盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報告白癜風藥物內(nèi)部控制管理策略研究報告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 2二、白癜風藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢預測 32.1白癜風：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手” 32.1.1白癜風(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細胞功能破壞引起的色素脫失性疾病 32.1.2白癜風患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強 42.1.3白癜風分為進展期及穩(wěn)定期 62.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳 72.2.1白癜風治療手段包括藥物及非藥物治療 72.2.2國內(nèi)常用白癜風治療化藥尚未獲批白癜風適應癥 72.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星 82.3中國白癜風在研格局良好，輝瑞及泰恩康進度領先 82.3.1中國白癜風藥物研發(fā)格局 82.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑 92.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑 132.3.3泰恩康CKBA：白癜風新靶點潛力品種 152.4中國白癜風藥物潛在市場空間測算 16三、白癜風藥物內(nèi)部控制管理策略及建議大全 163.1內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵 173.2醫(yī)藥企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義 173.2.1促進醫(yī)藥企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展 183.2.2改善內(nèi)部信息失真的現(xiàn)實問題 183.2.3規(guī)范內(nèi)部人員的工作行為 183.3醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部控制建設中的問題 183.3.1內(nèi)部控制環(huán)境建設不當 183.3.2內(nèi)部控制制度不夠健全 193.3.3內(nèi)部監(jiān)督體系不夠完善 193.3.4內(nèi)部控制流程不完善 193.3.5信息系統(tǒng)管理不完善 203.3.6財務管控不到位 203.3.7風險管理不全面 213.3.8具體控制活動覆蓋不全面 213.4解決問題的具體策略 213.4.1完善醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境 213.4.2完善內(nèi)部控制制度 223.4.3構建完整的風險管理機制 233.4.4加大資金管理力度 233.4.5重視監(jiān)督工作 243.4.6加強信息溝通 243.4.7注重人才培養(yǎng) 253.4.8拓寬具體內(nèi)部控制的領域 25四、白癜風藥物企業(yè)《內(nèi)部控制管理策略》制定手冊 264.1動員與組織 264.1.1動員 264.1.2組織 274.2學習與研究 284.2.1學習方案 284.2.2研究方案 284.3制定前準備 294.3.1制定原則 294.3.2注意事項 304.3.3有效戰(zhàn)略的關鍵點 314.4戰(zhàn)略組成與制定流程 334.4.1戰(zhàn)略結構組成 334.4.2戰(zhàn)略制定流程 344.5具體方案制定 354.5.1具體方案制定 354.5.2配套方案制定 37五、白癜風藥物企業(yè)《內(nèi)部控制管理策略》實施手冊 385.1培訓與實施準備 385.2試運行與正式實施 385.2.1試運行與正式實施 385.2.2實施方案 395.3構建執(zhí)行與推進體系 395.4增強實施保障能力 405.5動態(tài)管理與完善 415.6戰(zhàn)略評估、考核與審計 42六、總結：商業(yè)自是有勝算 42一、前言隨著醫(yī)藥企業(yè)的迅猛發(fā)展，各類內(nèi)部的潛在風險也逐漸凸顯，因此構建完善的內(nèi)部管理體系能夠最大程度降低各類風險和負面事件發(fā)生的概率以及損害程度，能夠維持和保障醫(yī)藥企業(yè)平穩(wěn)運營。對此，醫(yī)藥行業(yè)需要進一步完善內(nèi)部治理環(huán)境，并發(fā)展自身的風險識別和應對能力；還需要進一步拓寬和發(fā)展具體業(yè)務領域的內(nèi)部控制手段，提升對重點領域的把控能力。下面，我們先從白癜風藥物行業(yè)市場進行分析，然后重點分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價值，也為您搶占市場先機提供有力的保證。二、白癜風藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢預測2.1白癜風：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手”2.1.1白癜風(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細胞功能破壞引起的色素脫失性疾病白癜風是一種常見自身免疫性疾病，嚴重危害身心健康。白癜風(Vitiligo)是由于皮膚和毛囊內(nèi)的黑色素細胞內(nèi)酪氨酸酶活性減低或消失，導致黑素顆粒生成減少或消失而引起的局部性或泛發(fā)性脫色素性病變，表現(xiàn)為局限性或泛發(fā)性皮膚黏膜色素完全脫失，全身各部位可發(fā)生，常見于指背、腕、前臂、顏面、頸部等。白癜風會降低患者的自尊心，對患者的生活質(zhì)量產(chǎn)生巨大的心理影響。根據(jù)美國皮膚病學會，白癜風患者罹患抑郁癥概率高達22%-31%，遠高于全球抑郁癥3.1%的發(fā)病率水平。白癜風由機體內(nèi)CD8+T細胞對黑素細胞的殺傷引起。白癜風發(fā)病原因尚不清楚，包括遺傳因素、自身免疫因素、精神因素、環(huán)境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年來關注的重點，根據(jù)《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推測白癜風發(fā)病過程中存在一種募集機制，在皮膚受損交界處協(xié)調(diào)招募CD8+T細胞，這類細胞可以持續(xù)攻擊健康區(qū)域的黑色素細胞，造成脫色區(qū)域逐漸擴大。圖表：白癜風的病理表現(xiàn)為局部或泛發(fā)性皮膚色素脫失圖表：白癜風由CD8+T細胞對黑色素細胞的殺傷引起圖表：白癜風患者抑郁癥發(fā)病率顯著高于普通人資料來源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民?？倒倬W(wǎng)，學術經(jīng)緯公眾號，美國皮膚病學會，德邦研究所2.1.2白癜風患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強全球白癜風患病率約0.5%-2%，根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風患者人數(shù)約2283萬人，且近年來患病率呈逐漸上升的趨勢。白癜風好發(fā)于青中年人群，根據(jù)美國皮膚病學會，大約一半的白癜風患者在20歲之前發(fā)病。白癜風雖然不具有傳染性，但白斑多出現(xiàn)在患者的暴露部位，從而導致患者產(chǎn)生羞恥、焦慮、抑郁心理及相關疾??；且白癜風患者紫外線防御能力弱，皮膚癌發(fā)病率較正常人高，隨著患者年齡的增加和病程的延長，白癜風患者易引發(fā)自身免疫并發(fā)癥。根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風用藥患者人數(shù)約1233萬人，占白癜風患者總人數(shù)的54.0%。圖表：中國白癜風患者人數(shù)及用藥患者群體或?qū)⒊掷m(xù)增長資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，ClevelandClinic，德邦研究所圖表：白癜風可對患者的身心健康造成較大危害2.1.3白癜風分為進展期及穩(wěn)定期根據(jù)白癜風各病期及分型治療原則不同，治療手段主要包括藥物治療、光療及手術治療根據(jù)中國白癜風《白癜風診療共識（2021）》，參考白癜風疾病活動度評分（VIDA）、臨床特征、同形反Wood燈檢查結果，可將白癜風病期分進展期（30%）和穩(wěn)定期（70%）；分型方面，根據(jù)2012年白癜風全球問題共識大會及專家討論，分為節(jié)段型（SV）、非節(jié)段（尋常）型（NSV）、混合型及未定類型。圖表：白癜風的病期、分型資料來源：《白癜風診療共識（2021版）》，民?？倒倬W(wǎng)，德邦研究所2.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳2.2.1白癜風治療手段包括藥物及非藥物治療白癜風治療手段藥物治療方式及光療等非藥物治療方式，現(xiàn)有治療方案均存在一定缺點資料來源：《白癜風診療共識（2021版）》，丁香園官網(wǎng)，常笑健康微信公眾號，德邦研究所2.2.2國內(nèi)常用白癜風治療化藥尚未獲批白癜風適應癥國內(nèi)暫無已獲批白癜風適應癥的化學藥物上市蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風進行皮損復色的JAK抑制劑，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風患者的局部治療，2023年8月，蘆可替尼乳膏在海南由海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準上市，落地博鰲醫(yī)療先行區(qū)。目前常用于白癜風治療的化學藥物均尚未獲批白癜風適應癥，如外用免疫抑制劑他克莫司軟膏（特應性皮炎）、糖皮質(zhì)激素地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市。資料來源：《白癜風診療共識（2021版）》，李湘君等《維生素D3衍生物治療白癲風的研究現(xiàn)狀》，南昌白癜風醫(yī)院官網(wǎng)，藥智網(wǎng)，各藥物說明書，米內(nèi)網(wǎng)，藥品通官網(wǎng)，德邦研究所2.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星圖表：全球白癜風藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3中國白癜風在研格局良好，輝瑞及泰恩康進度領先2.3.1中國白癜風藥物研發(fā)格局目前國內(nèi)白癜風的研發(fā)格局良好，賽道擁擠度低，輝瑞的利特昔替尼進入III期臨床，恒瑞醫(yī)藥的艾瑪昔替尼處在II/III期臨床（已主動終止），泰恩康及博創(chuàng)園生物合作開發(fā)的CKBA處于II期臨床，其余藥物均處于臨床前或IND階段。