利歐股份跨界并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)化建議分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u14189利歐股份跨界并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)化建議分析案例 130570第一節(jié)優(yōu)化治理和文化建設(shè) 211369一、完善風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu) 29718二、加強(qiáng)文化建設(shè) 418784三、引進(jìn)和留住優(yōu)秀員工 525056第二節(jié)融合風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略和績(jī)效 514161第三節(jié)提高執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理能力 89376一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 829824二、優(yōu)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 923398三、完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 92393四、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)組合觀 1125857第四節(jié)健全審閱和修正機(jī)制 1114641第五節(jié)加強(qiáng)信息、溝通和報(bào)告 12利歐股份表示當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略仍然是堅(jiān)持雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展，將進(jìn)一步加大數(shù)字營(yíng)銷領(lǐng)域的投放力度，致力于成為全球領(lǐng)先的數(shù)字集團(tuán)，可見(jiàn)利歐股份在未來(lái)還可能會(huì)實(shí)施進(jìn)一步的跨界并購(gòu)計(jì)劃。本章在上一章總結(jié)了利歐股份跨界并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施的效果和不足的基礎(chǔ)上，借鑒較為權(quán)威的2017版COSO-ERM理論內(nèi)容，對(duì)公司跨界并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理提出一點(diǎn)優(yōu)化建議。實(shí)施一項(xiàng)成功的跨界并購(gòu)需要從戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、制度、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、文化和信息系統(tǒng)等多方面進(jìn)行考量，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)引發(fā)和增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，跨界并購(gòu)活動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理需要從整體框架中去認(rèn)識(shí)，與利歐股份的戰(zhàn)略和績(jī)效協(xié)同，融入公司的并購(gòu)活動(dòng)全流程，并遵循以下優(yōu)化原則，為利歐股份實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造助力。一是靈活性原則?？缃绮①?gòu)是一個(gè)復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)，加之?dāng)?shù)字營(yíng)銷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展日新月異，當(dāng)并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生突發(fā)事件時(shí)，完善的規(guī)則反而會(huì)成為員工及時(shí)應(yīng)對(duì)的阻礙。因此，制定跨界并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要在不違背戰(zhàn)略一致性的原則下，保持一定程度的靈活性，使公司有效應(yīng)對(duì)并購(gòu)過(guò)程中突發(fā)的財(cái)務(wù)危機(jī)。二是系統(tǒng)性原則?？缃绮①?gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是一個(gè)符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的較為全面的系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的不同層面和環(huán)節(jié)，即不僅要考慮管理從集團(tuán)到子孫公司各個(gè)層面并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也要考慮并購(gòu)籌劃環(huán)節(jié)到整合環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是重要性原則。在堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)一致的大方向的基礎(chǔ)上，也要突出重點(diǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)高的重要事項(xiàng)，要重點(diǎn)花精力加以解決。四是權(quán)責(zé)分明原則。公司管理人員應(yīng)做到分工明確，明確每個(gè)人的責(zé)任，做到“責(zé)任到崗，責(zé)任對(duì)人?！碑?dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，責(zé)任人應(yīng)承擔(dān)起自己的責(zé)任，并定期考核風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效，做到獎(jiǎng)懲分明。第一節(jié)優(yōu)化治理和文化建設(shè)治理與文化要素包含了董事會(huì)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、建立運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)、定義所崇尚的文化、展示對(duì)核心價(jià)值觀的承諾以及吸引、開(kāi)發(fā)和保留有勝任能力的員工這五項(xiàng)原則，彼此間環(huán)環(huán)相扣。