課程：企業(yè)戰(zhàn)略管理

Corporationstrategymanagement課時(shí)：72學(xué)時(shí)學(xué)分：4.0〔必〕考核成績(jī)比例:期末考試占60%,平時(shí)成績(jī)40%〔其中：考勤10%,作業(yè)、討論30%〕企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一章第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的必然性和重要性

一、從企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的背景

看企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的必然性

“科技變化〞小資料●據(jù)統(tǒng)計(jì)，人類科技知識(shí)總量：19世紀(jì)，每50年增長(zhǎng)一倍；20世紀(jì)50年代，每10年增長(zhǎng)一倍；20世紀(jì)70年代，每5年增長(zhǎng)一倍；20世紀(jì)80年代，每3年增長(zhǎng)一倍?！裨凇爸R(shí)爆炸〞時(shí)代，一個(gè)專業(yè)科技人員要瀏覽一遍當(dāng)年發(fā)表的科技論文和書籍，需要48年之久?！瘛岸?zhàn)〞后近30年的時(shí)間內(nèi)，人類所取得的科技成果比過去兩千年的總和還要多。案例：數(shù)碼時(shí)代，柯達(dá)倒下，富士堅(jiān)挺

戰(zhàn)略正確與否決定企業(yè)興衰存亡

——典型案例實(shí)證企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性柯達(dá)破產(chǎn)2021年1月19日，伊士曼柯達(dá)正式依據(jù)美國(guó)?破產(chǎn)法?提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。破產(chǎn)保護(hù)期間，柯達(dá)繼續(xù)歸還債務(wù)并正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并將在法庭監(jiān)督下出售大約1100項(xiàng)專利。這家有131年歷史的公司市值從1997年2月最高的310億美元一路劇降至2021年1月的1.45億美元，短短15年間蒸發(fā)幅度超過99%。2021年12月至今，股價(jià)一直在1美元左右徘徊?？逻_(dá)為什么會(huì)破產(chǎn)？

柯達(dá)破產(chǎn)原因：

面對(duì)數(shù)字科技給傳統(tǒng)影像部門的沖擊，柯達(dá)決策者滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，不能及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，錯(cuò)失良機(jī)。數(shù)據(jù)顯示，截至2002年年底，柯達(dá)彩印店在中國(guó)的數(shù)量到達(dá)8000多家，是肯德基的10倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤(rùn)的情況下，成為了柯達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的包袱。2003年，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤(rùn)銳減至41.8億美元，與其巔峰143億美元相比，跌幅到達(dá)71%。面對(duì)利潤(rùn)銳減，鄧凱達(dá)終于在03年9月26日宣布放棄傳統(tǒng)膠卷行業(yè)，重心轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品。可是這個(gè)時(shí)候，幾大數(shù)碼巨頭〔富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等)都已經(jīng)有了自己穩(wěn)定的市場(chǎng)和相當(dāng)牢固的品牌認(rèn)知度。2004年，柯達(dá)終于推出了6款?yuàn)檴檨磉t的數(shù)碼產(chǎn)品，但是這6款產(chǎn)品的利潤(rùn)率竟然僅為1%。CEO鄧凱達(dá)認(rèn)為，自己最懊悔的事情就是沒有正確地估計(jì)到傳統(tǒng)影像行業(yè)衰落得竟然如此迅速。創(chuàng)新、求變、多面出擊“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來〞。原美國(guó)通用電器公司總裁韋爾奇第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征一、戰(zhàn)略的概念□引例?洛克菲勒買“地皮〞□戰(zhàn)略的內(nèi)涵?戰(zhàn)略是一種謀略、理念?戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的、事關(guān)全局的方案?戰(zhàn)略是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與構(gòu)成要素

1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念〔P1〕企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的開展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)開展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素——以歷史上成功的軍事戰(zhàn)略為引例

●企業(yè)戰(zhàn)略各要素之間的邏輯關(guān)系戰(zhàn)略對(duì)策戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)前提目的手段戰(zhàn)略環(huán)境包括：外部環(huán)境與內(nèi)部資源、能力

□

未來性及風(fēng)險(xiǎn)性（見圖1-1）□

系統(tǒng)性及層次性（見圖1-2）

□

競(jìng)爭(zhēng)性及合作性□

穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性三、企業(yè)戰(zhàn)略的根本特征□

全局性及復(fù)雜性未來投入當(dāng)前投入當(dāng)前產(chǎn)出未來產(chǎn)出企業(yè)短期計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略方案要解決的主要問題□變革什么？□朝哪個(gè)方向變革？□變革到什么程度？□怎樣實(shí)現(xiàn)這些變革？風(fēng)險(xiǎn)性圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略特征之二：未來性及風(fēng)險(xiǎn)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略生產(chǎn)制造戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略圖1-2企業(yè)戰(zhàn)略特征之三：系統(tǒng)性及層次性總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略要點(diǎn)：戰(zhàn)略的三個(gè)層次之間必須保持高度的同步化和協(xié)調(diào)化。第一層次第二層次第三層次

四、戰(zhàn)略與相關(guān)概念的區(qū)別即問即答1、諸葛亮的“草船借箭〞是戰(zhàn)略，還是策略？其理由是什么？2、戰(zhàn)略與規(guī)劃、方案有何區(qū)別？□戰(zhàn)略與規(guī)劃、方案的區(qū)別企業(yè)方案〔廣義的〕企業(yè)戰(zhàn)略方案范圍方案期限方案特點(diǎn)方案方法全面長(zhǎng)期原那么性定性為主全面或局部長(zhǎng)期或中期輪廓性定性與定量并重全面或局部短期詳細(xì)性定量為主企業(yè)規(guī)劃企業(yè)〔操作〕方案名稱