靶點上看，目前在研藥物以JAK和NF-κB靶點為主，除輝瑞利特昔替尼為膠囊劑，其余以外用軟膏劑或乳膏劑為主?？紤]到中國白癜風患者群體龐大，目前常用于白癜風治療的藥物均為off-label，如他克莫司軟膏（特應性皮炎）、地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市，我們認為若國內(nèi)在研品種成功上市，有望快速放量填補市場空白，成長為重磅品種。圖表：中國白癜風藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑蘆可替尼乳膏臨床試驗證明其可顯著改善白癜風患者癥狀JAK抑制劑原理：IFN-γ在白癜風病灶中高表達，IFN-γ可通過激活JAK-STAT信號通路促進促炎性細胞因子的表達，驅(qū)動黑素細胞破壞過程。蘆可替尼乳膏臨床數(shù)據(jù)：2021年5月Incyte公布了蘆可替尼治療白癜風的III期臨床試驗（TRuE-V）關鍵數(shù)據(jù)，TRuE-V包括兩項III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在評估蘆可替尼乳膏對成年和青少年白癜風患者的療效和安全性。臨床試驗主要終點為面部白癜風面積評分指數(shù)較基線改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，蘆可替尼組在24周達到F-VASI75的患者比例均為29.9%，而安慰劑組中僅有7.5%和12.9%的患者達到F-VASI75。資料來源：Incyte官網(wǎng)，醫(yī)藥魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所蘆可替尼商業(yè)化進展：美國及歐洲已上市，康哲藥業(yè)獲得中國獨家商業(yè)化許可蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風進行皮損復色的藥物，上市后實現(xiàn)快速放量。蘆可替尼乳膏（商品名Opzelura）特異性皮炎適應癥于2021年9月獲批，白癜風適應癥于2022年7月獲批，是目前唯一一款FDA獲批用于治療白癜風進行皮損復色的藥物，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風患者的局部治療；2023年4月，蘆可替尼白癜風適應癥被歐盟批準并實現(xiàn)上市銷售。根據(jù)WebMDRx提供的價格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g規(guī)格）單支價格約2000美元，單一患者使用量視白癜風患處面積及使用時長而定。銷售額看，2021年蘆可替尼乳膏營收僅470萬美元，2022年迅速放量，實現(xiàn)1.29億美元銷售額。康哲藥業(yè)取得蘆可替尼乳膏中國獨家商業(yè)化許可，海南地區(qū)實現(xiàn)上市銷售?？嫡芩帢I(yè)2022年12月公告與Incyte達成合作，獲得了蘆可替尼乳膏產(chǎn)品在中國各地區(qū)及東南亞十一國的研發(fā)、注冊及商業(yè)化產(chǎn)品的獨家許可權利，以及在上述區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的非獨家許可權利，許可協(xié)議期限為協(xié)議生效日起至產(chǎn)品首次商業(yè)化銷售之日滿十年。2023年8月，康哲藥業(yè)在蘆可替尼乳膏海南先行先試啟動會上宣布，經(jīng)海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準，蘆可替尼乳膏正式落地海南博鰲樂城國際醫(yī)療旅游先行區(qū)。蘆可替尼乳膏因安全性風險被FDA黑框警告：蘆可替尼乳膏說明書被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有關使用JAK抑制劑的患者發(fā)生嚴重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌癥和全因死亡率的風險的信息。圖表：蘆可替尼乳膏產(chǎn)品圖片圖表：蘆可替尼乳膏說明書黑框警告圖表：蘆可替尼乳膏銷售額（億美元）資料來源：醫(yī)藥魔方，F(xiàn)DA，康哲藥業(yè)公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑口服利特昔替尼24周顯示出良好的白癜風療效及安全性輝瑞利特昔替尼斑禿適應癥已于多國上市，中美白癜風適應癥均處于III期臨床。利特昔替尼是輝瑞研發(fā)的新型口服JAK3抑制劑，擬開發(fā)適應癥包括斑禿、白癜風、脫發(fā)、乳糜瀉等，其中斑禿適應癥自2023年6月以來在美國、歐盟、日本等全球多個國家和地區(qū)獲批上市，2023年10月，利特昔替尼斑禿適應癥于中國獲批上市。目前，利特昔替尼白癜風適應癥在美國和中國均已進入III期臨床。利特昔替尼白癜風IIb期臨床數(shù)據(jù)有效性及安全性良好。IIb臨床試驗數(shù)據(jù)（NCT03715829）顯示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg組和安慰劑組的F-VASI（白斑改善程度）的數(shù)值分別為-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜風患者的改善程度明顯高于安慰劑組。圖表：利特昔替尼白癜風IIb期臨床內(nèi)容資料來源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊頓健康，德邦研究所圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周的基線變化百分比(CFB)圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周面部白癜風評分指數(shù)集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜風新靶點潛力品種塞克乳香酸（CKBA）靶點新穎，作用機制明確，有望成為新一代白癜風治療藥物博創(chuàng)園CKBA靶點新穎，結構明確。賽克乳香酸（CKBA）是博創(chuàng)園公司從天然產(chǎn)物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）經(jīng)藥物化學改造、化學修飾后得到的具有全球知識產(chǎn)權的靶點新穎、作用機制明確、有效性好、安全性高的firstinclass藥物分子。CKBA通過靶向ACC1和MFE2調(diào)控細胞脂代謝，抑制CD8+T細胞產(chǎn)生效應分子與發(fā)揮效應功能。泰恩康收購博創(chuàng)園50%股權，II期臨床試驗已啟動。2023年2月14日，泰恩康以2億元收購博創(chuàng)園50%股權，博創(chuàng)園成為泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA獲批開展白癜風適應癥的II期臨床試驗，隨后泰恩康簽訂增資協(xié)議，向博創(chuàng)園增資1.5億元。CKBA的引進有望豐富恩泰康公司的產(chǎn)品結構并擴大產(chǎn)品覆蓋領域。圖表：CKBA來源于天然產(chǎn)物乳香資料來源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中國白癜風藥物潛在市場空間測算中國白癜風藥物潛在市場空間測算：國內(nèi)白癜風創(chuàng)新藥遠期市場規(guī)模有望達到百億元考慮到國內(nèi)白癜風患者基數(shù)較大，治療意愿較強，根據(jù)我們的測算，在樂觀/中性/保守的預測下，中國白癜風創(chuàng)新藥物遠期市場空間分別有望達到171.7/147.9/125.7億元，市場空間廣闊。圖表：中國白癜風藥物市場空間測算資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，WebMDRx，德邦研究所測三、白癜風藥物內(nèi)部控制管理策略及建議大全隨著“健康中國”戰(zhàn)略的推行，醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展層次上升，也敦促了我國眾多醫(yī)藥企業(yè)提升自身的質(zhì)量效益和核心競爭能力，需要進一步規(guī)范自身的經(jīng)營管理行為。相對于大型醫(yī)藥企業(yè)，我國占多數(shù)的中小型醫(yī)藥企業(yè)仍舊存在粗放式管理問題，在內(nèi)部控制管理上存在諸多漏洞和不足，制約了自身未來的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。3.1內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵內(nèi)部控制作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要組成部分，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》一書，其定義為：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程。上述定義為2006年我國財務部門發(fā)布的，主要體現(xiàn)了內(nèi)部控制理論和實踐的以下內(nèi)涵：第一，內(nèi)部控制的主體為內(nèi)部的全體工作人員。首先，內(nèi)部控制針對的、所要解決的是內(nèi)部需求和內(nèi)部問題，因此必然需要內(nèi)部人員進行規(guī)劃和實施。其次，人員的參與需要遵循廣泛性的原則，讓所有部門、所有崗位以及所有人員根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、工作流程等劃分好內(nèi)部控制的分目標，并做好后續(xù)的實際控制工作。第二，內(nèi)部控制需要把握好管理目標。根據(jù)德魯克的目標管理理論，目標在工作分配和執(zhí)行之前，是企業(yè)未來發(fā)展的希望。完善的內(nèi)部控制管理需要首先構建目標體系，并層層劃分和拆解，形成分目標或子目標。企業(yè)目標的制定也需要因地制宜，結合內(nèi)外部環(huán)境具體情形具體分析。對于眾多醫(yī)藥企業(yè)而言，內(nèi)部控制的最終目標是實現(xiàn)經(jīng)營效率和效果的提升，提升企業(yè)的綜合實力和核心競爭能力。第三，內(nèi)部控制是一個動態(tài)的過程。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，權變理論應用廣泛，滲透并融入了企業(yè)內(nèi)部控制管理中。內(nèi)部控制有著完善的整體控制流程和業(yè)務控制流程，但是更需要結合環(huán)境和條件的變化，調(diào)整各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)新控制手段和方式，發(fā)展控制內(nèi)容和標準。第四，內(nèi)部控制是一個系統(tǒng)性發(fā)展的過程。內(nèi)部控制能夠提升企業(yè)自身的風險管控能力，規(guī)范企業(yè)的各項管理流程和環(huán)節(jié)，但是并非“包治百病”，能夠解決企業(yè)的所有問題。因此內(nèi)部控制需要和其他的企業(yè)管理部分組合成管理系統(tǒng)，在相互整合發(fā)展的過程發(fā)揮出“1+1＞2”的系統(tǒng)作用。