我們重點(diǎn)要理解企業(yè)文化。理論上，我們把使命、愿景、核心價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則統(tǒng)稱為企業(yè)文化。大多數(shù)人把企業(yè)文化看作是一套務(wù)虛的人文關(guān)懷系統(tǒng)，一提企業(yè)文化就把它等同于宣傳、團(tuán)建之類的工作，而其本質(zhì)上是一套目標(biāo)管理系統(tǒng)，其管理的目標(biāo)具有涉及面廣、時(shí)間跨度大的特點(diǎn)，主要用來(lái)明晰企業(yè)與所有利益相關(guān)者的長(zhǎng)期關(guān)系。一個(gè)好的企業(yè)文化體系應(yīng)該是：愿景支撐使命，核心價(jià)值觀又支撐愿景，行為準(zhǔn)則對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行解釋和說(shuō)明，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值觀的承諾。公司治理的表現(xiàn)形式是分權(quán)和議事規(guī)則，而其依據(jù)是企業(yè)文化，是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者目標(biāo)的平臺(tái)。比如引入獨(dú)立董事制度的目的是讓獨(dú)立董事為中小股東和其他利益相關(guān)者發(fā)聲，以實(shí)現(xiàn)多方的長(zhǎng)期共贏。一、完善風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)利歐股份通過(guò)跨界并購(gòu)取得的子公司涉及多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的關(guān)聯(lián)方是也變得愈加復(fù)雜，這就要求公司的組織架構(gòu)和管理體制必須跟上并購(gòu)的步伐。利歐股份現(xiàn)有的組織架構(gòu)未成立風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)信息很難整合，無(wú)法運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)組合觀進(jìn)行全面集中管理。各高級(jí)管理人員之間的職責(zé)中存在著重疊的部分，雖然公司設(shè)立了戰(zhàn)略發(fā)展部和審計(jì)部負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的收支風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督，但并未凸顯財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事前管理的職能，更偏向事后處理，無(wú)法起到提前預(yù)防損失或抓住機(jī)會(huì)的作用，風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性不夠。缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)及相關(guān)規(guī)章制度，也使得各組織在風(fēng)險(xiǎn)管理工作上會(huì)存在執(zhí)行不到位或推諉的現(xiàn)象，甚至錯(cuò)過(guò)管理風(fēng)險(xiǎn)的最佳時(shí)機(jī)。新版COSO-ERM框架提出了風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”，第一道防線是核心業(yè)務(wù)部門(mén)；第二道防線是支持職能部門(mén)，與前期定義的變化較大，指除了包含風(fēng)險(xiǎn)管理專職職能之外，還包括法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力、安全等協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的職能；第三道防線是保障職能部門(mén)，主要指審計(jì)部門(mén)。此次關(guān)于第二道防線的重新定位旨在將風(fēng)險(xiǎn)管理工作融入企業(yè)管理中。因此，在對(duì)利歐股份組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化上，如圖5-1所示，首先應(yīng)明確董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理，明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，審議風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度和決議，在戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營(yíng)管理等方面發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督作用。其次，在COSO-ERM框架的指導(dǎo)下，建立不同層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理防線，明確其風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)劃分，并定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效進(jìn)行考核。其中，第一層防線是核心業(yè)務(wù)中心，包括集團(tuán)各職能部門(mén)，各所屬單位和投資企業(yè)，其負(fù)責(zé)人對(duì)管轄范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作負(fù)責(zé)，帶領(lǐng)本部門(mén)執(zhí)行日常任務(wù)，建立本部門(mén)應(yīng)急機(jī)制，以管理績(jī)效和為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。第二層防線是支持職能中心，包括風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及其專職機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)部、人力資源部等綜合部門(mén)，負(fù)責(zé)提供企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需求的指引，制定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)閾值，組織識(shí)別和評(píng)估各業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)趨勢(shì)，負(fù)責(zé)編制風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施方案，協(xié)調(diào)各部門(mén)落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，為各項(xiàng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理做好保障。