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、步

驟和條件一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義〔P8〕企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠到達(dá)其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制

要點(diǎn):

企業(yè)戰(zhàn)略管理由圖中三大環(huán)節(jié)構(gòu)成。三大環(huán)節(jié)應(yīng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的有機(jī)整體,也應(yīng)是一個(gè)不斷循環(huán)、完善、創(chuàng)新和螺旋上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理要解決的主要問題□企業(yè)使命和宗旨是什么？□外部環(huán)境給企業(yè)帶來的時(shí)機(jī)和威脅是什么？□企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)在哪里？□如何確定企業(yè)各項(xiàng)設(shè)定目標(biāo)的先后順序？□為實(shí)現(xiàn)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)采取什么措施和如何配置資源？□企業(yè)的適當(dāng)規(guī)模應(yīng)該是多大？□企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展目標(biāo)，是追求成長(zhǎng)還是維持現(xiàn)狀？□企業(yè)打算進(jìn)入哪個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？□是擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域還是進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)？□是否需要打入國(guó)際市場(chǎng)？□是否應(yīng)該兼并另一企業(yè)或與其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)？□如何實(shí)施戰(zhàn)略，才能到達(dá)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)？

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

(P9)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制確定企業(yè)職能部門的策略企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)和選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)使命與愿景企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析反饋四、中國(guó)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)具備的條件□企業(yè)要有經(jīng)營(yíng)自主權(quán);□企業(yè)要有根本正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要有一定的管理根底;□企業(yè)要有足夠的信息;□企業(yè)要有一定的規(guī)模，要有相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品和效勞;□企業(yè)高層管理者要有一定的管理素質(zhì)。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的開展第一階段20世紀(jì)60至70年代特征：理性主義導(dǎo)向?qū)W派：設(shè)計(jì)學(xué)派——以安德魯斯為代表方案學(xué)派——以安索夫?yàn)榇砥髽I(yè)戰(zhàn)略的制定主要建立在分析和推理之上，需要高層決策者對(duì)未來環(huán)境做出可靠的預(yù)測(cè)。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況下，其理論是可行的，但在環(huán)境不確定性增加的情況下，對(duì)環(huán)境預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就變得很困難。第二階段20世紀(jì)80年代特征：非理性主義導(dǎo)向?qū)W派：產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派——以競(jìng)爭(zhēng)為根底的戰(zhàn)略管理理論。主流代表是邁克爾·波特波特的根本理論是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素；可選擇和執(zhí)行一種根本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，企業(yè)可通過價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系的調(diào)整來實(shí)施其根本戰(zhàn)略。波特理論雖提供了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效方法，但沒有指出如何根據(jù)重要性原那么確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三階段20世紀(jì)90年代特征：理性主義與非理性主義整合學(xué)派：核心能力學(xué)派——以普拉哈拉德和哈默爾為代表核心能力是指企業(yè)長(zhǎng)期積累而形成的一種獨(dú)特能力，可實(shí)現(xiàn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。具有進(jìn)入多種市場(chǎng)的潛力，是長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。該學(xué)派強(qiáng)調(diào)以企業(yè)特有能力為出發(fā)點(diǎn)，來制定和實(shí)施企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論思想。1996年美國(guó)學(xué)者穆爾在?競(jìng)爭(zhēng)的衰亡?一書中提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)〞概念，他以獨(dú)特的視角描述當(dāng)今市場(chǎng)中的企業(yè)活動(dòng)，力求“共同進(jìn)化〞。

家樂福敗走香港家樂福敗走香港家樂福敗走香港

【案例】

家樂福敗走香港【】繼1997年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼停業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團(tuán)“家樂福〞位于香港杏花村、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。當(dāng)年的家樂福集團(tuán)，在全球共有9200多家分店，遍布31個(gè)國(guó)家及地區(qū)，全球的年銷售額達(dá)363億美元，盈利達(dá)7.6億美元，員工逾24萬人。家樂福在我國(guó)的臺(tái)灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨(dú)獨(dú)兵敗香港?家樂福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，又難以在香港覓得適宜的地方開辦大型超級(jí)市場(chǎng)，短期內(nèi)難以在市場(chǎng)爭(zhēng)取到足夠占有率。事實(shí)上，家樂福倒閉的原因主要有以下兩個(gè)方面：1、從它自身來看第一，家樂福的“一站式購(gòu)物〞〔讓顧客一次購(gòu)足所需物品〕不適合香港地窄人稠的購(gòu)物環(huán)境。家樂福的購(gòu)物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會(huì)環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映了家樂福在適應(yīng)香港社會(huì)環(huán)境方面的缺乏和欠缺。

第二，家樂福在香港沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至10萬平方英尺〔1英尺：0.305米〕的面積經(jīng)營(yíng)，背負(fù)龐大租金的包袱，同時(shí)受租約限制，做成聲勢(shì)時(shí)租約已滿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覦它的鋪位，會(huì)以更高租金奪?。患覙犯Ｔ鹊膬?yōu)勢(shì)是貨品包羅萬象，但對(duì)手迅速模仿，這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)也逐漸失去。除了已開的4家分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業(yè)，這也給它