3.2醫(yī)藥企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義隨著醫(yī)藥企業(yè)的迅猛發(fā)展，各類內(nèi)部的潛在風險也逐漸凸顯，出現(xiàn)了諸如會計造假、經(jīng)營失效、財務舞弊等負面事件。因此構建完善的內(nèi)部管理體系能夠最大限度降低各類風險和負面事件的發(fā)生概率以及損害程度，能夠維持和保障醫(yī)藥企業(yè)的平穩(wěn)運營。3.2.1促進醫(yī)藥企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展醫(yī)藥企業(yè)的現(xiàn)代化管理需要構建產(chǎn)權分明、權責明確、管理科學的發(fā)展體系，因此需要配備完善的公司治理結構、風險管控機制、科學管理模式。內(nèi)部控制能夠?qū)⒏黝惥唧w措施統(tǒng)籌起來，成為各類現(xiàn)代化管理措施的連接點。首先，在內(nèi)部控制管控下，醫(yī)藥企業(yè)必然會完善內(nèi)部的治理結構以及內(nèi)部控制結構，從而使得決策、監(jiān)督和執(zhí)行工作權責分明、落實到位，規(guī)避了各類治理不當?shù)娘L險。其次，內(nèi)部控制能夠為醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施提供充足的內(nèi)部信息支持以及保證機制，從而推動企業(yè)科學管理之路的發(fā)展。最后，內(nèi)部控制能夠有效控制醫(yī)藥企業(yè)高居不下、連年攀升的各項成本和費用，在現(xiàn)代化成本管控中實現(xiàn)企業(yè)自身的利潤目標。3.2.2改善內(nèi)部信息失真的現(xiàn)實問題人、財、物以及信息是企業(yè)發(fā)展必需的四種關鍵資源，其中在信息化、數(shù)字化的技術背景中，信息的地位與日俱增。信息流動的全面性和時效性直接影響了醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營效率和效果。在企業(yè)內(nèi)部，信息失真的問題一直存在，影響了發(fā)展規(guī)劃的執(zhí)行和實施。因此，在內(nèi)部控制體系中，會計信息、商品信息、資金信息能夠被統(tǒng)籌起來，保證了信息傳遞和運用的真實性、時效性等，為企業(yè)內(nèi)部的管理者和執(zhí)行者提供完善的信息支撐。3.2.3規(guī)范內(nèi)部人員的工作行為人力資源是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展中的核心要素，能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值，為企業(yè)帶來可觀的發(fā)展效益。但是在醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展內(nèi)部，人力資源管理仍舊存在很多漏洞和不足，出現(xiàn)了工作效率低下、工作失誤頻發(fā)等問題。對此內(nèi)部控制機制的建設能夠在提供工作指導的同時加強對內(nèi)部工作人員的監(jiān)督，在他律的過程中不斷提升著工作人員的自律意識和能力。3.3醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部控制建設中的問題3.3.1內(nèi)部控制環(huán)境建設不當藥品生產(chǎn)涉及人民群眾的生命健康安全，因此更需要建立嚴格的內(nèi)部控制機制。但是目前很多醫(yī)藥企業(yè)頻發(fā)質(zhì)量問題，內(nèi)部控制環(huán)境建設十分缺失，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：第一，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴重，欠缺完善的公司治理結構，股東大會、監(jiān)事會、董事會與經(jīng)管層之間的職責存在交叉，因此監(jiān)守自盜問題時有發(fā)生，埋下了禍根。第二，管理層經(jīng)營理念不當，過度利潤至上的觀點使得企業(yè)社會道德感和責任意識缺失，采取了違背經(jīng)營目標的短期行為，進一步惡化了內(nèi)部的管理環(huán)境。第三，組織結構和人力資源管理政策不當，存在結構紊亂、用人不當?shù)葐栴}，浪費了財務資源，破壞了企業(yè)內(nèi)部良好的合作環(huán)境。3.3.2內(nèi)部控制制度不夠健全通過對我國大部分醫(yī)藥企業(yè)的了解發(fā)現(xiàn)，到目前為止，已經(jīng)有不少的企業(yè)建立了內(nèi)部控制制度。但是由于部分企業(yè)的制度存在一定的漏洞，導致在現(xiàn)實中遇到問題時，制度很難得到落實。第一，在醫(yī)藥企業(yè)的正常運行過程中，在出現(xiàn)問題時，很難在第一時間做出反應，預警機制缺失。與此同時，雖然制定了相應的制度，但是通常是直接借鑒其他醫(yī)藥企業(yè)的制度，并沒有根據(jù)自身發(fā)展的情況對制度的內(nèi)容作出調(diào)整。這種制度制定的方式長期存在，看似比較簡單、高效，不需要消耗過多的時間、精力，但是制度的內(nèi)容過于空，與自身發(fā)展的情況不符，導致在實際的落實中面臨較大困境。在此背景下，部分制度只是存在于表面形式上，無法發(fā)揮應用的作用；第二，在部分醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展中，受到客觀條件的限制，存在崗位職責不明確的現(xiàn)象。比如，部分部門的工作人員除了需要做好自身崗位的工作之外，還需要兼任其他方面的工作，相關崗位所分配的人員數(shù)量較少，無法勝任工作，在這些問題的綜合影響下，導致在日常的經(jīng)營過程中，在出現(xiàn)風險時，缺乏應對的能力；第三，在內(nèi)部控制活動的開展中，缺乏與之相對應的制度，各個環(huán)節(jié)工作的執(zhí)行成本大大提升，再加上受到人為因素的影響，在很大程度上影響了內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。在醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展過程中，整個生產(chǎn)過程所涉及到的程序較多，具有比較明顯的復雜性，需要面對大量繁瑣的工作，尤其是其中的細節(jié)性內(nèi)容，比較容易被忽視。如果其中某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了異常，或者操作失誤，輕則會出現(xiàn)質(zhì)量方面的問題，重則將會帶來嚴重的經(jīng)濟損失，直接影響企業(yè)后續(xù)的發(fā)展和生存[1]。3.3.3內(nèi)部監(jiān)督體系不夠完善內(nèi)部監(jiān)督的重要性不言而喻，在很大程度上影響著企業(yè)整體的發(fā)展情況。在大部分醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展中，內(nèi)部控制制度之所以難以得到有效落實，主要是由于缺乏與之相對應的監(jiān)督制度，或者就算已經(jīng)制定了具體的監(jiān)督制度，并沒有落實到實處。以審核審計工作為例，在大部分企業(yè)中，尚未制定出完整的工作流程，此項工作的開展具有較強的隨意性，在人員的配備上較少，相關人員在開展各項工作時，對其工作行為的監(jiān)督力度不足，財務數(shù)據(jù)、關鍵資料的真實性無法得到保障。在此發(fā)展背景下，部分人員一味的追求自身的利益，可能會隨意更改財務報告中的相關信息，限制企業(yè)的發(fā)展。尤其是對于關鍵崗位，如果無法對工作行為進行約束，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)問題時，很難找到負責人，也無法在第一時間提出應對問題的策略，進而影響企業(yè)的正常運行[2]。3.3.4內(nèi)部控制流程不完善在目前的社會發(fā)展背景下，不難發(fā)現(xiàn)市場競爭越來越激烈，部分醫(yī)藥企業(yè)為了獲得進一步的發(fā)展，在市場中獲得發(fā)展的優(yōu)勢，比較重視新型項目的開展。尤其是在國家政策的支持下，有不少的醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變了發(fā)展戰(zhàn)略，將發(fā)展的方向轉(zhuǎn)向了海外市場。但是需要重點注意的是，對于大部分醫(yī)藥企業(yè)來說，不管是在國內(nèi)開展新項目，還是選擇將發(fā)展的重心放在海外市場，都主要是為了獲得更高的利益。在開展新型項目時，由于沒有對實際的情況展開全面、細致的調(diào)查，主要是按照企業(yè)內(nèi)部某一個人的意見或者想法做出最終的決定，導致所制定的方案不夠合理，缺乏可行性。在這種決策模式下，比較容易受到主觀因素的影響，一旦決策出現(xiàn)失誤，將會為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟損失，在某些情況下，可能會導致企業(yè)無法繼續(xù)發(fā)展下去[3]。3.3.5信息系統(tǒng)管理不完善在各行各業(yè)的發(fā)展中，不難發(fā)現(xiàn)對于信息技術的應用越來越重視，對于醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展來說同樣如此。醫(yī)藥企業(yè)不同于其他類型的企業(yè)，在內(nèi)部的部門類型較多，包括生產(chǎn)部門、銷售部門等等，業(yè)務范圍較廣。因此，在具體的發(fā)展中，需要對市場上的變化、信息進行時刻掌握，在政府出臺相關的政策之后，需要在第一時間了解清楚。對于此行業(yè)的發(fā)展來說，只有盡可能的掌握更多有價值的信息，才能夠向相關部門傳達有用的信息，根據(jù)實際情況做出反應。但是從現(xiàn)實中企業(yè)的發(fā)展情況來看，并沒有系統(tǒng)性的信息化系統(tǒng)，對于財務、人力等相關的信息也很難及時、準確的獲取。由于信息化平臺的缺失，從客觀的層面上來看，導致信息的傳遞、溝通受阻，在業(yè)務開展時，各個環(huán)節(jié)信息無法實現(xiàn)橫向的交流與傳達，對于運行中的潛在風險，很難在第一時間進行識別。在部分醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展中，內(nèi)部部門之間的工作相對比較獨立，始終處于孤立發(fā)展的狀態(tài)，導致信息的溝通環(huán)節(jié)比較容易受阻，企業(yè)的運行時的效率較低。與此同時，信息的傳達需要經(jīng)歷的時間較長，在此過程中，不可避免的會受到其他因素的影響，存在信息泄露的可能性。如果信息傳遞不夠及時，或者出現(xiàn)了異常的情況，會導致員工工作的開展與企業(yè)的發(fā)展方向不符，使企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)部信息失衡的狀態(tài)[4]。3.3.6財務管控不到位在醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展中，不管是在什么時期，在其正常運行過程中，各個環(huán)節(jié)的工作都需要有足夠的資金支撐。如果能夠做好財務工作，能夠在很大程度上提升資金管理的科學性。