第三層防線是保障職能中心，包括審計(jì)委員會(huì)及其職能部門(mén)，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性進(jìn)行審查提出問(wèn)題和改進(jìn)建議，避免風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的制約效果，及時(shí)記錄監(jiān)查結(jié)果，并根據(jù)內(nèi)外部需要進(jìn)行報(bào)告企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性。完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)能對(duì)跨界并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行宏觀和微觀層面的把控管理，以投資和創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略發(fā)展強(qiáng)化增量，以績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)管理為驅(qū)動(dòng)的管理目標(biāo)優(yōu)化存量，為降低利歐股份跨界并購(gòu)過(guò)程中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)。董事會(huì)董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)其他專業(yè)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)其他專業(yè)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理審計(jì)部財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部人力資源部所屬單位投資企業(yè)其他部門(mén)審計(jì)部財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部人力資源部所屬單位投資企業(yè)其他部門(mén)第三道防線第三道防線第一道防線第第二道防線圖5-1利歐股份風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)化組織架構(gòu)二、加強(qiáng)文化建設(shè)文化的本質(zhì)是一套目標(biāo)管理系統(tǒng)，包括公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀。如表5-1，利歐股份針對(duì)傳統(tǒng)泵業(yè)和數(shù)字營(yíng)銷不同的發(fā)展特點(diǎn)，分別制定了不同的核心價(jià)值觀，共同支撐著公司希望用不斷的創(chuàng)新，來(lái)提供更加綠色、安全和高效的產(chǎn)品與服務(wù)，在泵與數(shù)字營(yíng)銷業(yè)務(wù)中成為可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)領(lǐng)跑者的企業(yè)愿景，從而達(dá)成為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的使命。正如COSO-ERM框架中所定義的風(fēng)險(xiǎn)管理，是企業(yè)創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價(jià)值過(guò)程中不可或缺的文化，因此利歐股份應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)，加強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)文化培訓(xùn)，提高公司員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。比如，可以通過(guò)建立“風(fēng)險(xiǎn)教育學(xué)分制”，規(guī)定每年必修的學(xué)分，按照不同的工作主題，邀請(qǐng)專家進(jìn)行講座授課。就跨界并購(gòu)工作而言，可以定期發(fā)布一些相似的跨界并購(gòu)案例，組織相關(guān)人員開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，共同探討案例中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施，使員工更深刻地理解其中的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從思維和實(shí)踐兩個(gè)方面引導(dǎo)企業(yè)員工的行動(dòng)，為管理公司跨界并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮導(dǎo)向性作用。同時(shí)，還可以建立“不良事件的報(bào)告容忍制度”，防止員工因怕受到懲罰而不愿報(bào)告工作中的缺陷，激活員工參與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的自主能動(dòng)性。表5-1利歐股份的使命、愿景和核心價(jià)值觀使命堅(jiān)持雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展，為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。即：為國(guó)家和社會(huì)促進(jìn)泵及數(shù)字營(yíng)銷行業(yè)的發(fā)展，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，為供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)，為股東實(shí)現(xiàn)持久的合理回報(bào)。愿景致力重構(gòu)行業(yè)生態(tài)，成就可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)領(lǐng)跑者。核心價(jià)值觀傳統(tǒng)業(yè)務(wù)：德以立事、精以求成、速以得勝、行以致遠(yuǎn)。