(chǎn)損失風(fēng)險，通過分包合同轉(zhuǎn)移施工風(fēng)險）。承受：對低風(fēng)險或控制成本過高的風(fēng)險，接受其潛在影響（如小額辦公設(shè)備損耗風(fēng)險）。設(shè)計控制措施：圍繞“控制目標(biāo)+控制措施+責(zé)任部門+執(zhí)行頻率”四要素細(xì)化，示例：風(fēng)險描述風(fēng)險等級應(yīng)對策略控制目標(biāo)控制措施責(zé)任部門執(zhí)行頻率原材料A供應(yīng)商依賴度高高降低供應(yīng)商依賴度降至50%以下1.開發(fā)3家以上備選供應(yīng)商；2.簽訂長期框架協(xié)議鎖定價格與供應(yīng)量采購部季度更新關(guān)鍵客戶流失率上升中降低年度客戶流失率≤5%1.建立客戶滿意度月度調(diào)研機(jī)制；2.針對低滿意度客戶制定專項(xiàng)挽留方案市場部月度/專項(xiàng)數(shù)據(jù)安全泄露風(fēng)險重大降低保證核心數(shù)據(jù)零泄露1.部署數(shù)據(jù)加密系統(tǒng)；2.每季度開展全員數(shù)據(jù)安全培訓(xùn)；3.實(shí)施操作日志審計信息技術(shù)部季度/實(shí)時（五）執(zhí)行與監(jiān)控：保證措施落地與效果跟蹤目標(biāo)：推動控制措施執(zhí)行到位，動態(tài)監(jiān)控風(fēng)險變化，及時發(fā)覺偏差并整改。操作步驟：措施執(zhí)行落地：責(zé)任部門根據(jù)控制措施要求制定詳細(xì)實(shí)施方案（如采購部在1個月內(nèi)完成備選供應(yīng)商開發(fā)），明確時間節(jié)點(diǎn)與責(zé)任人，報風(fēng)險管理小組備案。風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制：日常監(jiān)控：責(zé)任部門按執(zhí)行頻率跟蹤控制措施效果（如采購部每月統(tǒng)計供應(yīng)商依賴度數(shù)據(jù)），記錄《風(fēng)險監(jiān)控記錄表》（見模板四）。定期檢查：風(fēng)險管理小組每季度組織跨部門檢查，通過穿行測試、文件審閱、現(xiàn)場抽查等方式驗(yàn)證措施有效性（如檢查供應(yīng)商開發(fā)流程是否執(zhí)行、數(shù)據(jù)加密系統(tǒng)是否正常運(yùn)行）。預(yù)警機(jī)制：對監(jiān)控中發(fā)覺的“風(fēng)險指標(biāo)超閾值”（如客戶流失率突破8%）、“控制措施失效”（如供應(yīng)商開發(fā)未按時完成）等情況，觸發(fā)預(yù)警，24小時內(nèi)上報分管高管并啟動整改。文檔留存：所有風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控過程文檔（如會議紀(jì)要、評分表、檢查報告）需統(tǒng)一歸檔，保存期限不少于3年（重大風(fēng)險文檔保存不少于5年）。（六）持續(xù)改進(jìn)：優(yōu)化風(fēng)險管理體系目標(biāo)：通過復(fù)盤總結(jié)，動態(tài)更新風(fēng)險清單與控制措施，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化。操作步驟：年度回顧：每年末組織風(fēng)險管理全面復(fù)盤，分析本年度風(fēng)險事件（如實(shí)際發(fā)生的風(fēng)險、未識別到的風(fēng)險）、控制措施效果（如依賴度是否下降、客戶流失率是否達(dá)標(biāo)）、內(nèi)外部環(huán)境變化（如新政策出臺、技術(shù)革新），輸出《年度風(fēng)險管理報告》。更新風(fēng)險清單：根據(jù)年度回顧結(jié)果，新增風(fēng)險（如技術(shù)應(yīng)用帶來的數(shù)據(jù)隱私風(fēng)險）、刪除已消除風(fēng)險、調(diào)整風(fēng)險等級與應(yīng)對策略，形成更新版《風(fēng)險清單》。優(yōu)化控制措施：對效果不佳的控制措施（如客戶滿意度調(diào)研未有效降低流失率），分析原因（如調(diào)研維度不全面）并優(yōu)化（如增加“競品對比”調(diào)研維度），形成《控制措施優(yōu)化記錄》。四、核心工具模板清單模板一：《風(fēng)險識別清單》說明：用于記錄風(fēng)險識別階段梳理的潛在風(fēng)險，包含風(fēng)險描述、類別、識別方法、責(zé)任部門等字段。序號風(fēng)險描述風(fēng)險類別（一級/二級）識別方法責(zé)任部門識別日期備注（如關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)流程）1原材料A供應(yīng)商依賴度超80%運(yùn)營風(fēng)險/供應(yīng)鏈風(fēng)險文檔審閱+訪談采購部2024–生產(chǎn)領(lǐng)料流程（BPR-001）2關(guān)鍵客戶B年度訂單量下降30%市場風(fēng)險/客戶集中度風(fēng)險頭腦風(fēng)暴+數(shù)據(jù)市場部2024–銷售合同流程（SAL-002）3數(shù)據(jù)安全系統(tǒng)未通過等保三級信息風(fēng)險/合規(guī)風(fēng)險checklist法信息技術(shù)部2024–IT運(yùn)維流程（ITF-003）模板二：《風(fēng)險評估矩陣表》說明：用于量化風(fēng)險等級，結(jié)合可能性、影響程度評分確定風(fēng)險優(yōu)先級。