在具體的資金管理過程中，可以細化管理職責，由專人負責管理工作，要使相關人員能夠明確自身的崗位責任，在開展各項業(yè)務時，要避免與自己的崗位出現(xiàn)脫離的情況。但是在現(xiàn)實的管理中，從資金使用的整體情況來看，不僅沒有進行規(guī)劃，也缺乏相應的控制措施。比如，在開展部分優(yōu)質(zhì)項目時，由于資金上出現(xiàn)了問題，導致無法按照預期繼續(xù)進行下去，還有部分項目，由于對于資金的控制力度不足，存在浪費的現(xiàn)象，導致項目停滯不前，造成了不可逆轉(zhuǎn)的損失。由于醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，其需要以創(chuàng)新推動發(fā)展，在研究和開發(fā)產(chǎn)品時，通常需要經(jīng)過一個長期的過程，并且需要投入大量的成本，所面對的資金壓力較大，研究與開發(fā)的成果轉(zhuǎn)化率不高。因此，對于一些小型企業(yè)來說，其沒有能力承受巨大的損失，發(fā)展的規(guī)模相對較小，自身的能力十分有限，受到資金的限制，不愿意在研究與開發(fā)方面進行過多的投入，在此背景下，市場上出現(xiàn)了大量同質(zhì)化的產(chǎn)品，核心產(chǎn)品缺乏[5]。3.3.7風險管理不全面醫(yī)藥行業(yè)比較特殊，與其他行業(yè)的企業(yè)相比，在正常運行過程中，需要承擔的風險更多。比如，比較常見的有安全風險、法律風險等等。與此同時，此行業(yè)的風險也比較特殊，不管是從服務對象方面來看，還是服務范圍上來看，都與使用者的人身健康有緊密的聯(lián)系。因此，在對風險進行控制時，需要從不同的方面入手，更加嚴格的進行控制。但是在目前的醫(yī)藥企業(yè)中，風險管理方面所存在問題比較突出，主要有以下兩個方面的問題。第一，風險管理意識比較缺失，認為沒有必要建立風險管理系統(tǒng)，大部分企業(yè)認為雖然此行業(yè)存在一定的風險，但是與自身的發(fā)展沒有直接性的聯(lián)系，對于風險管理存在比較明顯的懈怠心理，在企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營中，比較容易引發(fā)更大的問題；第二，風險防范體系不夠完善，對于絕大部分企業(yè)來說，其更加重視的為直接利益，或者在短時間內(nèi)所產(chǎn)生的利潤，導致實際的問題發(fā)生時，缺乏針對性的處理方法，對企業(yè)的經(jīng)營造成了負面影響[6]。3.3.8具體控制活動覆蓋不全面內(nèi)部控制活動需要涉及醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營管理的全部領域，在預算控制、運營控制、會計系統(tǒng)控制等方面都建設完整的控制機制。但是很多醫(yī)藥公司將控制的中心放在財務管理領域，對企業(yè)的運營領域關注度不足，因此很多潛在的風險易滋生在該領域。針對醫(yī)藥領域的業(yè)務特點和情況，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷過程中的內(nèi)部控制作用不容小覷，更需要加以重視，構建內(nèi)部控制機制。3.4解決問題的具體策略3.4.1完善醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)部控制環(huán)境的改善和發(fā)展是其他內(nèi)部控制要素的基礎，能夠為內(nèi)部控制機制的建設提供宏觀結構和框架。針對上述醫(yī)藥企業(yè)存在的內(nèi)部控制環(huán)境建設不當?shù)膯栴}，企業(yè)可以從以下幾個方面采取改革舉措。第一，構建平衡的公司治理結構。高層管理者是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的掌舵人和風向標，因此高層管理者需要把握好分權制衡的關鍵性原則，能夠做到?jīng)Q策、監(jiān)督和執(zhí)行相互平衡。首先，在醫(yī)藥企業(yè)決策過程中，需要引進專業(yè)的、外部的經(jīng)理人做好科學決策，避免出現(xiàn)家庭化運作，導致權力失衡和決策集中的問題。目前很多醫(yī)藥企業(yè)都存在家族化運作的問題，不光是面臨著領導人傳承的問題，也面臨著家族化管理失效的問題。最好的解決辦法就是改變傳承思維，積極引入外部經(jīng)理人，從事專業(yè)化的決策和管理工作。其次，在醫(yī)藥企業(yè)監(jiān)督過程中，還需要進一步完善獨立董事制度，做到真正意義上的事前監(jiān)督和事后監(jiān)控。獨立董事制度在上市醫(yī)藥企業(yè)中扮演著重要的決策與監(jiān)督角色，能夠幫助企業(yè)更好把握控制環(huán)境，規(guī)避投資與經(jīng)營中的重大風險。獨立董事在選擇的過程中不僅要關注到“外部性”，還需要統(tǒng)籌考慮獨立董事的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗與背景等要素，為企業(yè)提供更加完善的監(jiān)督服務。最后，醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)管層需要進一步完善激勵措施，提升其工作的積極性和對組織的歸屬感。經(jīng)管層作為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的執(zhí)行層級，起到承上啟下的關鍵性作用，是各類戰(zhàn)略和規(guī)劃落地的主要推手。因此在經(jīng)管層激勵的過程中需要整合物質(zhì)激勵和精神激勵，充分信任和放權，整合短期激勵和長期激勵，通過增加股權激勵、期權激勵等方式，提升經(jīng)管層的歸屬感。第二，完善企業(yè)的機構設置和權責分配工作。醫(yī)藥企業(yè)的組織架構設置需要結合自身的發(fā)展規(guī)模，合理選擇直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等模式，規(guī)范各項工作流程和環(huán)節(jié)的有效、安全運行。對于醫(yī)藥企業(yè)而言，為了提升內(nèi)部控制能力、規(guī)范發(fā)展，還需要組建審計委員會等內(nèi)部審計機構或組織。在董事會下設獨立的審計委員會，按照實事求是的原則，設定審計委員會的內(nèi)部規(guī)章制度和工作規(guī)范，對內(nèi)部企業(yè)運作問題進行自查，提升內(nèi)部控制的專業(yè)化水平和能力。對于中小規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)而言，專門化的審計委員會設置難度較大，因此可以設置審計部門或小組，將內(nèi)部控制和審計工作整合起來，并與其他工作部門剝離，提升自身的獨立性和專業(yè)性。第三，完善醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理制度。在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》一文中提到了人力資源政策建設的必要性和具體措施。醫(yī)藥企業(yè)需要重視人力資源建設工作，在穩(wěn)定人才隊伍的基礎上提升工作的穩(wěn)定性、積極性、有效性。因此內(nèi)部控制環(huán)境建設中，人力資源管理涉及人員招募、培訓、定薪、績效考核、晉升發(fā)展等多個環(huán)節(jié)，其中績效考核和薪酬管理是醫(yī)藥企業(yè)應該重點關注的領域。醫(yī)藥企業(yè)可以將內(nèi)部控制目標完成情況和實施效果納入員工的考核過程中，提升員工的內(nèi)部控制意識，并規(guī)范其工作行為。3.4.2完善內(nèi)部控制制度第一，在財務管理方面，需要根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的實際情況，建立與之相對應的制度，對于各項流程的開展，都需要進行嚴格控制。對于醫(yī)藥企業(yè)來說，需要了解更多與財務相關的制度，并且通過深入、全面的了解，將有價值的信息提取出來，結合自身的發(fā)展情況，制定出針對性、切實可行的管理制度，要盡可能的將有用的經(jīng)驗與知識聯(lián)系在一起，為財務管理工作的開展提供服務；第二，財務管理工作所涉及到的崗位較多，對于不同的崗位，要細化工作要求。要通過對崗位的制定，避免一個人包攬所有與經(jīng)濟相關的崗位，將責任落實到具體的個人，保證在出現(xiàn)問題時，能夠在第一時間找到負責的人員，使各項工作能夠高質(zhì)、高效進行。需要將財務管理工作當作聯(lián)系其他環(huán)節(jié)工作的紐帶，促進其他環(huán)節(jié)管理工作的不斷完善。通過這種方式，能夠在很大程度上減少財務風險。3.4.3構建完整的風險管理機制內(nèi)部控制中風險管理工作應該成為關注的重點，因此醫(yī)藥企業(yè)需要抓緊培訓自身的風險識別能力和風險應對能力。首先，風險識別能夠幫助醫(yī)藥企業(yè)發(fā)現(xiàn)各類風險類型，評判風險的來源和性質(zhì)，為風險應對提供關鍵的信息參考。風險識別的范圍要盡量地擴大化，在企業(yè)層面和具體活動層面都要進行風險識別工作，對企業(yè)各個業(yè)務單元存在的不確定事件進行評價和分析。在識別構成中，內(nèi)部控制部門可以通過歷史經(jīng)驗等感官來輔佐判斷，也更需要借助各種客觀資源和歷史記錄開展分析、歸納和整理工作，并借助專家小組、頭腦風暴等有效決策方式佐證判斷，最大限度保證對風險因素捕捉的準確性。其次，在風險應對的實施環(huán)節(jié)中，醫(yī)藥企業(yè)需要根據(jù)上述的風險類型等確定好自身整體的風險應對策略，采取規(guī)避、降低、分擔、承受等各類具體行動。在靈活搭配各種風險應對措施的過程中，醫(yī)藥企業(yè)要盡可能對部分風險提前做好風險分擔和降低工作，借助各類金融工具實現(xiàn)風險的對沖或者資產(chǎn)的保值。對于超過自身資源水平和經(jīng)營能力的目標規(guī)劃，醫(yī)藥企業(yè)可以采用風險規(guī)避、風險承擔等方式做出合適選擇和安排。因此風險應對的組合模式相較單一應對方式更具有成效和適應性，醫(yī)藥企業(yè)需要靈活調(diào)度，根據(jù)不同的風險類型、程度、發(fā)生時間段等因素選擇合適的風險應對措施和方法。3.4.4加大資金管理力度在醫(yī)藥企業(yè)各項工作的開展過程中，一系列的業(yè)務活動都與資金的流動有密切的聯(lián)系。比如，生產(chǎn)活動、銷售活動等等。在業(yè)務開展與流通過程中，上一環(huán)節(jié)工作與下一環(huán)節(jié)工作所涉及到的資金是否能夠做到科學管理、有效銜接，在很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)營效果、下一步的發(fā)展空間。因此，在企業(yè)開展各項工作時，需要盡可能的節(jié)約成本，在資金使用的各個方面都需要加強管理力度。第一，在經(jīng)營過程中，對于所涉及到的各類款項，都建立與之相對應的控制制度。以采購環(huán)節(jié)為例，據(jù)不完全統(tǒng)計，此環(huán)節(jié)所占用的資金比例較大，甚至可以達到75%以上。如果缺乏對此項工作的規(guī)劃，或者采購人員的專業(yè)性不足，都有可能會造成資金的浪費，導致資金的利用率低下。對于此環(huán)節(jié)的工作，包括與資金相關的各項工作，對于每一次資金的使用情況，都需要制定具體的規(guī)章，細化管理內(nèi)容，從多個層面加強管理，由專人對資金后續(xù)的使用情況進行跟蹤，做好資金使用的登記工作，使資金能夠真正意義上的被運用到實處，為企業(yè)提供服務；第二，做好內(nèi)部財務審計工作。