數(shù)字營(yíng)銷：平等開(kāi)放、銳意進(jìn)取、不懈創(chuàng)新資料來(lái)源：利歐股份官網(wǎng)三、引進(jìn)和留住優(yōu)秀員工從上一章分析我們得知，利歐股份跨界并購(gòu)后的人均創(chuàng)利效果不佳，創(chuàng)意員工存在流失風(fēng)險(xiǎn)，且公司的專業(yè)構(gòu)成中并未體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的相關(guān)人才，與其關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)的內(nèi)審人員也呈現(xiàn)配備不足的狀態(tài)。跨界并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作是一件具有挑戰(zhàn)性和專業(yè)性的工作，需要管理人員具備多方面的專業(yè)知識(shí)和應(yīng)用能力，因此，利歐股份應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)資深人士，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論知識(shí)的培訓(xùn)，強(qiáng)化根基，吸取國(guó)際先進(jìn)理論和跨界并購(gòu)成功案例的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，降低其中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提高和價(jià)值提升。第二節(jié)融合風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略和績(jī)效戰(zhàn)略是以企業(yè)文化為錨，把一個(gè)遙遠(yuǎn)的、宏偉的目標(biāo)，分割為一段段的小目標(biāo)，然后，調(diào)動(dòng)各種資源各個(gè)擊破，而戰(zhàn)略需要組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員和信息去落實(shí)。COSO-ERM框架認(rèn)為，企業(yè)從設(shè)定戰(zhàn)略和目標(biāo)時(shí)就應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，而內(nèi)部控制是基于確定的目標(biāo)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并制定控制措施，這是兩者的核心差異。2017版框架引入了一個(gè)新工具——風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效曲線圖，以幫助企業(yè)設(shè)定更具風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的績(jī)效目標(biāo)。如圖5-2所示，橫軸為績(jī)效、縱軸為風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)容量在風(fēng)險(xiǎn)偏好上方，是指組織可承擔(dān)的最大程度的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)偏好是指組織愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量。曲線是風(fēng)險(xiǎn)曲線，斜率越大，曲線越陡，說(shuō)明績(jī)效增長(zhǎng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)增量越大；而斜率越小，曲線越緩，說(shuō)明業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)增量越小。在創(chuàng)業(yè)公司和新興市場(chǎng)更多的是第一種情況，而在大型企業(yè)和成熟市場(chǎng)，更多的是后一種情況。曲線與目標(biāo)線的交點(diǎn)表示企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)過(guò)程中要考慮的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平，橫軸與虛線重合的部分是企業(yè)既定目標(biāo)下可接受的績(jī)效波動(dòng)范圍。交點(diǎn)A表示企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)偏好水平所需實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)值，B表示既定目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)容量的交點(diǎn)，A與B的距離反映企業(yè)決策者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度，兩者距離越小，說(shuō)明公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好越激進(jìn)。圖形中的風(fēng)險(xiǎn)刻畫(huà)指的是固有風(fēng)險(xiǎn)，如果考慮到采取了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)后的剩余風(fēng)險(xiǎn)，原曲線必然會(huì)變化。利歐股份在跨界并購(gòu)籌劃階段，董事會(huì)和管理層首先應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)偏好。風(fēng)險(xiǎn)偏好應(yīng)參考如戰(zhàn)略因素、財(cái)務(wù)因素和經(jīng)營(yíng)因素等參數(shù)，根據(jù)實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)狀況、風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)設(shè)定，可適用“目標(biāo)”、“范圍”、“上限”、“下限”進(jìn)行定性描述，也可以采取定量的方式提高表達(dá)的清晰度。然后將風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效曲線圖應(yīng)用到績(jī)效目標(biāo)的制定上，明確實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效波動(dòng)范圍內(nèi)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不應(yīng)高于風(fēng)險(xiǎn)偏好。最后企業(yè)可考慮在同等風(fēng)險(xiǎn)偏好下，實(shí)際可接受風(fēng)險(xiǎn)量的提升，從而強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理能力，發(fā)現(xiàn)發(fā)展機(jī)遇。