持續(xù)構建“超級組織”與“超級人才”體系以支撐集團“超級事業(yè)”的發(fā)展之：

關鍵人才如何獲取--

后備核心人才體系建設方案關鍵字：人力現狀分析/人才初步盤點/核心人才管理機制/關鍵人才供應鏈核心人才供應鏈戰(zhàn)略設計的整體框架核心人才群體定義實施線路圖業(yè)務導向的核心人才管理機制核心人才群體定義業(yè)務戰(zhàn)略需求分析核心人才戰(zhàn)略與員工價值主張核心人才分析（現狀、供應分析）敬業(yè)和保留人才管理信息系統與數字化工具業(yè)務戰(zhàn)略分析行業(yè)實踐分析現狀管理分析規(guī)劃和招聘引領和開發(fā)配置和激勵整體框架

2規(guī)劃和招聘引領和開發(fā)配置和獎勵敬業(yè)和保留1.人力資源規(guī)劃和定向招聘計劃2.外部人才庫打造3.人才招聘評估和招聘相關機制流程構建4.人才融入管理機制1.人才任職體系構建和員工職涯發(fā)展2.人才需求能力模型和盤點

3.人才專業(yè)培訓和講師培養(yǎng)機制4.人才梯隊和繼任培養(yǎng)計劃1.中短期激勵2.股權等中長期激勵3.差異化福利激勵4.差異化周期績效考核和應用管理5.員工全球流動性工作場所變化1.員工敬業(yè)度盤點和提升2.員工保留機制和預警3.核心人才工作跟蹤人才管理戰(zhàn)略承接關鍵崗位群體管理問題診斷吸引和聯合跟蹤和返聘1.人才品牌打造2.供應模式分析和外部聯合拓展3.組織機構區(qū)域布局1.離職人員跟蹤機制構建人才基礎設施企業(yè)內部

人才戰(zhàn)略企業(yè)外企業(yè)外人才管理水平監(jiān)控：人才管理水平監(jiān)控指標體系和監(jiān)控機制人力資源信息化和運作模式：人力資源的IT水平和運作模式高效性人才招聘和融合人才使用激勵人才保留淘汰

3人才供應鏈體系人才供應鏈架構人才培育發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務分析，在智能汽車時代集團實施“三位一體”的核心競爭優(yōu)勢構建，聚焦于智能汽車的研發(fā)、生產與銷售的全鏈條全球化布局集團股份未來戰(zhàn)略發(fā)展解讀在智能汽車業(yè)務領域實現“變道超車”的模式與能力分析使命愿景?

創(chuàng)享智慧移動生活，成為

“全球

智能汽車

品牌”

企業(yè)目標定位?

以技術創(chuàng)新為驅動，聚焦用戶移動生活，整合智能汽車相關產品與服務，成為汽車產業(yè)生態(tài)的參與者和組織者，在智能汽車領域實現“變道超車”商業(yè)模式?

智能化產品生態(tài)+一體化業(yè)務生態(tài)+聯盟化商業(yè)模式+開放化產業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略路徑?

以用戶為中心構建智能生態(tài)系統?

以超級人才資本作為競爭力的基礎?

以技術迭代打造核心競爭力?

以業(yè)務投資聚焦獲得突破性增長?

以品牌占位贏得高水平回報?

以質量效益優(yōu)先實現可持續(xù)發(fā)展工業(yè)4.0標準下的制造體系依托龐大的國內市場中美跨國布局掌握硅谷核心技術構建三位一體的核心競爭優(yōu)勢行業(yè)領先水平處于第二梯隊或有待提高相對較弱亟需加強營銷及品牌：?

引進硅谷互聯網營銷人才；?

但集團缺乏運營中高端產品的經驗，

制造微車的歷史對

未來智能汽車汽車

中高端品牌定位也帶來消極影響集團關鍵能力分析?

三電技術：研發(fā)隊伍實力強大?

智能駕駛技術：與世界頂級公司建立戰(zhàn)略合作關系，MCity智能駕駛項目+伯克利人工智能系統中心+百度智能駕駛?

車聯網研究：處于行業(yè)領先地位?

輕量化研究：未來趨勢在全鋁車身，集團還未當做核心競爭力集團關鍵能力分析持續(xù)資本和人才投入制造能力：?

金康工廠按照工業(yè)4.0標準建設，是中

國一流的智能汽車

汽車工廠，制造能

力超過特斯拉美國

工廠集團關鍵能力分析?

融資能力：需要持續(xù)的對各價值鏈環(huán)

節(jié)進行重點資源投

入，面臨一定的資金壓力?

投資和資本運作能力：產業(yè)投資和資

本運作方面人才和經驗不足?

人才方面：高中層面人才匱乏集團關鍵能力分析集團股份聚焦于在細分市場中以高品質產品取勝，在同等品質市場更具性價比，采取錯位競爭

4業(yè)務分析協同人才供應是重大的人才管理挑戰(zhàn)人力現狀分析挑戰(zhàn)和現狀：在不同業(yè)務發(fā)展階段面臨不同的人才管理挑戰(zhàn)：其中在2025-2030年5年間人才供應是智能汽車汽車重大的人才管理挑戰(zhàn)

5產品上市和品牌占位期速成長和業(yè)務拓展階段內練能力及穩(wěn)步提升階段完成3個車型研發(fā)、生產、上市完成生產線和供應鏈體系建設，實現一線和重點城市直營等渠道布局完成20萬量產目標，形成支撐20萬產能量的研發(fā)、生產、營銷能力逐步形成100萬產量的生產、研發(fā)和營銷能力，構建SUV、MPV、轎車多品類2025年-2027年2027年-2030年2030年以后人才挑戰(zhàn)階段供給和匹配：?

在行業(yè)人才整體供小于求的背景下，核心人才的外部供應短缺將難以短期內解決?

公司所在中國西部區(qū)域與尚不夠知名的公司品牌對創(chuàng)新、互聯網等新型人才吸引不足文化和融合：?

跨文化的人才協同存在較大的壁壘，中美間的合作模式與機制仍處于摸索期“經理人”理念文化與體系尚未建立

體系和機制：針對性的人才全周期陪伴與發(fā)展體系缺失供給和匹配：?

如何建立受企業(yè)控制的自主招聘渠道，營造業(yè)內較佳人才品牌?

如何規(guī)劃晉升階梯,強化內部人才供給

人才文化和融合：?

梳理與修訂企業(yè)文化，保證企業(yè)不被之前迅速擴張的員工群體所稀釋體系和機制：?

如何針對快速發(fā)展時期出現的問題，對組織架構、薪酬、績效、信息化等環(huán)節(jié)進行完善，支撐下未來業(yè)務的二次騰飛供給和匹配：?

人才能力、數量方面短期內難以支撐公司業(yè)務快速發(fā)展的需求文化和融合：?

多元化、多地域化人才的管理和融合機制需要進一步完善，保證快速發(fā)展期的人員穩(wěn)定保留和穩(wěn)定：?

在行業(yè)快速發(fā)展階段，流動風險大，如何防止其他的競爭對手的第二波大規(guī)模人才挖角，保留核心人才，形成人才市場的競爭優(yōu)勢體系和機制：?