在進行此項工作時，要與內(nèi)控管理工作聯(lián)系起來，對于各項工作的開展情況，要做到及時了解進行的情況，并且進行監(jiān)督，對于與財務相關的各項信息，要進行核查，建立與企業(yè)發(fā)展特點相適應的審計標準，使此項工作能夠參與到資金的管理中，促進資金在實際項目中的落實。如果能夠做好這方面的工作，能夠在保證資金安全性的同時，保證內(nèi)部信息的真實性、可靠性；第三，做好其他資金流動工作的控制工作。以籌集資金環(huán)節(jié)為例，在正常經(jīng)營過程中，企業(yè)為了自身發(fā)展的需要，通常會采用加大投資的方式，在資金出現(xiàn)缺口的情況下，為了獲得充足的資金，會運用融資的方式。這種獲取資金的方式看似比較簡單，但是在現(xiàn)階段的社會背景下，在各種因素的影響下，市場比較容易出現(xiàn)波動，再加上大環(huán)境的復雜性、不確定性，融資過程可能會出現(xiàn)各種各樣的問題。針對這方面的工作，企業(yè)需要做好備案工作，運用多種管理手段，使融資過程更加順利，將籌資所遇到的風險最小化。企業(yè)只有做好資金管理工作，才能夠使自身的財務狀況處于穩(wěn)定的狀態(tài)[9]。3.4.5重視監(jiān)督工作第一，需要建立內(nèi)部控制監(jiān)督部門。如果內(nèi)部控制監(jiān)督力度不足，會在一定程度上限制企業(yè)的長遠發(fā)展，通過內(nèi)部控制監(jiān)督工作，能夠在很大程度上解決這方面的問題；第二，監(jiān)督工作不同于其他工作，需要考慮的細節(jié)因素較多。如果僅僅是進行暫時性或者短時間的監(jiān)督，所起到的作用不大。對此，在進行此項工作時，不能以階段性的工作為主，需要長期、持續(xù)性的進行下去，從長遠的角度規(guī)劃此項工作，將此項工作落實到方方面面的經(jīng)營管理中，尤其是要避免由于短時間內(nèi)的重視，而建立起團隊，隨后又發(fā)生解散的情況。在對監(jiān)督工作進行規(guī)劃時，每一環(huán)節(jié)的監(jiān)督內(nèi)容、監(jiān)督的頻率，都需要嚴格規(guī)劃，對于內(nèi)部的重點項目、重點工作流程，需要提高監(jiān)督頻率，可以進行不定期的監(jiān)督工作。比如，在特殊時期，可以進行突擊式的檢查，從而使各個部門在開展工作時具備一定的警覺性；第三，內(nèi)部控制監(jiān)督工作具有一定的復雜性，需要檢查的工作環(huán)節(jié)較多，僅僅依靠一個部門的力量很難完成全部工作。因此，在日常的工作過程中，可以與審計部門之間進行溝通，通過主動、積極的配合與合作，盡可能的利用其他部門的優(yōu)勢，形成工作之間的聯(lián)動，避免工作環(huán)節(jié)的重復進行，從而使各項工作可以高質(zhì)、高效進行[10]。3.4.6加強信息溝通在醫(yī)藥企業(yè)的內(nèi)部控制中，不難發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模擴大的同時，其業(yè)務的類型越來越多，業(yè)務范圍也相應的越來越大，管理時的難度不斷提高。對于管理者來說，不管是在什么時期，只有及時并且準確的了解各項業(yè)務的具體信息，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展情況有進一步的了解，更好的進行管理。第一，控制與信息之間看似沒有聯(lián)系，但是不管是從信息的處理來看，還是傳遞上來看，都是為了更好的進行控制，在開展任何控制工作時，都離不開信息的重要作用。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，為了滿足其內(nèi)部各項工作開展的需要，對于信息的需求量也會越來越多。與此同時，在企業(yè)內(nèi)部的各項工作中，不可避免要進行信息的共享，包括與外界信息的交換等等。只有在保證信息及時性的基礎上，才能夠滿足內(nèi)部管理工作的需要。對于發(fā)展規(guī)模較大的企業(yè)來說，以往的管理方式存在一定的弊端，獲得信息系統(tǒng)技術的支持十分有必要，可以利用信息化的軟件，達到管理信息化的最終目的；第二，要建立自上而下的溝通系統(tǒng)。對于每一個崗位的員工，都需要使其知道自己需要承擔的任務，清楚自己的工作與其他環(huán)節(jié)的工作之間存在什么樣的聯(lián)系，對于內(nèi)控的相關規(guī)定、內(nèi)容有進一步的了解。在發(fā)生特殊情況時，要學會如何識別潛在的風險，在遇到此類情況時，知道應該如何采取行動；第三，建立自下而上的信息反映制度。對于大部分企業(yè)來說，在經(jīng)營方面出現(xiàn)問題之后，往往是第一線的相關人員最先發(fā)現(xiàn)，且最先采取處理方式，他們獲取信息的時間更快，對于信息的掌握更加精準。在一般情況下，對于員工而言，其只有在確定管理者愿意接納信息之后，才會主動提供自己所掌握的信息。管理者可以建立保護制度，可以通過獎勵等策略，使員工愿意反映信息；第四，在信息系統(tǒng)的開發(fā)環(huán)節(jié)或者應用環(huán)節(jié)，可以定期對系統(tǒng)的運行情況進行檢查，對數(shù)據(jù)進行加密處理，保證信息的安全性，促進醫(yī)藥企業(yè)的健康發(fā)展[11]。3.4.7注重人才培養(yǎng)醫(yī)藥企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，離不開創(chuàng)新與新產(chǎn)品的研發(fā)，而這些工作的開展，都需要專業(yè)性較強、學術水平較高的人才。第一，相關部門可以制定與人才相關的計劃書，包括招聘工作、培養(yǎng)工作等等，有計劃、有目的開展人才儲備工作。與此同時，在進行招聘工作時，可以運用多種方式。比如，在現(xiàn)階段比較常見的有互聯(lián)網(wǎng)招聘，需要在了解人才需求的基礎上，引入一定數(shù)量的人才；第二，對于現(xiàn)有的員工，要通過培訓計劃的制定，使其能夠掌握更多與工作相關的專業(yè)技能，從整體上提升員工的綜合素質(zhì)。比如，可以對其進行培訓，在每一次的培訓結束之后，可以通過考核了解培訓的結果，對于不達標的人員，不能投入到正式的工作中，需要繼續(xù)進行培訓，只有達到了相關標準，才能夠投入到正式的工作中，從而使企業(yè)能夠獲得更好的發(fā)展[12]。3.4.8拓寬具體內(nèi)部控制的領域醫(yī)藥企業(yè)需要進一步在預算控制以及運營控制上建設完善體系，提升內(nèi)部控制效率。首先，在預算控制過程中，醫(yī)藥企業(yè)需要發(fā)展全面預算管理體系，并構建預算管控系統(tǒng)，提升預算糾正和偏差處理的能力。醫(yī)藥企業(yè)的全面預算內(nèi)容包含經(jīng)營預算和資本預算兩大項目，能夠?qū)Σ少彙N售、生產(chǎn)、投資、籌資等全過程實現(xiàn)預算分析，涵蓋了財務活動和非財務活動。在全面預算體系建設的基礎上，預算控制工作可以從確定預算控制目標、整合資源、控制業(yè)務、評價業(yè)績等流程深入。各個預算責任中心需要承擔具體職責，做好各個部門、崗位以及人員的預算編制工作，在事中的預算執(zhí)行控制中，及時糾正費用報銷、資金撥付、會計核算等業(yè)務中存在的偏差和錯誤，做好重新審批和梳理的工作，并在事后做好進一步的反饋、分析和考核評價工作，為后續(xù)的預算控制提供經(jīng)驗上的保障。其次，在醫(yī)藥企業(yè)具體運營環(huán)節(jié)中，內(nèi)部控制需要根據(jù)業(yè)務流程確定控制領域，對生產(chǎn)、購銷、投融資等領域進行分析和比對，并在評價過程中采用對比分析、綜合分析、因素分析等專業(yè)方式以便更好發(fā)現(xiàn)問題、查找原因和改善現(xiàn)狀。上述各種分析方法的使用，能夠幫助醫(yī)藥企業(yè)整合財務信息和業(yè)務流程，借助各種比值和比率判斷和分析各個業(yè)務部門的盈利狀況、財務狀況等，從而對整體營運情況進行判斷，找到解決措施。我國醫(yī)藥企業(yè)仍舊存在粗放式管理問題，在內(nèi)部控制管理上存在諸多漏洞和不足，制約了自身未來的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。在上述問題的分析中，醫(yī)藥行業(yè)還需要進一步完善內(nèi)部治理環(huán)境，改善組織架構和人員構成狀況，并發(fā)展自身的風險識別和應對能力，從事前、事中、事后流程構建高水平的風險管控機制，也需要進一步拓寬和發(fā)展具體業(yè)務領域的內(nèi)部控制手段，重點在財務領域和業(yè)務運營領域布局專業(yè)化的內(nèi)部控制措施，提升對重點領域的把控能力。綜上所述，解決醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部控制建設中存在的問題十分重要。對此，在行業(yè)競爭激烈的時代背景下，醫(yī)藥企業(yè)要從多個不同的方面入手，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制管理方式，加強自身的內(nèi)部控制管理，有效規(guī)避在發(fā)展中的風險，從而使醫(yī)藥行業(yè)能夠得到進一步的發(fā)展。四、白癜風藥物企業(yè)《內(nèi)部控制管理策略》制定手冊在明確“內(nèi)部控制管理策略”可執(zhí)行的情況下，我們首先要動員和組織相關戰(zhàn)略制定成員，進行學習和研究，并做好制定前的準備工作，再根據(jù)戰(zhàn)略組成和制定流程，做出科學的具體方案。4.1動員與組織在決定制定“內(nèi)部控制管理策略”后，就需要開始動員和組織相關人員進行戰(zhàn)略規(guī)劃。設計戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中最為基礎的內(nèi)容，企業(yè)必須邀請具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃設計經(jīng)驗且對行業(yè)發(fā)展趨勢有著深刻了解的專業(yè)人員，同時還應抽調(diào)對企業(yè)實際情況熟悉的一線工作人員，共同組成一支具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)互補的戰(zhàn)略規(guī)劃設計小組負責設計戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)應為小組提供盡可能齊全的資料，使小組得以綜合考慮各種資料對企業(yè)外部機遇與挑戰(zhàn)進行SWOT分析，進而有效提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性和準確性。4.1.1動員對于任何一個企業(yè)而言，要想真正有效地開展高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃管理存在著很大的難度，這就要求企業(yè)必須重視提升自身的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，才可以更好地促進企業(yè)的發(fā)展。一方面需要不斷加強理論研究，不斷豐富戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究成果，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供理論支撐。