運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效曲線圖可幫助企業(yè)理清績(jī)效目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)偏好之間的相關(guān)性，明確與目標(biāo)相關(guān)的績(jī)效可接受的風(fēng)險(xiǎn)邊界，了解公司風(fēng)險(xiǎn)偏好情境中的績(jī)效水平。圖5-2風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效曲線圖新框架從三個(gè)維度提升了風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略層面的作用：一是戰(zhàn)略與企業(yè)使命、愿景和核心價(jià)值不一致的可能性，二是所選戰(zhàn)略的影響，三是戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。利歐股份的使命是堅(jiān)持雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展，為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值；愿景是重構(gòu)行業(yè)生態(tài)，成就可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)領(lǐng)跑者；在數(shù)字營(yíng)銷方面的核心價(jià)值觀是平等開(kāi)放、銳意進(jìn)取、不懈創(chuàng)新。在此文化背景下，利歐股份可制定跨界并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并繪制戰(zhàn)略地圖加以詮釋，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的管理工具確定各維度關(guān)鍵性指標(biāo)并展開(kāi)分析，將使命轉(zhuǎn)化為預(yù)期結(jié)果，從而找到公司跨界并購(gòu)中戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。財(cái)務(wù)維度現(xiàn)金流營(yíng)運(yùn)能力償債能力盈利能力企業(yè)價(jià)值最大化，降本增效，良好的現(xiàn)金管理現(xiàn)金流營(yíng)運(yùn)能力償債能力盈利能力企業(yè)價(jià)值最大化，降本增效，良好的現(xiàn)金管理客戶維度效果反饋提供個(gè)性化服務(wù)、提高客戶滿意度，增加存量用戶粘性存量用戶池用戶洞察創(chuàng)意優(yōu)化效果反饋提供個(gè)性化服務(wù)、提高客戶滿意度，增加存量用戶粘性存量用戶池用戶洞察創(chuàng)意優(yōu)化內(nèi)部流程維度管理費(fèi)用率客戶投訴率財(cái)務(wù)費(fèi)用率融資渠道降低融資成本，規(guī)范管理流程，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力管理費(fèi)用率客戶投訴率財(cái)務(wù)費(fèi)用率融資渠道降低融資成本，規(guī)范管理流程，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度系統(tǒng)安全性與準(zhǔn)確性員工滿意度科技成果轉(zhuǎn)化率加大數(shù)字研發(fā)，增強(qiáng)員工滿意度，提高管理安全與效率系統(tǒng)安全性與準(zhǔn)確性員工滿意度科技成果轉(zhuǎn)化率加大數(shù)字研發(fā)，增強(qiáng)員工滿意度，提高管理安全與效率圖5-3利歐股份風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略和績(jī)效的整合平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理的工具，解決了戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的矛盾。在財(cái)務(wù)維度上，盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和現(xiàn)金流等指標(biāo)可反映利歐股份跨界并購(gòu)中各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。在客戶維度上，公司可通過(guò)存量用戶池、用戶洞察數(shù)據(jù)、創(chuàng)意優(yōu)化、效果反饋等方面來(lái)分析。近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利愈發(fā)觸頂，獲客成本攀升，以拉動(dòng)新用戶為中心的粗放式擴(kuò)張已無(wú)法滿足時(shí)代的需求，因此利歐股份應(yīng)注重對(duì)存量用戶的運(yùn)營(yíng)，通過(guò)洞察用戶并細(xì)化標(biāo)簽，提供個(gè)性化的創(chuàng)意服務(wù)，并根據(jù)客戶的反饋?zhàn)龊酶倪M(jìn)和提升，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，降低跨界并購(gòu)的估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)。在內(nèi)部流程維度，公司可選取融資渠道、財(cái)務(wù)費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、客戶投訴率，識(shí)別利歐股份跨界并購(gòu)中的融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，公司可采用員工滿意度、系統(tǒng)安全性與準(zhǔn)確性來(lái)分析并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的大小，通過(guò)科技成果轉(zhuǎn)化率體現(xiàn)利歐股份實(shí)施跨界轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的部署步伐和效果。第三節(jié)提高執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理能力一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，是通過(guò)對(duì)大量與事項(xiàng)相關(guān)的數(shù)據(jù)、信息與資料進(jìn)行系統(tǒng)了解和分析后，判別出跨界并購(gòu)過(guò)程中潛在的各種不確定性因素。