在業(yè)務快速擴展的時期，如何構建人才發(fā)展、激勵等機制，完成因擴張帶來的人治→法治

的過渡，支撐業(yè)務拓展核心人才定義：企業(yè)核心能力分析以及外部行業(yè)調研，梳理出集團實施“超級事業(yè)”及“變道超車”的關鍵崗位

，具體分布于4大業(yè)務19個領域共54類崗位戰(zhàn)略與職能業(yè)務6大領域16類崗位/人才?

戰(zhàn)略規(guī)劃領域o

戰(zhàn)略研究與規(guī)劃類o

經營計劃與管理類?

投資并購領域o

產業(yè)投資研究類o

產業(yè)鏈投資管理類o

賦能式投后管理類?

金融財務領域o

融資與資本運作類o

財務經營分析類o

成本控制類?

人才發(fā)展領域o

組織變革與發(fā)展類o

HRBP類o

人力資本發(fā)展類?

風險監(jiān)督領域o

全面風險管理類o

國際化法務類?

信息數字領域o

企業(yè)管理數字化類o

智能制造類（IT領域）o

IT規(guī)劃與項目管理類品牌與營銷業(yè)務研發(fā)與設計業(yè)務供應鏈與制造業(yè)務6大領域16類崗位/人才?

概念與造型領域

o

先期技術開發(fā)類

o

車輛造型設計類

6?底盤與車身領域o

底盤系統集成類o

輕量化技術類（結構與材料）o

總布置類o

整車性能集成類o

制造工藝設計類?

動力總成領域o

電池技術研發(fā)類

o

電機技術研發(fā)類

o

增程技術研發(fā)類?

控制系統領域o

整車系統集成研發(fā)類o

電控技術研發(fā)類?

智能系統領域o

智能駕駛系統開發(fā)類o

智能互聯開發(fā)類?

車輛工程領域o

智能工藝及精致工程設計類o

整車性能試驗類3大領域13類崗位/人才?

品牌營銷領域o

品牌管理類o

市場研究分析類o

產品策劃類o

用戶體驗類?

銷售與渠道領域o

營銷渠道拓展類o

數字化營銷渠道類o

經銷商渠道類o

大客戶拓展開發(fā)類o

計劃物流類（銷售）o

市場銷售運營類?

服務領域o

售后增值服務領域o

售后基礎設施建設與管理類o

售后維修技術開發(fā)與管理類4大領域9類崗位/人才?

供應鏈領域o

供應鏈及物流規(guī)劃類o

供應商開發(fā)管理類?

生產與設備管理領域o

生產計劃管理類

o

廠內物流管理類

o

設備管理類?

工藝與精益生產領域o

精益生產管理類o

制造工藝管理類?

質量管理領域o

供應商質量管理類o

生產質量管理類核心人才定義核心人才定義：實施“超級合伙人計劃”：面向未來，建議集團實施“超級合伙人計劃”的人才戰(zhàn)略，聚焦4大業(yè)務構建4層人才戰(zhàn)略目標體系面向未來的2025-2027年，集團實施“超級400”核心人才戰(zhàn)略，打造核心400人的人才團隊 內部對接示意示意性說明戰(zhàn)略與職能事業(yè)合伙人高級合伙人精英合伙人高潛后備人才公司新業(yè)務、產品、技術、市場的創(chuàng)建者，是公司“變道超車”引領者和開拓者是公司業(yè)務、產品、技術、市場、職能等領域事業(yè)的領導者與管理者，對經營負責是公司業(yè)務、產品、技術、市場與職能等領域內方案專家與方案執(zhí)行的推動者對接集團股份高潛后備人才管理計劃25-30人80-90人180-200人研發(fā)與設計供應鏈與制造品牌與營銷?

對應集團決策層?

對應職級為16-18級?

……?

對應事業(yè)經營層?

對應職級為13-15級?

……?

對應精英層?

對應職級為10-12級?

……?

對應骨干層?

對應職級為7-9級?

……核心人才定義

7人才初步盤點：集團集團特別是智能汽車業(yè)務在中高級核心人才儲備方面存在較大的不足人才初步盤點戰(zhàn)略與職能業(yè)務 研發(fā)與設計業(yè)務

供應鏈與制造 品牌與營銷業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃領域投資并購領域金融財務領域人才發(fā)展領域風險監(jiān)督領域信息數字領域概念與造型領域底盤與車身領域動力總成領域車輛工程領域供應鏈領域生產和產能領域質量管理領域品牌營銷領域渠道管理領域市場銷售領域總部業(yè)務人才稀缺情況：

規(guī)劃、戰(zhàn)略方面的人才投資規(guī)劃和項目審核人才融資（資金）管理人才高級審計和全面風險管理人才信息管理項目總監(jiān)級人才新業(yè)務：智能駕駛、輕量化、控制系統、車身、新動力（國內）方面中高級人才儲備不足新業(yè)務：高端汽車制造、高端汽車質量管理、供應鏈管理等中高級別相關人才儲備不足新業(yè)務：品牌策劃、渠道、數據營銷、體驗營銷等總監(jiān)、骨干等中高級人才儲備不足

8人才來源總結

9外部人才來源分析類型投資戰(zhàn)略生產制造電力驅動智能駕駛和互聯整車設計燃油車整車研發(fā)國內北上深華南、西南、華東北京、上海、浙江、廣東北京、上海、杭州、深圳、廣州、南京北京、上海北京、上海、江蘇、廣州、深圳國外//日本、韓國、英國、美國美國、德國、法國、日本意大利、西班牙德國、日本、美國、法國、英國外部案例合作方式外包、自建合資研發(fā)學校合作外購獨立開發(fā)資本投資收購合資研發(fā)外包供應商戰(zhàn)略合作獨立開發(fā)資本投資收購學校和企業(yè)聯合外購設計獨立設計聯合設計合資研發(fā)獨立研發(fā)研發(fā)汽車電力驅動全球布局 其他合作形式聯合研發(fā)美國底特律 合資參股公司.供應商合作美國圣何塞 聯合研發(fā)英國倫敦 合資參股公司.供應商合作奧地利、日本 和寶馬合資參股公司美國加州 合資參股公司以色列 入股供應商投資收購英國伯明翰 .合資參股公司戰(zhàn)略合作英國考文垂 供應商合作入股公司供應商戰(zhàn)略合作研以色列（計劃） 發(fā)合資公司供應商外購美國巴西圣保羅 聯合研發(fā)匈牙利 合資參股 學校合作智能駕駛和互聯全球布局 其他合作形式聯合研發(fā)美國硅谷 百度戰(zhàn)略合作供應商合作聯合研發(fā)美國硅谷 合資參股公司.供應商合作美國底特律印度 和寶馬合資參股公司美國加州 聯合開發(fā)以色列 合資參股公司投資收購互聯網聯合開發(fā)：汽美國硅谷、印度 車合資公司汽車合作

互聯網戰(zhàn)略合作外部購買美國硅谷以色列（計劃） 互聯網戰(zhàn)略合作 互聯網合作美國硅谷 戰(zhàn)略合作整車設計全球布局 其他合作形式意大利都靈西班牙巴塞羅那 /美國硅谷英國倫敦 /

和寶馬合資參股公司 /意大利都靈 /美國洛杉磯西班牙巴塞羅那 /意大利

都靈 / 聯合研發(fā)意大利

都靈（計劃） /整車和關鍵部件研發(fā)全球布局 其他合作形式德國、日本 /德國慕尼黑 合資參股公司德國 和寶馬合資參股公司 /美國底特律、日本 /瑞典哥德堡 /日本東京澳大利亞