另一方面，應重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理團隊的建設工作，吸收各種優(yōu)秀人才參與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，進而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供團隊支撐。部門序號推動事項推動要點責任人推動時間備注動員1決定在公司推行“內(nèi)部控制管理策略”召開專門會議就推行“內(nèi)部控制管理策略”作出決定2成立公司“內(nèi)部控制管理策略”建設領導和制定小組確定公司“內(nèi)部控制管理策略”建設小組的人員及分工。公司應當在設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。3進行建立“內(nèi)部控制管理策略”思想動員召開公司建立“內(nèi)部控制管理策略”思想動員會4.1.2組織戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。因此，戰(zhàn)略管理者的構成、各自的參與方式、程度以及相互關系等因素，都對企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略管理有著重大的影響。 由于戰(zhàn)略管理者構成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心體系并直接參與到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析的整個過程中，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者既是分析者又是制定者，既是領導者也是組織者。一般企業(yè)的管理層由公司層管理者、事業(yè)層管理者和運營層管理者這三個主要的管理階層構成。而戰(zhàn)略管理者涵蓋了企業(yè)這三個層次的管理者。通常戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計劃人員。成員職責（一）董事會從戰(zhàn)略管理的角度，董事會具有三項主要的任務：（1）提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。（2）審批高層管理者的建議、決策、行動，為他們提出忠告和建議，規(guī)劃出具體的改進措施。（3）董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。（二）高層管理者企業(yè)高層管理者負責制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須高瞻遠矚。企業(yè)各層管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異。公司層管理者由企業(yè)的董事會董事、執(zhí)行總裁、高級總裁、高級經(jīng)理和高級顧問組成。（三）專職計劃人員當企業(yè)高層管理人員無法應付過于繁重的戰(zhàn)略指定工作的時候，通常將其中一部分工作交給一個由高層管理人員組成的計劃委員會，或由一名副總經(jīng)理負責的專門的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃部門。這種專職的計劃人員主要負責收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。4.2學習與研究4.2.1學習方案部門序號推動事項推動要點責任人推動時間備注學習與準備1組織相關人員參加“內(nèi)部控制管理策略”班學習領導小組和公司主要干部系統(tǒng)學習“內(nèi)部控制管理策略”的意義與方法2組織員工需求調(diào)查組織員工滿意度調(diào)查和需求調(diào)查3組織執(zhí)行組成員參加“深化班”學習執(zhí)行員核心成員參加“深化班”學習，草擬方案4.2.2研究方案構建閉環(huán)的戰(zhàn)略研究體系，一是要開展形勢分析，明確“我們在哪里”；二是制定戰(zhàn)略策略目標，明確“我們要去哪里”；三是推動戰(zhàn)略實施，明確我們怎么去，包括戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動規(guī)劃的制定、年度計劃的制定、戰(zhàn)略實施的手段等；四是提升戰(zhàn)略實施的保障水平，確保戰(zhàn)略實施效果。也可以分領域、分區(qū)域、分業(yè)務持續(xù)深入開展研究，形成綜合性、專題性研究報告，為公司指明發(fā)展方向，為項目提供決策支持服務。事項建議研究機制構建了以公司戰(zhàn)略發(fā)展中心團隊為核心，規(guī)劃計劃、財務、企業(yè)管理、人力資源等多部門參加，部門內(nèi)部多崗位參與，外部支持機構協(xié)助的研究機制。研究團隊形成了由戰(zhàn)略發(fā)展中心+各部門組成的戰(zhàn)略研究團隊，充分發(fā)揮市場、研發(fā)、運營、管理、商務、后勤等多專業(yè)結合的優(yōu)勢，同時與項目公司、研究支持部門、總部機關各部門充分合作，做到跟蹤及時、信息充分、數(shù)據(jù)齊備、研究有據(jù)、結論靠實。優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構建立戰(zhàn)略研究與管理工作機制，集中公司內(nèi)外部戰(zhàn)略研究機構及各地區(qū)和項目公司為支持力量，深入系統(tǒng)開展戰(zhàn)略研究與管理工作。構建開放式研究網(wǎng)絡加強與外部咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、政府研究部門的溝通聯(lián)系，并建立合作關系，形成開放式的研究平臺，開展重大戰(zhàn)略課題的聯(lián)合研究，實現(xiàn)跨部門、跨學科的開放合作。加快信息、成果共享與成果轉(zhuǎn)化推進基礎資料信息、業(yè)務信息、戰(zhàn)略研究成果共享，拓寬資料和信息來源，構建戰(zhàn)略研究與管理相關數(shù)據(jù)庫，建立定期成果交流機制。形成業(yè)務戰(zhàn)略研究成果，定期發(fā)布《戰(zhàn)略發(fā)展報告》《行業(yè)要覽》，以及《業(yè)務戰(zhàn)略信息參考》、熱點問題專題分析等不定期報告。加強戰(zhàn)略研究隊伍建設以戰(zhàn)略支持機構研究人員為主體，培養(yǎng)和打造一支戰(zhàn)略研究的核心專家團隊。通過研討培訓、出差調(diào)研、定期交換、相互掛職等多種形式，大力培養(yǎng)業(yè)務戰(zhàn)略咨詢專家，鞏固和提升業(yè)務戰(zhàn)略研究隊伍水平。4.3制定前準備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅只是企業(yè)如何在經(jīng)濟市場中發(fā)展，而是涉及多方面的規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人員需要對其包含的內(nèi)容有清晰的了解，幫助企業(yè)制定出全面的發(fā)展規(guī)劃，從而推動企業(yè)在經(jīng)濟市場中不斷的發(fā)展。4.3.1制定原則科學制定發(fā)展戰(zhàn)略，精心設計流程，突出戰(zhàn)略制定的廣泛性、層次性和互動性，結合形勢分析找準切入點，發(fā)揮比較優(yōu)勢，分階段差異化制定發(fā)展戰(zhàn)略。原則建議社會性戰(zhàn)略規(guī)劃應充分結合外部社會環(huán)境，企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，不能僅僅只能對自身內(nèi)部情況進行分析，而應綜合考慮包括社會因素、經(jīng)濟因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社會環(huán)境，才可以更加精準地指導企業(yè)發(fā)展，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。科學性科學性反映所擬定大戰(zhàn)略符合客觀規(guī)律的程度。換言之，戰(zhàn)略是否具有科學性，應該與評價者的偏好無關。無論是由誰來評價，只要他掌握了理性的和客觀的標準，了解了企業(yè)的實際情況以及戰(zhàn)略擬定所依據(jù)的背景因素，都會得出相同和相似的結論來，就說明戰(zhàn)略具有科學性。實踐性戰(zhàn)略實質(zhì)上是實踐性的東西，而不是單純思想性的東西。戰(zhàn)略的實踐性首先就在于它的對策性。戰(zhàn)略對策就是具有根本性、長遠性、全局性的大對策。戰(zhàn)略的基礎是具有這三性的深謀遠慮(包括有關的理論思考)，戰(zhàn)略的落腳點則就是由此形成的戰(zhàn)略對策及其實踐。前瞻性前瞻性是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本特性，沒有前瞻性就不稱其為戰(zhàn)略。前瞻性是不能用企業(yè)當前發(fā)展軌道簡單外推的方法保證的，而是需要對擬實施的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與未來經(jīng)營環(huán)境互動結果進行分析和判斷來獲得。創(chuàng)新性創(chuàng)新不僅是保證民族始終具有源源不斷的生機和活力的核心，還是提高有效性的關鍵，創(chuàng)新的對象包括商品、用途和營銷戰(zhàn)略，創(chuàng)新的目的是提高消費者對商品的滿意度，賦予企業(yè)強大的綜合競爭力，為市場份額的搶占奠定基礎。綜上，對創(chuàng)新創(chuàng)造引起重視是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，基于差異化理念所制定營銷戰(zhàn)略的有效應用，同樣離不開企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造。全面性戰(zhàn)略目標是一種整體性要求。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部?？茖W的戰(zhàn)略目標，總是對現(xiàn)實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W的戰(zhàn)略目標雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。動態(tài)性公司所面臨的外部環(huán)境一直在變化，隨著戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)及調(diào)整，人力資源規(guī)劃也需要及時做出相應的調(diào)整；不能簡單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸、永遠不變的應用。長遠性企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要是將利益放在未來的發(fā)展階段，這樣才是最為科學的發(fā)展措施。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須從自身長期發(fā)展目標和長期利益出發(fā)，全面分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性和合理性。