從前文可知，利歐股份存在估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，貫穿跨界并購(gòu)的整個(gè)流程，涉及方方面面，因此，公司可以采取資料分析法、問(wèn)卷調(diào)查法、流程圖法、關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警、分析討論會(huì)、專家評(píng)價(jià)法等多種方式強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力。對(duì)于已識(shí)別出的跨界并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要定期梳理，建立公司的風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)。數(shù)字營(yíng)銷企業(yè)是一個(gè)發(fā)展變化較快的行業(yè)，這就要求利歐股份在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別流程中，需更加頻繁地確認(rèn)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)是否依然適用和相關(guān)，及時(shí)更新風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)。二、優(yōu)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一般從影響程度和可能性兩個(gè)維度分析，可采用定性分析法和定量分析法結(jié)合的方法。一方面，利歐股份可以對(duì)跨界并購(gòu)中可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從可能性和影響程度的角度設(shè)定問(wèn)題，組建專家小組對(duì)進(jìn)行打分，然后對(duì)得分結(jié)果加以統(tǒng)計(jì)排序，形成結(jié)論。另一方面，公司應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略和目標(biāo)，設(shè)計(jì)適合公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)度量模型，采用Z值模型、層次分析法、決策樹(shù)等測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合專家打分結(jié)果對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)確定優(yōu)先級(jí)排序，也可繪制風(fēng)險(xiǎn)熱力坐標(biāo)圖幫助管理層直接觀察到高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。三、完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)跨界并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是基于風(fēng)險(xiǎn)影響程度和可能性結(jié)果的分析，對(duì)評(píng)估過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的可能性高且影響程度大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注，加強(qiáng)源頭管理，使其保持在可容忍度范圍之內(nèi)。利歐股份應(yīng)根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)情景、成本效益、風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)，在公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好和可接受的績(jī)效偏差中，選擇風(fēng)險(xiǎn)接受、風(fēng)險(xiǎn)避免、風(fēng)險(xiǎn)追求、風(fēng)險(xiǎn)減少和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等應(yīng)對(duì)措施，進(jìn)一步完善公司風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)。同時(shí)，在某些情況下，公司也要復(fù)查自身戰(zhàn)略和目標(biāo)是否偏離使命與愿景。表5-2利歐股份跨界并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)（1）風(fēng)險(xiǎn)階段風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)成因應(yīng)對(duì)策略應(yīng)對(duì)措施并購(gòu)籌劃階段1.估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)2.商譽(yù)減值風(fēng)險(xiǎn)1.非上市公司增加信息不對(duì)稱

2.缺乏跨界并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)

3.收益法評(píng)估缺陷

4.對(duì)標(biāo)的企業(yè)過(guò)高的溢價(jià)收購(gòu)和盈利預(yù)測(cè)1.風(fēng)險(xiǎn)減少

2.風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)1.拓寬信息獲取途徑，在充分利用標(biāo)的公司財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行市場(chǎng)走訪，對(duì)比同行各項(xiàng)指標(biāo)，聘請(qǐng)獨(dú)立的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分的調(diào)研，降低信息不對(duì)稱的負(fù)面影響。

2.對(duì)于估值風(fēng)險(xiǎn)，一方面，綜合近幾年并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和多種估值方法建立基于數(shù)字營(yíng)銷行業(yè)的估值模型，減少估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，在使用收益法時(shí)，對(duì)折現(xiàn)率的確定應(yīng)分別估算各項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)的預(yù)期收益率并加權(quán)平均，而非僅僅參考整個(gè)企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的基準(zhǔn)收益率。