墨爾本 /匈牙利美國 聯合研發(fā)德國（計劃） /北汽蔚來長城上汽長安吉利奇瑞比亞迪合眾布局：美國、英國、以色列為主合作形式：和供應商或其他機

構進行聯合研發(fā)

布局：美國、以色列為主合作形式：和互聯網或其他機構進行聯合研發(fā)布局：意大利、西班牙合作形式：外包或聯合設計布局：德國、日本、美國合作形式：有聯合、合資公司開發(fā)外部人才供給分布分析——研發(fā)人才全球布局總結：不同企業(yè)根據研發(fā)細分模塊的需要在全球進行針對性的研發(fā)布點或針對性海外招聘，通過多種合作形式提升研發(fā)實力外部人才來源分析

11分布式組織設置分析——DTT將從人才供應情況、組織規(guī)模邊界、流程的相依性三個維度進行分析確定組織的分布人才布局分析總部組織內人數規(guī)模越大，管理幅度越大，存在一定的分布式組織設置的可能性越大，如果人數規(guī)劃量低分布式組織設置的必要性不足分布式設置需要考慮不同分布的分工和協同，如果組織的職能聯動和協同性很高，分布式組織設置的難度和必要性越低根據人才區(qū)域稀缺性來判斷；總部所在區(qū)域稀缺性越大，其他地區(qū)人才相對越充足，就越需要在其他地區(qū)設置企業(yè)分部人才供應組織規(guī)模流程相依核心人才布局建議——整車研發(fā)和整車設計布局：目前在重慶，未來在北京設計研發(fā)設計中心，海外方面近期在美國設置研發(fā)設計中心，未來在意大利都靈建設設計中心人才供應和人才規(guī)模分析：高端（合資）汽車的研發(fā)人才資源主要集中北京、上海、江蘇、廣州、深圳等地，全球方面，日本、德國、美國在整體燃油車汽車研發(fā)，意大利在整車設計、英國在燃油車動力體系方面具備較強的人才實力等方面具備較強的人才實力，年度國內人數達到500多人，5年內預計1000多人，人數規(guī)模較大，存在分布式設計的空間動力體系研發(fā)布局分析國內布局和分工重慶整車研發(fā)中心：前期和北美做協同做整車研發(fā)，后續(xù)轉做部分車型研發(fā)北京研發(fā)中心（未來）：做高端類型車的整車研發(fā)原因分析：1.人才供應維度：重慶作為重要的汽車生產和研發(fā)基地儲備了一定的技術研發(fā)人才，在車型量有限的情況可以作為唯一的研發(fā)機構，但是當出現多品牌運作特別我們對高端車型的研發(fā)相對經驗不知，相應的人才都集中在北京上海等地，所以未來等時機成熟，可以考慮在北京設置研發(fā)中心，對部分高端車型進行研發(fā)

2.組織流程相依性：（1）國內外協同研發(fā)：目前采用國內外協同研發(fā)的情況，但是這樣的研發(fā)協同成本高，而且美國研發(fā)團隊對中國的情況不了解，會不利于研發(fā)項目的協同

推進，當通過國內外交流學習掌握一定的前端研發(fā)能力后，可以在北京設置研發(fā)中心，中國市場部分車型以北京為主進行研發(fā)；（2）其它板塊協同：北京已經布局了營銷、智能駕駛等人才，有利于協同和研發(fā)集成重慶整車研發(fā)和設計中心：前期和北美做協同做整車研發(fā)，后續(xù)轉做部分車型研發(fā)北京研發(fā)和設計中心（未來）：做高端類型車的其他備選城市：上海：高端整車研發(fā)

整車研發(fā)外部案例：海外：調研了北汽、蔚來、長城、上汽、長安、吉利、奇瑞、比亞迪、合眾等智能汽車汽車廠商，其中德國（4個研發(fā)中心）、日本（3個研發(fā)中心）、美國（2個研發(fā)中心）、瑞典（1個）、匈牙利（1個）是整車研發(fā)主要的布局國家，整車設計方面意大利（4個設計中心）、西班牙（2個設計中心）、美國（2個設計中心）、英國（1個設計中心）國內：主要分布在上海、江蘇、廣州、深圳等地人才布局分析國外布局和分工美國研發(fā)設計中心：前期中美協同研發(fā)，后期主要做北美等全球市場整車研發(fā)意大利設計中心：后期可以考慮在意大利建立設計中心美國研發(fā)中心：前期中美協同研發(fā)，后期主要做北美等全球市場整車研發(fā)原因分析：1.人才供應分析：美國在整車研發(fā)方面有強大的人才儲備，故可以充分利用2.國內人才培養(yǎng)：通過海外輪崗等學習方式快速提升國內人員的研發(fā)能力，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才3.組織流程相依性：（1）短期協同研發(fā)：內在車型不多的情況下，可以借助美國的研發(fā)實力，實現國內外共同研發(fā)提升產品的研發(fā)水平；（2）本地化研發(fā)：北美市場產品研發(fā)，需要充分了解美國市場意大利設計中心：后期可以考慮在意大利建立設計中心1.業(yè)務發(fā)展需要：未來做高端品牌整車的設計要求非常高，需要強化這方面的設計實力2.人才供應分析：意大利是世界汽車設計之都，擁有豐富的人才儲備核心人才布局建議——動力體系研發(fā)布局：目前在重慶，未來在北京設計研發(fā)設計中心，海外方面近期在美國設置研發(fā)設計中心，未來在意大利都靈建設設計中心，外部案例：調研了北汽、蔚來、長城、上汽、長安、吉利、奇瑞、比亞迪、合眾等智能汽車汽車廠商，他們海外電動研發(fā)基地主要布局在美國（3個研發(fā)中心）、英國（3個研發(fā)中心）、以色列（1個研發(fā)中心）、日本（1個研發(fā)中心）匈牙利（1個研發(fā)中心）奧地利(1個研發(fā)中心)、巴西（1個研發(fā)中心），國內主要布局在北京、上海、浙江、廣東和江蘇人才布局分析人才供應和人才規(guī)模分析：三電研發(fā)人才主要分兩類：（1）核心三電零部件的研發(fā)人才：國內主要聚集在北上廣深等三電供應商以及日韓等汽車動力汽車研發(fā)中心等地，國外主要集中在美國、日本、英國等地；（2）整車硬件三電匹配方面的研發(fā)人才：主要在整車廠電動的研發(fā)機構，主要分布在北京、上海、浙江、廣東和江蘇一帶，重慶、成都等也有儲備，年底國內預計150人，5年左右人數翻倍，人數規(guī)模較大存在分布式設計的空間動力體系研發(fā)布局分析重慶三電研發(fā)中心：主要進行整車硬件三電匹配方面的研發(fā)國內布局和分工重慶三電研發(fā)中原因分析：心：主要進行整車硬件三電匹配方面的研發(fā)，協同美國核心部件研發(fā)和整車研發(fā)進行匹配北京或上海研發(fā)中心（未來）：核心三電零部件1.組織流程相依性：需要和整車研發(fā)進行協同，故這類人才可以配置在重慶總部2.人才供應：整車硬件三電匹配方面的研發(fā)對人才動力技術要求相對低，這樣的人才在重慶等地相對容易獲取，同時核心三電零部件的研發(fā)主要分布在沿海發(fā)達地區(qū)，重慶難以獲取中期其他備選城市：北京、上海：核心三電零部件的研發(fā)原因分析：1人才供應：未來金康需要幾百人的三電研發(fā)團隊，國內在三電領域已經具備較強的研發(fā)儲備，中期可以考慮在上海、北京等電動技術人才聚集地設置研發(fā)機構，更好的利用國內的研發(fā)實力，可以通過聯合研發(fā)、合資合作等方式2.組織流程相應性：多品牌運作，會進行差異化產品研發(fā)，對于高端的整車研發(fā)未來可以在北京、上海建議綜合的研發(fā)中心（包括整車、電驅動、智能駕駛），提升協同能力其他備選城市：上海：核心三電 的研發(fā)國外布局和分工美國研發(fā)中心：核心三電零部件的研發(fā)，作為電驅動的核心零部件供應商研發(fā)機構美國研發(fā)中心：核心三電零部件的研發(fā)，作為電驅動的核心零部件供應商研發(fā)機構原因分析：1.人才供應：美國在三電零部件的研發(fā)有強大的人才儲備，故可以充分利用2.組織相依性：短期內在車型不多的情況下，美國主要做零電動部件研發(fā)，國內做整車硬件三電匹配方面的研發(fā)，實現合理的分工核心人才布局建議——智能駕駛布局：在重慶、北京或上海、美國硅谷等地研發(fā)設計中心人才布局分析人才供應和人才規(guī)模分析：

