實用標準實用標準文案大全文案大全事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)及應用目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的定義 3\o"CurrentDocument"二：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的來源及采用情況 3\o"CurrentDocument"三：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點 4\o"CurrentDocument"1：以“集中政策，分散經(jīng)營”為核心原則 4\o"CurrentDocument"2：專門化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門 5\o"CurrentDocument"3：各部門局為利潤中心，實行獨立核算 5\o"CurrentDocument"4、按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計 5\o"CurrentDocument"四：事業(yè)部與總部的關系 6\o"CurrentDocument"五：事業(yè)部的管理模式 6\o"CurrentDocument"六：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型 8\o"CurrentDocument"1：區(qū)域事業(yè)部制 8\o"CurrentDocument"2：產(chǎn)品事業(yè)部制 8\o"CurrentDocument"七：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 9\o"CurrentDocument"八：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點 10\o"CurrentDocument"九：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 11\o"CurrentDocument"十：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的應用 11附參考文獻:百度百科文獻資料事業(yè)部制管理模式與應用（文庫）事業(yè)部制的框架模式分析一：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的定義事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立經(jīng)營和獨立核算，是一種分權式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權組織，或部門化結(jié)構(gòu)。它以產(chǎn)生目標和結(jié)果為基準來進行部門的劃分和組合,是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖：（圖片來源:百度百科）二：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的來源及采用情況事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)已被國際上許多大公司所采用。例如在對幸福500家大企業(yè)的抽樣研究中,發(fā)現(xiàn)在隨機抽出的100家企業(yè)，采用事業(yè)部制的就達到86%。如下表所示：（圖片來源：百度文庫）戰(zhàn)略類型實行該戰(zhàn)略的比例采用直線職能制的比例采用事業(yè)部制的比例單一業(yè)務經(jīng)營型6%6%0%主導業(yè)務經(jīng)營型14%5%9%相關多元化型60%3%57%不相關多元化型20%0%20%合 計100%14%86%三：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點1：以“集中政策，分散經(jīng)營”為核心原則在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分設若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心，并通過實行“集中政策下的分散經(jīng)營"，將政策控制集中化和業(yè)務運作分散化的思想有機地統(tǒng)一起來，使企業(yè)最高決策機構(gòu)能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策，事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針、總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。比如，企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。寶潔公司按產(chǎn)品類別來劃分事業(yè)部,麥當勞公司則將自身劃分為幾大地理區(qū)域,銀行則通常以顧客類型為依據(jù)來進行部門劃分。2：專門化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關的設計、生產(chǎn)、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。3：各部門局為利潤中心，實行獨立核算分級核算盈虧、分級管理，各事業(yè)部分別有自己的下屬工廠、派出機構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨立核算的事業(yè)部。各部采取獨立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關系進行合作。他們是按照市場競爭的原則建立合同關系。4、按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)高層領導下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。：事業(yè)部與總部的關系在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，各個事業(yè)部具有獨立的經(jīng)營自主權，能獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨立核算，是“獨立的職能集合體。而事業(yè)部又非絕對完全獨立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部控制、監(jiān)督下進行，總部掌握著重大問題的決策權。事業(yè)部與總部關系表極限管理內(nèi)容功能定位事業(yè)部完全的經(jīng)營自主極生產(chǎn)經(jīng)營活動（設計、生產(chǎn)、鋪售等）利湎中心總部食F項的控制與監(jiān)控根戰(zhàn)略發(fā)展方市人事決策、財務監(jiān)控、枷調(diào)與服務五：事業(yè)部的管理模式1:事業(yè)部制管理模式設計的前提確保總部的三大權力：重大決策權、合理監(jiān)控權、高層人事權?！曛卮鬀Q策權：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權力。9、合理監(jiān)控權：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權，主要體現(xiàn)在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權，指對業(yè)務經(jīng)營狀況的知情權、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權等）。93、高層人事權：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。2:事業(yè)部制管理模式的核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)，權限劃分，控制體系。爭組織結(jié)構(gòu)，即設計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責以及相關崗位設計。9權限劃分，即具體集權和分權的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權力?！炜刂企w系，是指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。