競爭性在當前競爭日益激烈的現(xiàn)實情況下，企業(yè)只有制定出具有較強競爭性的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以使企業(yè)得以從其他競爭對象中獲得更多的市場資源，進而幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中得以立足。全局性企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時必須堅持從全局出發(fā)，戰(zhàn)略規(guī)劃必須和國家、社會的整體發(fā)展戰(zhàn)略相契合，進而使企業(yè)在新形勢下得以充分發(fā)展。整體性即企業(yè)在進行經(jīng)營決策的過程中，要將企業(yè)作為一個完整的整體對待，方案的實施過程中也要以全局的角度出發(fā)，用發(fā)展的眼觀對待企業(yè)的經(jīng)營決策。實事求是即企業(yè)的所有經(jīng)營決策要以企業(yè)的實際情況為基礎，要符合企業(yè)的實際需求，制定的決策方案有實施的可能性。保證信息的準確性和完整性企業(yè)的經(jīng)營決策是依靠大量的經(jīng)濟信息為基礎實現(xiàn)的決策的，因此掌握經(jīng)濟信息的準確性和完整性是企業(yè)實現(xiàn)科學決策的關鍵。對比選優(yōu)原則企業(yè)在進行經(jīng)營決策的過程中，要廣泛的對比信息，集思廣益，制定出多套實施方案，并在實施方案中擇優(yōu)選擇。減少副產(chǎn)作用原則企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營決策方案的過程中必定會產(chǎn)生一些副作用，因此企業(yè)在方案實施前要明確執(zhí)行過程中的副作用可能存在哪些，將副作用降低到最低值。堅持民主原則企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營決策過程中不能僅憑企業(yè)領導的單方面決策，要廣泛的聽取各專業(yè)研究人員和專家的建議，發(fā)揮個人的智慧和力量。4.3.2注意事項企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，應該綜合考慮多方面，并結合自身實際，采取適合自己的決策，從而在市場競爭中保持不敗之地。注意事項分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定較為隨意目前，許多企業(yè)對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并沒有建立在對企業(yè)實際情況、行業(yè)競爭情況和社會整體狀況科學分析的基礎之上，而是由企業(yè)擁有者或者主要管理者僅憑一些片面信息閉門造車、憑空想象出來的，存在著很大的隨意性。這就導致企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重偏離于企業(yè)實際情況，這就必須使戰(zhàn)略規(guī)劃只能是停留在紙面上、口頭上，難以真正將其落到實處，充分發(fā)揮其應有的積極作用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施不夠到位雖然戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)制定出來，但是許多企業(yè)卻由于各種主客觀因素并沒有采取有效措施全力推進戰(zhàn)略規(guī)劃，僅僅只是將戰(zhàn)略規(guī)劃停留于規(guī)劃層面，難以充分發(fā)揮其應有的積極作用。究其根源，主要在于這些企業(yè)并沒有制定出科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃目標、任務進行合理分解，進而導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中難以到位。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整不夠及時許多企業(yè)一旦制定完戰(zhàn)略規(guī)劃之后，并沒有根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境的變化而進行及時有效的調(diào)整，甚至錯誤地認為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須保持穩(wěn)定，出于維護其權威性不應隨意進行更改。在這種情況下，很容易導致戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效指導企業(yè)發(fā)展，甚至有可能會導致企業(yè)走向歧途，使企業(yè)經(jīng)營管理面臨各種風險和隱患。缺少消費者視角一般競爭戰(zhàn)略理論主要是從企業(yè)資源和內(nèi)部組織運營層面提出的理論，其推論的依據(jù)是低成本和差異化兩種活動在資源和組織上的不兼容，而沒有考慮消費者對產(chǎn)品低價和特色需求的分布狀態(tài)。成本領先或者差異化會影響產(chǎn)品的價值形態(tài)，而產(chǎn)品的價值最終必須要經(jīng)過消費者的認可。缺少外部協(xié)作視角一般競爭戰(zhàn)略理論提出于20世紀80年代，當時業(yè)務外包尚沒有盛行，因此一般競爭戰(zhàn)略理論主要是基于組織內(nèi)部的資源配置，其視角是內(nèi)部化的。但是，隨著科技的發(fā)展，企業(yè)間的分工合作越來越盛行，業(yè)務外包越來越普及，企業(yè)內(nèi)的資源和組織沖突可以通過企業(yè)間的分工合作來避免。當把企業(yè)間的業(yè)務外包，以及新科技的元素考慮在內(nèi)，一般競爭戰(zhàn)略理論立論的基礎就顯得太狹隘，使該理論無法適應新時代的環(huán)境變化。不同戰(zhàn)略界限不明成本和特色是企業(yè)戰(zhàn)略中的兩個基本要素，所不同的是它們的偏重、程度和組合。在騎墻戰(zhàn)略可行之后，原有的成本領先和差異化之間的界定被打破，形成了一個決策的區(qū)間，界限不明。4.3.3有效戰(zhàn)略的關鍵點戰(zhàn)略的制定過程對企業(yè)來說是組織各環(huán)節(jié)進行目標一致性協(xié)調(diào)的過程，因此制定中的大量討論、溝通工作是非常必要的。很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是在內(nèi)部確作為高度機密，鎖在柜子里或者只有少數(shù)人知道并理解，這種做法是不可取的?，F(xiàn)在，很多企業(yè)強調(diào)戰(zhàn)略的透明度，強調(diào)戰(zhàn)略制定過程中，組織各層級的充分參與，在制定的過程中達到引領方向、規(guī)避風險、達成共識。在這里通過頭腦風暴、戰(zhàn)略研討會、各種宣貫學習活動等方式方法，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略真正做到在內(nèi)部人所共知。另外，戰(zhàn)略本身也是隨著時間的推移而需要不斷的調(diào)整變化的。很多企業(yè)習慣于制定了戰(zhàn)略后3到5年內(nèi)不做任何調(diào)整，結果導致戰(zhàn)略規(guī)劃與實際運營脫節(jié)，戰(zhàn)略失去其應有的價值，是非常值得防范的。關鍵點內(nèi)容可預期的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標的設定，同時也是企業(yè)宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認的企業(yè)經(jīng)營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動所要達到的水平的具體規(guī)定。建立健全戰(zhàn)略決策體系和責任體系發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理要實行統(tǒng)一領導，分層管理，子戰(zhàn)略和規(guī)劃納入整體發(fā)展戰(zhàn)略體系統(tǒng)一管理。明確負責戰(zhàn)略管理的工作機構，建立工作制度，配備專職工作人員，按照公司統(tǒng)一部署制定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，子戰(zhàn)略和規(guī)劃方向、目標、行動計劃要符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。積極適應新時代、新形勢下業(yè)務結構復雜、多元化經(jīng)營的特點，確保公司業(yè)務規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃高效推進和有效落實；深入探索戰(zhàn)略實施機構的一體化運行機制，組成戰(zhàn)略實施集群，確保戰(zhàn)略任務的實施承載、規(guī)劃指標的有效分解和戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。重點在戰(zhàn)略性新興業(yè)務、戰(zhàn)略營銷區(qū)域試點組建戰(zhàn)略實施集群，探索、積累和形成可復制經(jīng)驗后推廣應用。做好市場的調(diào)查、細分、定位實施“內(nèi)部控制管理策略”，應該建立在科學、縝密的市場調(diào)查、市場細分和準確的市場定位基礎上。因為市場調(diào)查、市場細分和市場定位能夠為企業(yè)決策者提供顧客在需要方面的差異性，準確地把握“顧客需要什么？”在此基礎上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實和未來的內(nèi)外狀況，研究企業(yè)是否具有相應的實力去滿足顧客的需要。要實施“內(nèi)部控制管理策略”，科學，徹底的市場調(diào)研，市場細分和市場定位應成為基礎。由于市場調(diào)查，市場細分和市場定位可以為決策者提供客戶在物質(zhì)需求和精神需求方面的具體信息，并準確理解客戶的真實需要?；诖?，企業(yè)需要分析能夠滿足客戶差異化需求的條件，根據(jù)公司的實際情況及其未來的內(nèi)部和外部條件，研究公司是否具有適當?shù)膶嵙頋M足客戶的需求。戰(zhàn)略要有連續(xù)性任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術，那么就要問下我這家公司如何用這個技術使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上，變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。環(huán)境適應性差異化戰(zhàn)略作為一種戰(zhàn)略，首先是尋求對環(huán)境的適應而存在的。理性的分析技術是基于環(huán)境的變量，戰(zhàn)略的核心在于對環(huán)境的適應，戰(zhàn)略能夠使組織通過確定外部環(huán)境中的機會與威脅，獲得組織與環(huán)境的協(xié)同與適應。競爭位勢與定位差異化戰(zhàn)略是分析企業(yè)的競爭位勢基礎上，選擇合適的定位。企業(yè)戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的行業(yè)，以及在競爭作用力面前尋找進退有據(jù)的地位，做出適當?shù)亩ㄎ?。