：智能駕駛領域主要包括L3-L5前端技術研發(fā)人才、L1-L3應用軟件人才和供應智能駕駛匹配相關的硬件人才，通過數據分析前端技術研發(fā)人才和應用軟件研發(fā)人才在等互聯網企業(yè)儲備較多，多集中在北上廣深杭等地方，而供應匹配相關的硬件人才需要懂整車研發(fā)相應的人才主要集中在整車行業(yè)，相應人才在西南也有一定儲備，年底國內預計60-70人，5年左右人數翻倍，存在分布式團隊設計的空間智能駕駛和物聯研發(fā)布局分析國內布局和分工國外布局和分工北京或上海研發(fā)其他備選國家：印度等重慶研發(fā)中心：主要配置智能駕中心：主要負責L1-L3應用軟件研發(fā)美國硅谷研發(fā)中心：主要負責L3-L5駛匹配相關的硬前端技術研發(fā)件研發(fā)重慶研發(fā)中心：智能駕駛匹配相關的硬件研發(fā)人才為主美國硅谷研發(fā)中心：主要負責L3-L5前端技術研發(fā)原因：原因：1.人才供應：本身互聯網軟件人才不足，但是整車行業(yè)人才較多，人才招1.獲取前沿技術能力：美國在智能駕駛前沿技術人才方面有非常強大的儲聘難度低備，在美國設點有利于獲取獲取最前沿的研發(fā)能力，國內的應用軟件研發(fā)2.組織流程相依性：同時可以和整車研發(fā)人才進行協同工作和配合，從而和匹配研發(fā)提供前期技術支撐提升智能駕駛軟件和整車的匹配性其他備選國家：印度等北京或上海研發(fā)中心：負責L1-L3應用軟件研發(fā)為主1.性價比高：軟件人才非常眾多，同時人才成本相對便宜原因：外部案例：1.人才供應：北京、上海本身互聯網人才儲備充足，設點可以彌補重慶相北汽、蔚來、長城、上汽、長安、奇瑞、合眾等都在美國設置了智能駕駛應人才不足的問題和智能物聯的研發(fā)中心2.組織流程相依性：和百度、阿里有戰(zhàn)略合作，設點可以強化協同研發(fā)能長安、奔馳等在印度設置智能駕駛軟件開發(fā)中心，充分利用相應高水平廉力價技術研發(fā)人才外部案例：比亞迪、長城等車企在智能駕駛分工時進行兩地運作，總部做配置研發(fā)核心人才布局建議——品牌、大數據、用戶體驗人才國內布局：在重慶和一線城市北京或上海設置營銷中心，并根據定位不同進行差異化分工營銷品牌策略：公司采用雙品牌運作，1）金菓EV：25萬以上；2）金康EV：15萬以下人才供應和組織規(guī)模分析：新營銷人才資源主要集中在廣州、深圳、北京、上海、杭州等地城市，人員配置會在100多人，規(guī)模較大，存在分布式組織設置的空間營銷布局和分工在北京或上海成立相應的營銷中心布點：主要負責國內高端品牌的運作，數據營銷分析以及用戶體驗設置原因：

1.人才供應：北京、上海是高端汽車品牌運營、數據營銷、用戶體驗等人才的聚集地，而重慶等地人才相對不足，建議在上海成了營銷中心的第二總部，可以重點配置高端品牌的人才2.組織流程相依性：（1）雙品牌運作模式不同：低品牌和高品牌的運作理念不同，需要不同團隊進行差異化運作，上海、北京是高端品牌資源最重要的布點，集團需要借鑒高端品牌的運作方式和關注度；（2）協同作用：集團已經在北京和杭州和阿里、百度有合作，可以形成研發(fā)和營銷的有效協同重慶總部保留營銷中心重要布局：中遠期主要負責共享后臺職能、低端品牌運作等主要工作設置原因：1.利用總部共享資源：相對于新營銷，總部在燃油車營銷和低端品牌運作方面存在較強的人才儲備和經驗積累；北京重慶外部案例分析

奧迪中國、寶馬中國、奔馳中國、蘭博基尼中國、特斯拉把自己在華的總部和營銷總部設置在北京瑪莎拉蒂中國、法拉利中國、蔚來汽車自己的總部和營銷總部設置在上海分析：各高端品牌汽車都將自己的總部和營銷總部設置在北京、上海兩地，上海、北京是高端品牌資源最重要集中地人才布局分析上海核心人才組織布局建議匯總類型布局點職能整車研發(fā)和整車設計布局重慶整車研發(fā)和設計中心：前期和北美做協同做整車研發(fā)，后續(xù)轉做部分車型研發(fā)北京或上海研發(fā)和設計中心（未來）做高端類型車的整車研發(fā)美國研發(fā)設計中心前期中美協同研發(fā)，后期主要做北美等全球市場整車研發(fā)意大利設計中心后期可以考慮在意大利建立設計中心動力體系研發(fā)布局重慶三電研發(fā)中心主要進行整車硬件三電匹配方面的研發(fā)，協同美國核心部件研發(fā)和整車研發(fā)進行匹配北京或上海研發(fā)中心（未來）核心三電零部件的研美國研發(fā)中心核心三電零部件的研發(fā)，作為電驅動的核心零部件供應商研發(fā)機構智能駕駛布局北京或上海研發(fā)中心主要負責L1-L3應用軟件研發(fā)重慶研發(fā)中心：主要配置智能駕駛匹配相關的硬件研發(fā)美國硅谷研發(fā)中心主要負責L3-L5前端技術研發(fā)品牌、大數據、用戶體驗人才國內布局在北京或上海成立相應的營銷中心布點主要負責國內高端品牌的運作，數據營銷分析以及用戶體驗重慶總部保留營銷中心重要布局相對于新營銷，總部在燃油車營銷和低端品牌運作方面存在較強的人才儲備和經驗積累供應模式分析：對于集團核心人才團隊的打造，近期全職人才獲取是集團集團最主要的供應模式，未來到新時代人才及無邊界組織的演變，可以積極的創(chuàng)新核心人才團隊的供應模式

?