序號風(fēng)險描述可能性（1-5分）影響程度（1-5分）風(fēng)險等級（矩陣）責(zé)任部門評估日期1原材料A供應(yīng)商依賴度超80%44高（紅）采購部2024–2關(guān)鍵客戶B訂單量下降30%33中（橙）市場部2024–3數(shù)據(jù)安全系統(tǒng)未通過等保三級55重大（深紅）信息技術(shù)部2024–模板三：《風(fēng)險應(yīng)對與控制措施表》說明：針對已評估風(fēng)險，明確應(yīng)對策略、具體控制措施及執(zhí)行要求。序號風(fēng)險描述風(fēng)險等級應(yīng)對策略控制目標(biāo)控制措施責(zé)任部門計劃完成時間執(zhí)行頻率驗(yàn)證方式1原材料A供應(yīng)商依賴度高高降低依賴度≤50%1.3個月內(nèi)開發(fā)2家備選供應(yīng)商；2.簽訂年度鎖價協(xié)議采購部2024–季度跟蹤供應(yīng)商訂單占比統(tǒng)計2數(shù)據(jù)安全系統(tǒng)未通過等保三級重大降低3個月內(nèi)通過等保三級認(rèn)證1.聘請第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行差距評估；2.完成系統(tǒng)漏洞修復(fù)與權(quán)限優(yōu)化信息技術(shù)部2024–專項(xiàng)整改等保認(rèn)證報告3關(guān)鍵客戶B訂單量下降中轉(zhuǎn)移簽訂補(bǔ)充協(xié)議鎖定最低采購量1.法務(wù)部擬定補(bǔ)充協(xié)議模板；2.銷售部與客戶B協(xié)商，明確年度最低訂單量銷售部/法務(wù)部2024–專項(xiàng)談判簽署的補(bǔ)充協(xié)議模板四：《風(fēng)險監(jiān)控記錄表》說明：用于跟蹤控制措施執(zhí)行情況與風(fēng)險指標(biāo)變化，記錄異常及整改。序號風(fēng)險描述控制措施關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值（本月）偏差情況異常原因分析整改措施責(zé)任部門監(jiān)控日期1原材料A供應(yīng)商依賴度高備選供應(yīng)商訂單占比≥20%15%未達(dá)標(biāo)備選供應(yīng)商產(chǎn)能不足協(xié)調(diào)備選供應(yīng)商擴(kuò)大產(chǎn)能采購部2024–2數(shù)據(jù)安全系統(tǒng)未通過等保三級系統(tǒng)漏洞修復(fù)率100%90%未達(dá)標(biāo)2個高危漏洞修復(fù)延遲增加開發(fā)資源，優(yōu)先修復(fù)信息技術(shù)部2024–3關(guān)鍵客戶B訂單量下降補(bǔ)充協(xié)議簽訂進(jìn)度100%100%無偏差--銷售部2024–五、關(guān)鍵實(shí)施要點(diǎn)與風(fēng)險規(guī)避（一）強(qiáng)化高層支持與跨部門協(xié)同要點(diǎn)：風(fēng)險管理需“一把手”工程，建議由CEO或分管副總擔(dān)任風(fēng)險管理小組組長，定期召開專題會議（每季度至少1次）推動資源協(xié)調(diào)與問題解決；業(yè)務(wù)部門是風(fēng)險管理的“第一責(zé)任人”，需避免內(nèi)控合規(guī)部門“單打獨(dú)斗”，通過將風(fēng)險管理納入部門KPI（如風(fēng)險事件發(fā)生率、控制措施完成率）提升參與度。（二）保證風(fēng)險識別的全面性與動態(tài)性風(fēng)險規(guī)避：避免“重業(yè)務(wù)、輕風(fēng)險”，需覆蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運(yùn)營、法律、信息等全領(lǐng)域；同時關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、技術(shù)革新、市場波動），建立“風(fēng)險信息收集-反饋-更新”機(jī)制（如每月收集行業(yè)動態(tài)、政策文件），定期（每半年）更新風(fēng)險清單，防止“一識別定終身”。（三）注重控制措施的可操作性與成本效益風(fēng)險規(guī)避：避免“為控制而控制”，控制措施需與企業(yè)實(shí)際匹配（如中小企業(yè)可優(yōu)先采用低成本流程優(yōu)化而非昂貴系統(tǒng)投入）；設(shè)計措施時明確“誰來做、怎么做、何時做”，避免責(zé)任模糊（如“加強(qiáng)供應(yīng)商管理”需細(xì)化為“采購部每月對供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行復(fù)審”）；同時評估控制成本與風(fēng)險收益，對“高成本低收益”措施進(jìn)行調(diào)整（如對小額費(fèi)用報銷無需設(shè)置多級審批）。（四）建立風(fēng)險事件復(fù)盤與問責(zé)機(jī)制要點(diǎn)：對發(fā)生的風(fēng)險事件（如客戶流失、供應(yīng)商斷供），需組織“根因分析會”（可使用“5Why分析法”），追溯風(fēng)險未被識別、控制未執(zhí)行或失效的原因，形成《風(fēng)險事件復(fù)盤報告》，明確責(zé)任部門（如因未開發(fā)備選供應(yīng)商導(dǎo)致斷供，由采購部承擔(dān)責(zé)任）并制定改進(jìn)措施；對重大風(fēng)險事件，需啟動問責(zé)機(jī)制，避免“走過場”。（五）推動風(fēng)險管理工具與信息化融合要點(diǎn)：鼓勵企業(yè)引入風(fēng)