面對競爭力，企業(yè)可采用三種基本的通用戰(zhàn)略應對——成本領先、差異化和目標集聚。實施差異化貴在創(chuàng)新隨著社會經(jīng)濟和科技的發(fā)展，一方面客戶的需求會發(fā)生變化，昨天的差異化將成為今天的一個普遍現(xiàn)象。競爭對手也在發(fā)生變化，尤其是產(chǎn)品價格、款式、廣告、包裝和售后服務等，這些都很容易被一些企業(yè)所模仿。因此，任何差異都不會持續(xù)，要使公司的差異化戰(zhàn)略成為長效藥，唯一的出路就是創(chuàng)新，利用創(chuàng)新來適應客戶需求的變化，利用創(chuàng)新去戰(zhàn)勝對手的模仿跟進。差異化應恰到好處引入差異化戰(zhàn)略應加強對整個營銷過程的管理和控制。最重要的是注意顧客的反饋意見。由于任何營銷策略的成功與否，最終的決定是作為上帝的客戶，沒有得到客戶的認可，理想的策略就是張紙。只有通過客戶的反饋，企業(yè)才能準確確定是繼續(xù)保持，還是加強或撤銷企業(yè)當錢的營銷策略。只有消費者認可的差異才是有益的，過度的差異可能會帶來兩方面的負面影響：一是會引起消費者不滿；二是會增加成本，迫使企業(yè)提高商品價格，從而抵消了差異帶來的價值。因此，適度差異是差異化營銷的重要原則。難以模仿性企業(yè)差異化戰(zhàn)略的成功還在于自身不容易被競爭對手模仿。由于管理資源產(chǎn)生于團隊的互動和通過互動積累的經(jīng)驗，是組織通過長期團隊工作、試驗、學習和演化而來的組織特殊技能，所以管理資源是在別處無法簡單復制的。核心能力理論對企業(yè)的啟示是企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略過程中，要努力培育出自身的核心競爭力，使得自身的差異化不會因為競爭對手的模仿或替代而變得“不差異”。要及時延展和升級任何成本差異都取決于時間，因為競爭、技術和需求等其他因素在不斷變化，環(huán)境或先決條件的變化可能會使公司原本非常有效的差異化的價值變得無效。所以，企業(yè)必須與時俱進，繼承過去品牌的無形資產(chǎn)的同時，對企業(yè)產(chǎn)品進行適當升級延伸。動態(tài)能力動態(tài)能力理論里所討論的能力已經(jīng)不同于前面提到的企業(yè)核心能力，而是改變企業(yè)能力的能力。從本質(zhì)上來說，動態(tài)能力論表現(xiàn)出了一種動態(tài)的非均衡狀態(tài)，認識到在一個變化無常的環(huán)境中，企業(yè)需要對能力持續(xù)不斷地維護、培養(yǎng)和開發(fā)，從而實現(xiàn)企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。在自身產(chǎn)品上完善企業(yè)起步后若產(chǎn)品有市場，或遇同業(yè)競爭，均需擴大生產(chǎn)規(guī)模以提高產(chǎn)品競爭力。而企業(yè)僅靠自身的資金積累是很難在短期內(nèi)擴大規(guī)模的，此時就需要融資來擴大再生產(chǎn)。融資的方式有信貸、股權融資或發(fā)行債券等。若融資渠道通暢，企業(yè)還可以通過并購、重組等方式迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模。同時，企業(yè)應將觸角伸向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈；通過期貨市場實現(xiàn)對原材料和產(chǎn)成品價格和供應的控制，通過外匯市場實現(xiàn)對用匯風險的控制；將富余資金投資于證券、期貨和房地產(chǎn)市場，以期實現(xiàn)資本的增值。在企業(yè)組織管理上完善企業(yè)規(guī)模擴大，人員增加后，提高組織管理效率成為迫切的話題。企業(yè)要由大變強，就必須通過完善公司治理以提高組織管理效率，構建先進、高效的組織管理體系。所謂“大公司病”就是因為管理不善，導致部門職責不清，甚至互相扯皮，員工軍心渙散，企業(yè)一盤散沙。公司治理簡單講就是企業(yè)組織管理體系的制度化建設，完善企業(yè)各項管理制度，依法管理企業(yè)，將員工積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮最大化，激勵的同時依法監(jiān)管。只有明確產(chǎn)權關系，制定完善各種法規(guī)，特別是明確部門職責，加強對員工的激勵措施和監(jiān)管措施的制訂，公司高管帶頭遵守法規(guī)。員工上下按制度辦事，而非看老板的臉色行事。這樣公司治理必然會水到渠成，企業(yè)運作井然有序。在企業(yè)競爭核心上完善企業(yè)要進一步提高核心競爭力，必須在技術創(chuàng)新和品牌建設方面下功夫。“一流的公司賣技術、二流的公司賣產(chǎn)品、三流的公司賣力氣”就是現(xiàn)代企業(yè)獲利模式的最好寫照!發(fā)展戰(zhàn)略中“標準、專利、商標和版權”越來越成為國際大企業(yè)獲利的法寶。企業(yè)在實施技術研發(fā)時可參考上世紀90年代美國硅谷科技網(wǎng)絡公司對科技人才實施股票期權或送紅股等方式。物質(zhì)的激勵和雄厚資金的支持是技術創(chuàng)新成功的關鍵。知識產(chǎn)權的立法保護是技術創(chuàng)新的底氣和信心源泉。加強創(chuàng)新創(chuàng)造能力在企業(yè)差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略過程中,要以差異化競爭為基礎進行創(chuàng)新創(chuàng)造能力的改造,創(chuàng)新是民族具有生機與活力的保障,也是企業(yè)“內(nèi)部控制管理策略”的有效措施,主要包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、用途的創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新等,不斷提高顧客滿意度,加強企業(yè)的競爭能力,為企業(yè)搶占市場份額做好準備,不斷增強企業(yè)的創(chuàng)新差創(chuàng)造能力,促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要有一個獨特的價值訴求就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。精心設計的價值鏈要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色否則只能在運營效率上競爭。要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。4.4戰(zhàn)略組成與制定流程4.4.1戰(zhàn)略結構組成戰(zhàn)略目標實際上表現(xiàn)為戰(zhàn)略期內(nèi)的總任務，決定著戰(zhàn)略重點的選擇、戰(zhàn)略階段的劃分和戰(zhàn)略對策的制定?？梢哉f，戰(zhàn)略目標的確定是制定發(fā)展戰(zhàn)略的核心。項目具體總體目標主要包括戰(zhàn)略宗旨、戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略投資方向、戰(zhàn)略投資項目(附相關投資項目的投資模式、商業(yè)模式、贏利模式和經(jīng)營模式綱要)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略規(guī)劃檢驗方法和程序等。由董事長組織編制，主要解決企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略投資項目問題。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略配合落實企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。即公司內(nèi)部各個經(jīng)營單位，為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實施所制訂和實施的子戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導和制約下，指導、管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動的戰(zhàn)略。由總經(jīng)理組織編制，配合企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中制定的目標、項目落實到日常經(jīng)營管理行為中。企業(yè)職能戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略。是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。由總經(jīng)理指導各職能部門負責人編制，各部門配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織落實經(jīng)營戰(zhàn)略。4.4.2戰(zhàn)略制定流程第一步：提出企業(yè)的初步目標、決策和任務?？紤]在今后一段時期內(nèi)應該完成什么樣的任務，達到怎樣的目標。第二步：分析企業(yè)資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產(chǎn)和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。第三步：估價企業(yè)的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業(yè)的技術能力；二是分析企業(yè)的競爭者的情況。把本企業(yè)的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長處和短處。第四步：調(diào)研國內(nèi)外市場，包括對顧客的調(diào)研和市場的調(diào)研。第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業(yè)的顧客、供應者、批發(fā)者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。第六步：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其內(nèi)容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。部門序號推動事項推動要點責任人推動時間備注方案制定1確定企業(yè)的發(fā)展方向及目標召開專門會議確定公司戰(zhàn)略目標。2科學編制公司“內(nèi)部控制管理策略”戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明公司在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。3制定相關的約束和政策這就是要找到環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長處，并最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現(xiàn)在還未出現(xiàn)的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源