眾包?

適用：新產品設計等可以通過用戶眾包?

案例：任務發(fā)布平臺“豬八戒”網?

凱翼眾包造車示意性說明Deloitte：多種不同的人才供應模式全職員工合同工自由職業(yè)者零工眾包傳統的由組織主導的由開放的員工主導的開放資源員工?

全職員工?

適用：細分為外部招聘、繼任培養(yǎng)和長期培養(yǎng)規(guī)劃三大模式?

案例：企業(yè)正式員工?

合同工?

適用：臨時性的專業(yè)工作?

案例：生產、IT、管理咨詢項目?

自由職業(yè)者?

適用：經營、專業(yè)方面的高級人才兼任?

案例：企業(yè)獨立顧問?

零工?

適用：核心人才不建議使用?

案例：階段性的零時實習生項目?

開放資源員工?

適用：新產品設計等可以通過用戶聯盟來?

案例：小米部落、華為榮耀部落部分中遠期可以適當采用輔助的供應模式主要的供應模式人才供應鏈模式供應模式分析-全職員工供應模式：包括社會招聘，內部短期培養(yǎng)、長期培養(yǎng)規(guī)劃三種，基于現有業(yè)務發(fā)展和人才供給情況，外部招聘和內部短期培養(yǎng)是現階段關注的重點社會招聘內部短期培養(yǎng)長期培養(yǎng)規(guī)劃全職員工供應模式方式：從外部定向獲取成熟的人才，快速發(fā)揮自身價值，推進業(yè)務發(fā)展采用條件：外部人才儲備高、集團人才特異性低、現有人才培養(yǎng)和替代性低、人才需求緊迫高、在新業(yè)務開拓期、新市場領域進入期、業(yè)務快速發(fā)展期比較常用方式：構建核心崗位的繼任培養(yǎng)方案或者用集團其他公司相關人才補充，需要進過人才短期培養(yǎng)和適應，實現補位采用條件：業(yè)務發(fā)展處于發(fā)展期或相對穩(wěn)定，

異性越高、現有人才培養(yǎng)和替代性中、人才內部有相對成熟的人才梯隊儲備，并且有相對成熟的繼任者人才管理培訓機制中期方式：搭建員工全職業(yè)生涯周期的培養(yǎng)方案，對人才的整體的發(fā)展采用條件：外部人才儲備越低、集團人才特需求緊迫性越低，可以短期1年內1-3年長期5-10年123現階段關注重點評價維度外招繼任培養(yǎng)管培生描述市場人才準備度外部市場人才供應情況，市場人才準備越高，外招可能性越大人才特異性特異性越高，外部人才融入越難，內培養(yǎng)的可能性越大現有人才培養(yǎng)準備度內部培養(yǎng)準備度越強，內部培養(yǎng)可能性越大人才需求緊迫性人才需求緊迫性越高，直接外聘發(fā)揮工作價值的可能性越大人才供應鏈模式供應模式分析-人才供給模式判斷：就市場人才準備度、人才特意性、人才培養(yǎng)準備度、人才需求急迫性等四大維度確定不同核心人才對象的供應模式通過對四層人才的評估：1.智能汽車管理類、燃油車業(yè)務的事業(yè)合伙人管理類、燃油車業(yè)務專業(yè)類都以內部短期培養(yǎng)為最重要途徑，社會招聘為主要途徑2.燃油車業(yè)務高級合伙人、精英合伙人管理類，內部短期培養(yǎng)為最重要途徑，長期培養(yǎng)規(guī)劃為主要途徑3.智能汽車業(yè)務事業(yè)合伙人、高級合伙人、精英合伙人專業(yè)人才社會招聘為最重要途徑，內部短期培養(yǎng)為主要途徑4.智能汽車業(yè)務高潛后備人才內部短期培養(yǎng)為最重要途徑，社會招聘為主要途徑高級合

伙人精英合

伙人市場人才準

備度人才特異性現有人才培

養(yǎng)準備度人才需求

緊迫性低高低低低中高中低低低低中低中低低高高低中高高低低高中高低中高中高中中低低高中低中中高中高低中低高潛后

備人才燃油車業(yè)務專業(yè)人才智能汽車業(yè)務專業(yè)人才高中低低低高低中內部短期培養(yǎng)內部短期培養(yǎng)人才類別事業(yè)合伙人燃油車業(yè)務管理人才智能汽車業(yè)務管理人才燃油車業(yè)務專業(yè)人才智能汽車業(yè)務專業(yè)人才燃油車業(yè)務管理人才智能汽車業(yè)務管理人才燃油車業(yè)務專業(yè)人才智能汽車業(yè)務專業(yè)人才燃油車業(yè)務管理人才智能汽車業(yè)務管理人才燃油車業(yè)務專業(yè)人才智能汽車業(yè)務專業(yè)人才供給模式（主要1）供給模式（主要2）供給模式（次要）內部短期培養(yǎng)社會招聘長期培養(yǎng)規(guī)劃內部短期培養(yǎng)社會招聘長期培養(yǎng)規(guī)劃內部短期培養(yǎng)社會招聘長期培養(yǎng)規(guī)劃社會招聘內部短期培養(yǎng)長期培養(yǎng)規(guī)劃內部短期培養(yǎng)長期培養(yǎng)規(guī)劃社會招聘內部短期培養(yǎng)社會招聘長期培養(yǎng)規(guī)劃內部短期培養(yǎng)社會招聘長期培養(yǎng)規(guī)劃社會招聘內部短期培養(yǎng)長期培養(yǎng)規(guī)劃內部短期培養(yǎng)長期培養(yǎng)規(guī)劃社會招聘內部短期培養(yǎng)社會招聘長期培養(yǎng)規(guī)劃內部短期培養(yǎng)社會招聘長期培養(yǎng)規(guī)劃社會招聘內部短期培養(yǎng)長期培養(yǎng)規(guī)劃長期培養(yǎng)規(guī)劃社會招聘社會招聘長期培養(yǎng)規(guī)劃人才供應鏈模式供應模式分析-社會招聘——外部渠道分析：通過渠道分析識別不同人才類型合適的人才渠道網絡招聘 現場招聘 個人關系 行業(yè)協會 校園招聘 獵頭公司 渠道選擇主要通過獵頭、個人關系推薦為主主要通過獵頭、個人關系推薦為主主要通過獵頭、個人關系、網站招聘推薦為主適用性高適用性中適用性低技術研發(fā)、生產、營銷主要通過獵頭、個人關系、行業(yè)協會為主主要通過獵頭、個人關系、行業(yè)協會為主主要通過網絡招聘、個人關系、獵頭公司為主高潛后備人才主要通過網絡招聘、獵頭公司為主渠道適合招聘人員類型網絡招聘中基層管理人員；中級、初級專業(yè)類人員。現場招聘會基層管理人員；中級、初級專業(yè)類人員。個人關系中高級管理人員；中高級專業(yè)人員；緊缺人才。行業(yè)協會中高級專業(yè)人員；緊缺專業(yè)人才。校園招聘應屆畢業(yè)生。獵頭公司中高級管理人員；中高級專業(yè)人員；緊缺人才。人才類別管理和職能事業(yè)合伙人高級合伙人精英合伙人事業(yè)合伙人高級合伙人精英合伙人人才供應鏈模式供應模式分析-社會招聘——外部人才來源地分析：市場供給決定了三種不同類型的人才來源，需要采用不同的渠道與招聘策略區(qū)域定向和主要競爭對手