事業(yè)部管理模式圖：事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權力（重大決策權、合理監(jiān)控權、高層人事權），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎之上，提出設計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權限劃分、控制體系的設計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎，權限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)。總之，事業(yè)部制管理體制是需要精心設計的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。六：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型1：區(qū)域事業(yè)部制是指當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。適用于在不同地理區(qū)域開展業(yè)務。區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖：區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策，更容易進行管理；（2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；（3）利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：（1）管理成本的重復，人才需求量增加。比如，一個國家級企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域都需要一個財務部門；（2）最高管理層有時難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務；（3）分部有時不能充分利用人事和財務等。2：產(chǎn)品事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎進行劃分。將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。適用于具有若干生產(chǎn)線的大企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖：產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，便于協(xié)調(diào)與管理；（3）易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺點：⑴各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；⑵各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；⑶若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；⑷若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。七：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，有利于控制全局，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責領導一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。八：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，由于利益關系，各事業(yè)部之間的協(xié)作性較差，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。九：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用范1：公司具備按經(jīng)營的領域或地域獨立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的充分自主性，以便能擔負起自己的盈利責任。2：各事業(yè)部之間應當相互依存，而不能互不關聯(lián)地硬拼湊在一個公司中。這樣，各事業(yè)部間才能互相促進，相輔相成，保證公司總體的繁榮發(fā)達。3：公司能有效地保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭。4：公司要能利用內(nèi)部市場和相關的經(jīng)濟機制如內(nèi)部價格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等等來管理各事業(yè)部，盡量避免單純使用行政手段。5：公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境?？梢哉f，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有利于公司的擴張，但相對不利于整體力量的調(diào)配使用，因此不適宜在動蕩、不景氣的環(huán)境下使用。十：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的應用以郎酒集團為例郎酒集團（全稱為四川郎酒集團有限責任公司）,是一個以生產(chǎn)銷售中國名酒——郎酒為主業(yè)的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團,廠區(qū)所在地地處四川古藺縣的二郎鎮(zhèn)。郎酒始于1903年，產(chǎn)自于川黔交界有“中國美酒河”之稱的赤水河畔。從“絮志酒廠”、“惠川糟房”到〃集義糟房”的“回沙郎酒”開始，已有100年悠久歷史。郎酒集團的組織變革近年來，隨著市場競爭力的加大，單一品牌難以在同行業(yè)市場上占據(jù)優(yōu)勢，公司致力于打造多品牌戰(zhàn)略。公司對郎酒品牌進行了重新定位，確立了“神采飛揚?中國郎”的品牌戰(zhàn)略，經(jīng)過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，將紅花郎作為核心來樹立形象、樹品牌，實施以“群狼共舞，資源共享，集中突破”為核心的推進策略，以紅花郎為頭狼做主打，以新郎酒為次，再配以如意郎或福郎，形成啟動市場的主力。主要品牌成長起來之后帶來的問題就是院所有資源向主要品牌傾斜，大區(qū)和辦事處由于考核總體銷售指標，所以更愿意選擇容易銷售的主品牌，其他品牌也就無法成長起來。這也是造成2012年紅花郎酒業(yè)市場庫存問題凸顯、價格下滑、禾IJ潤降低、經(jīng)銷商信心下降的根本原因所在。原因：1:郎酒市場規(guī)模的不斷擴大，多層級交叉管理導致市場信息傳遞層級過多，真實性遞減，市場反應速度和效率不斷損失，總部管理層和事業(yè)部無法依據(jù)市場的真實情況進行決策，制定品牌發(fā)展的路徑。2:經(jīng)銷商管理方面——事業(yè)部對大區(qū)和辦事處無管轄權，因利益關系而形成的山頭主義已然客觀存在，經(jīng)銷商為獲得更多支持、各個事業(yè)部為完成品牌銷售任務，者壞得不對大區(qū)加以逢迎，這客觀上架空了各個品牌，也使得各個品牌的市場管理和運作執(zhí)行效率偏低。郎酒集團在酒業(yè)打造品牌的同時在其它領域也開展了業(yè)務，如房地產(chǎn)，藥業(yè)等。郎酒集團組織結(jié)構(gòu)變革為以5大事業(yè)部為主體的子公司制運營模式。5大事業(yè)部是指紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通這5大部門，授予5大事業(yè)部進行獨立運作的權利，并分別設置業(yè)務考核單元、配置人員、組建團隊。各事業(yè)部獨立運行、獨立管理，全權負責相應品牌的市場運行管理，包括業(yè)務區(qū)劃分、市場規(guī)劃、辦事處團隊管理考核、具體市場運作指揮。。各個事業(yè)部在郎酒集團總部統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有很大的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對銷售以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領導的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制的建立使郎酒集團總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部的核心管理層任免的人事權以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。郎酒集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的優(yōu)勢郎酒集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為準公司運營管理后的優(yōu)勢是：事業(yè)部將垂直直接管理各辦事處或聯(lián)絡處，自主權將大大加強在品牌規(guī)劃和市場運作方面，大的決策事業(yè)部直接決定，而一些具體到各個區(qū)域市場的活動，辦事處或聯(lián)絡處則可以自行活處理，這樣事業(yè)部可以根據(jù)市場實際情況進行規(guī)劃，大大提高品牌運營的效率。