3.約束管理者的過(guò)度自信行為，簽訂合理的業(yè)績(jī)補(bǔ)償協(xié)議。表5-3利歐股份跨界并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)（2）風(fēng)險(xiǎn)階段風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)成因應(yīng)對(duì)策略應(yīng)對(duì)措施并購(gòu)實(shí)施階段1.融資風(fēng)險(xiǎn)2.支付風(fēng)險(xiǎn)1.債務(wù)性融資和現(xiàn)金支付增大償債壓力2.非公開(kāi)發(fā)行股份、股份支付分散股東控制權(quán)3.融資時(shí)機(jī)不佳4.高比例和高頻次的股權(quán)質(zhì)押加重股權(quán)控制權(quán)與現(xiàn)金流權(quán)分離程度1.風(fēng)險(xiǎn)接受

2.風(fēng)險(xiǎn)減少1.進(jìn)行融資方案的戰(zhàn)略性評(píng)估，制定資金戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)企業(yè)融資活動(dòng)，落實(shí)資金跟蹤管理，包括資金到賬、資金使用、利息提取與支付、股利分配與支付。2.發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的正效應(yīng)，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。3.分析市場(chǎng)走勢(shì)，選擇合適時(shí)機(jī)。4.對(duì)于股權(quán)質(zhì)押，當(dāng)股價(jià)欲觸及平倉(cāng)線時(shí)，公司可考慮停盤(pán)應(yīng)對(duì)，主動(dòng)披露信息，加強(qiáng)緊急危機(jī)公關(guān)，給以積極的信號(hào)穩(wěn)定股價(jià)，并采取及時(shí)補(bǔ)充質(zhì)押、申請(qǐng)寬限期、重要股東增持等措施降低平倉(cāng)風(fēng)險(xiǎn)。表5-4利歐股份跨界并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)（3）風(fēng)險(xiǎn)階段風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)成因應(yīng)對(duì)策略應(yīng)對(duì)措施并購(gòu)整合階段1.財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)1.財(cái)務(wù)規(guī)范的質(zhì)量要求不同2.業(yè)務(wù)跨度大3.財(cái)務(wù)文化沖突4.并購(gòu)前期遺留問(wèn)題1.風(fēng)險(xiǎn)避免

2.風(fēng)險(xiǎn)減少1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、制度體系、會(huì)計(jì)核算質(zhì)量要求和風(fēng)險(xiǎn)偏好。2.給予被并購(gòu)方適當(dāng)?shù)淖灾鞴芾頇?quán)和決策權(quán)，在戰(zhàn)略一致性的前提下，發(fā)揮特色和優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，優(yōu)化人才穩(wěn)定措施，制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃和晉升機(jī)制，引進(jìn)和留住優(yōu)秀員工。3.重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)，并融于常規(guī)性制度之中。比如授權(quán)制度、監(jiān)控制度、匯報(bào)制度、獎(jiǎng)懲制度。4.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控。四、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)組合觀當(dāng)各層級(jí)的一般性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐步整合到全局層面時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)的影響程度可能會(huì)上升，可能會(huì)形成新的風(fēng)險(xiǎn)，也可能會(huì)發(fā)生對(duì)沖而降低，因此，管理層在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)組合觀。利歐股份在實(shí)施跨界并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)時(shí)，除了對(duì)單一環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析外，還需要從整個(gè)并購(gòu)流程和企業(yè)整體出發(fā)，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理在公司總體風(fēng)險(xiǎn)承受度范圍之內(nèi)。第四節(jié)健全審閱和修正機(jī)制組織在日常作業(yè)中就應(yīng)考慮將風(fēng)險(xiǎn)管理工作融入其中，通過(guò)分析企業(yè)績(jī)效，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)管理失效所遺留的剩余風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境的重大變化，制定新的應(yīng)對(duì)措施，必要時(shí)需重新審閱企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)對(duì)績(jī)效的影響，識(shí)別其中的新興風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)其進(jìn)行修正。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度也會(huì)因內(nèi)部管理水平的變化和外部環(huán)境的不確定因素發(fā)生改變，甚至產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素。因此，審閱跨界并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)程度的變化趨勢(shì)并不斷修正財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施應(yīng)當(dāng)成為跨界并購(gòu)活動(dòng)的一部分并持續(xù)開(kāi)展。首先，落實(shí)主體責(zé)任。利歐股份的董事會(huì)應(yīng)持續(xù)關(guān)注跨界并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的執(zhí)行情