行業(yè)其他競爭者

其他行業(yè)? 事業(yè)合伙人：管理類人才、專業(yè)職能、技術生產? 高級合伙人：管理類人才、專業(yè)職能、技術生產? 精英合伙人管理類人才、專業(yè)職能、技術生產人才適用? 事業(yè)合伙人：管理類人才、專業(yè)職能、技術生產? 高級合伙人：管理類人才、專業(yè)職能、技術生產? 精英合伙人技術生產第一通過人才挖角擊潰對方業(yè)務，進行業(yè)務防御第二同區(qū)域定向挖角，獲取人才? 事業(yè)合伙人：專業(yè)

(投融資、風險、營銷等)、技術（互聯和智能）? 高級合伙人：專業(yè)(投融資、風險、營銷等)、技術（互聯和智能）? 精英合伙人：專業(yè)(投融資、風險、營銷等)、技術（互聯和智能）獵頭公司個人關系行業(yè)協會等人才網站獵頭公司個人關系行業(yè)協會等人才網站獵頭公司個人關系渠道高出預期的薪酬股權激勵通過1+N方式進行團隊挖角人才品牌吸引發(fā)展平臺和股權一定差異化的薪酬體系根據所在行業(yè)進行差異化激勵個性化的工作環(huán)境創(chuàng)新的空間與平臺策略來源主要競爭對手，15-30萬價格主要的智能汽車生產商同區(qū)域：長安、鈴木以及北京分部的對應的車企美國：特斯拉等企業(yè)海內外引進長安、福特、吉利、比亞迪、特斯拉、寶馬、通用等等合資或國內大型汽車制造商營銷、品牌：奢侈品行業(yè)渠道：房地產行業(yè)投融資：大型多元化集團公司、金融投資公司風險：大型多元化集團公司、金融公司、審計風險管理中介公司智能、物聯技術：互聯網公司IT:大型多元化集團公司等人才供應鏈模式供應模式分析-內部短期培養(yǎng)——繼任計劃：對于精英合伙人及以上人員，基于人才的能力和業(yè)績盤點，識別最佳者和中堅力量人才，進行繼任培訓計劃，完善公司內部繼任者供應體系績效不佳者中堅力量最佳者表現

尚可中堅

力量表現尚可失敗者高低低高能力中中業(yè)績現狀最佳者：應該考慮加速器發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃中堅力量者：應給予有針對性的培訓，幫助其進一步提示業(yè)績和能力水平表現尚可者：應保留原位，適當考慮其下一步發(fā)展機會，并幫助其提高能力或業(yè)績水平對業(yè)績不佳者和失敗者：應給予警告，甚至淘汰，在重點提供業(yè)績能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃事業(yè)合伙人后備人才培訓人才類型：層級中的最佳和中間力量特色人才培養(yǎng)體

系：

一、繼任計劃培

訓體系1.事業(yè)合伙人提前培訓計劃二、核心人才培

養(yǎng)計劃1.三掛一輪實踐2.138行動學習3.領軍人才輔導4.跨專業(yè)學習5.經營復盤6.角色扮演高級合伙人后備人才培訓人才類型：層級中最佳和中間力量特色人才培養(yǎng)體系：

一、繼任計劃培

訓體系1.

高級合伙人提

前培訓計劃二、核心人才培

養(yǎng)計劃1.案例分析2.138行動學習3.業(yè)務能力培訓4.經營復盤5.跨專業(yè)學習6.專業(yè)內輪崗/低掛實踐精英合伙人后備人才培訓人才類型：層級中最佳和中間力量特色人才培養(yǎng)體

系：一、繼任計劃培

訓體系1.

精英合伙人提前培訓計劃二、核心人才培

養(yǎng)計劃1.一線鍛煉2.高掛/輪崗實踐3.技能培訓4.導師輔導5.測試評價6.138行動學習人才供應鏈模式總經理副總經理/助理財務部部長戰(zhàn)略規(guī)劃部部長XX部部長（非核心崗位）高級總監(jiān)繼任者人選繼任者人選繼任者人選繼任者人選繼任者人選供應模式分析-內部短期培養(yǎng)——輪崗供應：多元化業(yè)務和層級、序列存在內部供應需求，集團需要為中高層核心人才開創(chuàng)多元化的橫向職業(yè)發(fā)展通路集團工業(yè)集團股份有限公司燃油車業(yè)務和新業(yè)務供應構建燃油車業(yè)務和新業(yè)務之間的人才的橫向發(fā)展通道，盤活燃油車業(yè)務人才汽車事業(yè)群智能汽 金康科車事業(yè) 技中心

群電動商用車事業(yè)部金融事業(yè)部總部辦公室規(guī) 投劃 資 牌戰(zhàn) 戰(zhàn) 戰(zhàn)略 略 略總 總 總部 部 部品人資總部財務總部法務總部稽查總部內控審計部信息管理部黨工總部后勤管理總部燃油車業(yè)務板塊職能板塊集團和業(yè)務板塊的同職級橫向供應

構建集團和板塊之間職能業(yè)務人員的同職級人發(fā)展通道，盤活總部和板塊職能業(yè)務人才新業(yè)務板塊管理類專業(yè)類技術類營銷類序列多元化橫向發(fā)展1.技術類原則上可以轉專業(yè)序列、營銷類、管理類；2.專業(yè)類原則上可以轉管理類；3.營銷類原則上可以轉專業(yè)類和管理類；4.管理類原則上可以轉專業(yè)類、營銷類以及技術類；人才供應鏈模式供應模式分析-長期培養(yǎng)規(guī)劃——管培生計劃：從員工入職開始提供長期發(fā)展路徑，為核心人才的培養(yǎng)提供基礎明確的培養(yǎng)目標匹配業(yè)務成熟度強有力的資源傾斜

定向部門內輪崗，除市場部有向銷售部的跨部門輪崗外，其余無跨部門輪崗

“燃油車汽車業(yè)務”與“智能汽車汽車業(yè)務”設置管培生計劃1.設計與快速晉升機制相配套的晉升管理辦法，保障管培生晉升的比例2.提供高出普通校招水平的薪酬激勵，以吸引保留人才給予潛力甄選目標管培計劃

對候選人進行潛質識別，挑選高潛能的候選管培生建議以2-3年為周期，設計定向管培計劃，在定向方向內通過輪崗配速培養(yǎng)本領域專業(yè)與管理能力，同時安排短期（3-6個月）的底盤業(yè)務體驗環(huán)節(jié)業(yè)務體驗（6個月）定向目標部門內輪（2.5年）人才發(fā)展了解流程、業(yè)務等每個模塊輪3-6個月不等專業(yè)人才培養(yǎng)示例人才供應鏈模式文化認同、使命感訓練營培養(yǎng)（1個月）規(guī)劃和招聘引領和開發(fā)配置和獎勵敬業(yè)和保留1.人力資源規(guī)劃和定向招聘計劃2.外部人才庫打造3.人才招聘評估和招聘相關機制流程構建4.人才融入管理機制1.人才任職體系構建和員工職涯發(fā)展2.人才需求能力模型和盤點3.人才專業(yè)培訓和講師培養(yǎng)機制4.人才梯隊和繼任培養(yǎng)計劃1.中短期激勵2.股權等中長期激勵3.差異化福利激勵4.差異化周期績效考核和應用管理5.員工全球流動性工作場所變化1.員工敬業(yè)度盤點和提升

2.員工保留機制和預警3.核心人才工作跟蹤人才管理戰(zhàn)略承接關鍵崗位群體管理問題診斷吸引和聯合跟蹤和返聘1.人才品牌打造2.供應模式分析和外部聯合拓展3.組織機構區(qū)域布局1.離職人員跟蹤機制構建人才基礎設施企業(yè)內部

人才戰(zhàn)略企業(yè)外企業(yè)外人才管理水平監(jiān)控：人才管理水平監(jiān)控指標體系和監(jiān)控機制人力資源信息化和運作模式：人力資源的IT水平和運作模式高效性人才招聘和融合人才使用激勵人才保留淘汰核心人才管理機制：結合業(yè)務人才管理導向不同進行問題梳理，并以人才生命周期管理體系的視角出發(fā)，從選、育、用、留四個維度提出針對性的解決，有效提升核心人才管理水平核心人才管理機制人才培育發(fā)展核心人才管理機制-問題梳理：通過前期的戰(zhàn)略梳理和訪談分析，對核心人才的管理挑戰(zhàn)進行整理，確定核心人才管理的8個核心問題價值鏈 研發(fā)和產品設計

生產和供應

品牌和營銷

戰(zhàn)略和職能集團集團人力資源管理挑戰(zhàn)梳理挑戰(zhàn)5.核心人才在發(fā)展晉升和培訓等方面管理體系化需要強化4.核心人才被挖角危機，相應預警和應對機制仍較薄弱1.企業(yè)平臺吸引力不足，行業(yè)人才短缺，核心人才的外部供應短缺將難以短期內解決2.外聘高管以及其他人才來源多元化導致文化融合3.跨國團隊（研發(fā)）協助存在問題6.如何有效激發(fā)人才事業(yè)積極性，實現能進能出，構建合伙平臺新業(yè)務中美研發(fā)協同有待提升人才來源多元化導致文化融合存在挑戰(zhàn)福利吸引力不足影響人才吸引產品、地域和人才品牌影響人才吸引人才品牌影響人才吸引、地域影響人才吸引外聘高管融入存在提升空間，多元化人才融入存在工作和文化沖突核心人才在發(fā)展晉升和培訓等方面管理體系化需要強化外部人才挖角壓力大三電、營銷人才行業(yè)短缺核心人才事業(yè)合伙機制和標準透明性不足新營銷和高端品牌管理人才行業(yè)短期戰(zhàn)略投融資人才行業(yè)短期燃油車業(yè)務

存量人才難以盤活，提升人才能力，有效利用現有人才資源共有問題7.人才國際格局、專業(yè)寬度不足，存量人才難以盤活人才淘汰機制缺失人才存在斷層，梯隊建設不足8.人才存在斷層，梯隊建設不足核心人才管理機制核心人才管理機制：針對8個核心問題，集合外部案例和實際管理需要，提出核心人才的人力資源管理高階機制HR核心挑戰(zhàn)核心挑戰(zhàn)描述舉措和機制行業(yè)處于拓展期，技術、營銷行業(yè)核心人才緊缺?

技術端：智能駕駛、三電等核心關鍵技術人才外部供應鏈比較缺少?

營銷端：高端品牌管理、線上線下渠道拓展、新營銷管理等關鍵核心人才外部供應短缺實施“年度人才獵聘專項”招納計劃，組建工作組面向重慶、硅谷、德國等相關企業(yè)定向招聘建立“外部人力資本”聯盟，鏈接外部優(yōu)秀人才并建立“人才儲備池”平臺和人才品牌優(yōu)勢不足：國內外大型車企和行業(yè)先行者，集團在智能汽車方面的企業(yè)平臺和人才品牌對外部核心人才的吸引力存在不足地域優(yōu)勢不足：智能、三電、新營銷、高端品牌運營、線上渠道拓展等人才集中在北上廣深和海外，智能汽車地處重慶地區(qū)，對人才的吸引力不足設計“特別福利套餐計劃”保障體系，在就醫(yī)、退稅、繼續(xù)教育、安居等領域提供差異化保障實施“組織靠近人才”戰(zhàn)略，針對外部人才分布特點，在特定區(qū)域建立“人才組織分部”建立“180天專項融合提升計劃”體系，分8個階段的專項推進外招核心人才的成功著陸工作方式和文化：工作理念、行為方式和現有的組織存在一定的差異，高管經理人文化不足授權體系：“責權”體系缺乏明確的規(guī)則，其工作的開展與推進主客觀制約較多人才來源多元化融合：初創(chuàng)期，吸收大量的外部核心人才，人才來源呈現多元化特征，工作方式和文化存在不同，存在融合問題1.企業(yè)平臺吸引力不足，行業(yè)人才短缺，核心人才的外部供應短缺將難以短期內解決2.外聘高管融入以及其他人才來源多元化導致文化融合3.跨國團隊（研發(fā)）及人才來源多元化導致文化融合新業(yè)務中美協同：地域和工具差異：地域差異大和辦公工具系統存在不統一性，導致信息溝通不暢，影響反饋的敏捷性文化和方式：文化原因導致對工作進度、方式的理解不同人員背景：國內技術多為項目管理導向，美國多為技術導向出生，在需求溝通方面存在一定的不一致?

外派輪崗”發(fā)展體系，強化之間的人員融合?

定期會議溝通以及會議任務領導最終負責制核心人才管理機制[續(xù)]針對8個核心問題，集合外部案例和實際管理需要，提出核心人才的人力資源管理高階機制HR核心挑戰(zhàn)

核心挑戰(zhàn)描述 舉措和機制4.核心人才被挖角危機，相應的預警和應對機制

仍較薄弱5.如何有效激發(fā)人才事業(yè)積極性，實現能進能出，構建合伙平臺事業(yè)平臺：對核心人才已經存在有股權激勵，但是對股權激勵的標準、范圍等不夠明確，透明性不足能進能出機制：沒有構建針對高薪酬的任期考核機制，難以實現人才有效流動創(chuàng)新“分類分層事業(yè)合伙”激勵體系，針對性運用不同平臺股權激勵、利潤分享、專項獎勵等手段建立“3年任期制目標責任”考核體系，確定人員去留和獎懲，打造“能進能出”人才管理體系核心人才市場稀缺性大，寶能等汽車進入重慶地區(qū)，采用多倍薪酬挖角，現有核心人才面臨外部流失風險燃油車業(yè)務也面臨著技術骨干人才流失的問題建設“核心人才留才”行動體系，并建立“2年期人才跟蹤機制”，推動核心人才的再次回歸薪酬、人才發(fā)展等相關配套機制完善共有問題6.核心人才在發(fā)展晉升和培訓等方面管理體系化需要強化培訓針對性不足，沒有根據關鍵崗位的能力和發(fā)展需要進行針對性的培訓體系設計晉升發(fā)展體系相對不健全，不同公司之間職級對接沒有明確，

建立“繼任者計劃”與“三掛一輪”發(fā)展體系，加營銷、技術等職級與薪酬、績效、培訓等存在一定脫節(jié)營銷等序列薪酬差異化設計有待完善成立“集團興海學院”體系，通過定期專題形式聚焦核心人才的領導力、經營能力、管理能力的提升快核心人員的能力建設與發(fā)展建設“核心人才盤點”體系，進行人才的跟蹤與盤點，并針對性的進行溝通、培訓工作核心人才管理機制[續(xù)]針對8個核心問題，集合外部案例和實際管理需要，提出核心人才的人力資源管理高階機制HR核心挑戰(zhàn)

核心挑戰(zhàn)描述 舉措和機制8.人才存在斷層，梯隊建設不足7.人才國際格局、專業(yè)寬度不足，存量人才難以盤活燃油車人才多單一模塊工作成長起來，國際化視野和綜合管理視野需要提高沒有構建能進能出的機制，不利于人才的盤活建立“繼任者計劃”與“三掛一輪”發(fā)展體系，加快核心人員的能力建設與發(fā)展建立“3年任期制目標責任”考核體系，確定人員去留和獎懲，打造“能進能出”人才管理體系現有人才多單一模塊工作成長起來，不利于復合型和單條線全模塊管理型人才培養(yǎng)和發(fā)展，人才的后備梯隊能力不足建立“繼任者計劃”與“三掛一輪”發(fā)展體系，加快核心人員的能力建設與發(fā)展燃油車業(yè)務核心人才管理機制核心人才管理機制：具體而言，圍繞核心人才打通外部人才供應鏈與內部人才供應鏈體系，建議集團實施11大高階策略，保障核心人才戰(zhàn)略落地實施12345核心人才管理機制外?

建立“外部人力資本”聯盟，鏈接外部優(yōu)秀人才并建立“人才儲備池”?

京東組建京東TELink人才生態(tài)聯盟?

實施“組織靠近人才”戰(zhàn)略，針對外部人才分布特點，在特定區(qū)域建立“人才組織分部”?

美的在全球人才聚集地建設創(chuàng)新研發(fā)基地選?

實施“年度人才獵聘專項”招納計劃，組建工作組面向重慶、硅谷、德國等相關企業(yè)定向招聘?

萬科實施“海盜、007、春暖花開”專項計劃?

建立“180天專項融合提升計劃”體系，分8個階段的專項推進外招核心人才的成功著陸?

華為制定新員工180天管理計劃用?

創(chuàng)新“分類分層事業(yè)合伙”激勵體系，針對性運用不同平臺股權激勵、利潤分享、專項獎勵等手段?

龍湖建立長期、永久、高級與正式合伙人體系?

建立“3年任期制目標責任”考核體系，確定人員去留和獎懲，打造“能進能出”人才管理體系?

美的建立年度、任期激勵機制和任期退出機制?

設計“特別福利套餐計劃”保障體系，在就醫(yī)、退稅、繼續(xù)教育、安居等領域提供差異化保障?

小米為員工提供三種可供選擇的激勵組合套餐育?

成立“集團興海學院”體系，通過定期專題形式聚焦核心人才的領導力、經營能力、管理能力的提升?

騰訊建設騰訊COE學院并進行領軍人才專項培養(yǎng)?

建立“核心人才培養(yǎng)體系”與“輪崗”發(fā)展體系，加快核心人員的能力建設與發(fā)展?

IBM影子計劃，三星設置地域性專家培養(yǎng)制度?

建設“核心人才盤點”體系，進行人才的跟蹤與盤點，并針對性的進行溝通、培訓工作?

華潤高管等團隊“照鏡子”和針對培訓體系留?

建設“核心人才留才”行動體系，并建立“2年期人才跟蹤機制”，推動核心人才的再次回歸?

麥肯錫建立“校友圈”，并歡迎優(yōu)秀人才回流核心人才管理機制-高階機制現狀分析：通過制度梳理和訪談溝通，明確集團集團內部11大高階機制相關管理實踐運作情況高階機制 內部運作現狀5.創(chuàng)新“分類分層事業(yè)合

伙”激勵體系，針對性運用不同平臺股權激勵、利

潤分享、專項獎勵等手段6.建立“3年任期制目標責

任”考核體系，確定人員

去留和獎懲，打造“能進能出”人才管理體系?

事業(yè)合伙：已經構建，范圍和標準正在完善和細化，目前主要定位于高管層面，沒有進一步的分層分類，相應的標準實施規(guī)則

等相對不太透明，在持續(xù)完善中?

年度考核：目前已經具備年度考核體系，但是考核內容主要是KPI，對人才的能力、重點工作等考核相對不夠全面，評價過程

也相對簡單（沒有述職）內容相對單一，未來可以適當的豐富考核形式?

任期考核：對于高管類人才，缺少任期考核設計，缺少基于長期規(guī)劃的有效考核機制?

能進能出機制：沒有構建基于合同任期表現的能進能出機制3.實施“年度人才獵聘專項”招納計劃，組建工作組面向重慶、硅谷、德國

等相關企業(yè)定向招聘?

國內定向獵聘：有計劃開展中，正針對吉利、長安鈴木、長安福特進行定向獵聘，其中鈴木效果較好，福特美資企業(yè)薪酬較高，成本大，吉列地處沿海地區(qū)，地區(qū)差異大導致獵聘效果有待提升?

國外定向獵聘以及人才招聘計劃：目前沒有開展4.建立“180天專項融合提

升計劃”體系，分8個階段的專項推進外招核心人才

的成功著陸?

融合計劃：已經有試用期管理的相關制度，試用期關懷、試用期定期的跟蹤、歡迎會等融入設計，對于融入工作方面的整體的

安排計劃性和體系性管理不足，目前在人才融入方面正在體系化設計階段，需要將舉措進行體系化整合，專項融合計劃目前在

構建中1.建立“外部人力資本”聯盟，鏈接外部優(yōu)秀人

才并建立“人才儲備池”2.實施“組織靠近人才”戰(zhàn)略，針對外部人才分

布特點，在特定區(qū)域建

立“人才組織分部”?

尚未構建分層分類的人才數據庫?

缺少對外部人才的長期跟蹤和評估機制?

新營銷和智能互聯等相關部門目前正在思考在北京等地設立分部的方案?

三電與智能駕駛等環(huán)節(jié)在美國硅谷、日本等進行了布局核心人才管理機制[續(xù)]高階機制現狀分析：通過制度梳理和訪談溝通，明確集團集團內部11大高階機制相關管理實踐運作情況高階機制 內部運作現狀9.建立“繼任者計劃”與“輪崗”發(fā)展體系，加快

核心人員的能力建設與發(fā)展?

繼任計劃初步建立但是針對性的培養(yǎng)計劃太完善?

輪崗：跨專業(yè)、跨序列、跨地域的輪崗相對不足，員工多位單模塊的專家，缺少復合型培訓?

外派：公司國際化人才相對不足，人員海外輪崗在智能汽車板塊較多，但多為技術條線人才，其他條線人才外派輪崗存在機制

完善和規(guī)范化空間?

人才盤點：人才盤點只是做基礎的人才結構、數量等盤點，職級體系和對應的崗位要求在構建和完善中，人才模型缺少，基于

能力的全面的人才盤點機制沒有構建，盤點和培養(yǎng)的聯動機制沒有構建?

培訓體系：1.課程體系：有基本的培訓體系，沒有基于職級要求和能力模型要求的人才通用培訓體系，沒有構建基于人才培訓

和人才績效識別短板的針對化培訓體系，2.管理體系：培訓反饋、評價等環(huán)節(jié)需要完善規(guī)范化?

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