附參考文獻事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應用本世紀20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的阿爾弗雷德?P?斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務形成的，這就需要企業(yè)花相當長的時間培育新業(yè)務，使之逐漸成熟以準備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務組建成不同的“事業(yè)部”，實際上，事業(yè)部仍然由總部實施集權式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。我們認為造成這類管理問題的原因有兩點：首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設計。本文作者通過歸納咨詢項目中的實踐經(jīng)驗，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。理解事業(yè)部制管理：首先回答三個問題理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個問題來理解：第一，事業(yè)部制管理是否是對事業(yè)部的管理？第二，采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關系怎樣？第三，事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？第一個問題，事業(yè)部制管理就是對采用事業(yè)部組織機構(gòu)的管理。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。那么事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)應該是什么特點？這涉及第二個問題。第二個問題，組織結(jié)構(gòu)實際上是責權分配的載體。那么在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，一方面，事業(yè)部應該擁有完全的經(jīng)營自主權，能獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨立核算，是“獨立的職能集合體（設計、生產(chǎn)、銷售）[1]”因此事業(yè)部是作為利潤中心來體現(xiàn)自身在整個公司中的價值。而事業(yè)部又非絕對完全獨立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部控制、監(jiān)督下進行。另一方面，總部的定位是監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務的主體。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實際上“將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來，并細化了二者在整個組織結(jié)構(gòu)中的位置[2]”?？偨Y(jié)內(nèi)容見表1。表1事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中事業(yè)部與總部定位表樹艮管理內(nèi)容功能定位事業(yè)部完全的經(jīng)營自主權生產(chǎn)經(jīng)營活動1設計,生產(chǎn)，捐售等）利潤中心總部重大事項的控制與監(jiān)控根戰(zhàn)略發(fā)展方祠F人事決策丁財務監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務第三個問題，斯隆在通用汽車公司改革指導性文件—《組織研究》中，對事業(yè)部制管理實踐進行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權運營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則：（1）每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責應該不受限制。一作業(yè)單位分權化（2）某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進行恰當協(xié)調(diào)。一參謀月服務部門集中化因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則。事業(yè)部制管理模式設計的前提：必須確保總部的三大權力為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權運營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認為，總部基本權力應包括：重大決策權、合理監(jiān)控權、高層人事權。重大決策權：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權力。合理監(jiān)控權：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權，主要體現(xiàn)在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權，指對業(yè)務經(jīng)營狀況的知情權、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權等）。高層人事權：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。該三種權力不僅是總部所擁有的核心權力，而且是總部所擁有的最底線的權力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。事業(yè)部制管理模式設計的三大核心一組織結(jié)構(gòu)、權限劃分、控制體系通過實踐總結(jié)，我們認為設計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容一組織結(jié)構(gòu)、權限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）所謂組織結(jié)構(gòu)（設計），即設計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責以及相關崗位設計。所謂權限劃分，即具體集權和分權的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權力。所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。組織結(jié)構(gòu)是設計管理模式的基礎工作，它不僅是權限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權限劃分，因此權限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。圖1事業(yè)部制管理模式圖1、組織結(jié)構(gòu)設計首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當協(xié)調(diào)人和服務者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)公司資源的充分利用。表2事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位

俅現(xiàn)原則序定位解釋總部集中決1域略菅逗中心判定公立慳依放略墳劃，以及對事業(yè)都進行戰(zhàn)略指與L笄的整事業(yè)部的執(zhí)行?副2財鑄控荊中心固行公司財務預埼以及資金曾第完成對下各個事業(yè)部的財叁分析以及監(jiān)控n笄逑行公司的投貧、融資活動31"饋源管理中心1制定公司整體的人力資源越劃小改堇東政簧制度m進行等個事業(yè)郃高層人事選聘、考棱外法獎S口蛭營協(xié)遮中心世行跨事業(yè)臺既由！潔業(yè)務■■扶的整體也訕割恂分散盤1蛭營運作中心生產(chǎn)芭坦中心樹行本事業(yè)部的戰(zhàn)唱計劃，并負費本事業(yè)部的市場開柘-生產(chǎn)制造-殖售-財務苣理-人員芭理的全面工作3業(yè)易服努中心其次，根據(jù)定位設計相應的部門。在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設計有關的部門實現(xiàn)職責定位。這里以案例中的A集團為例，設計相關的部門。具體內(nèi)容參見表3。月定位所該市的郃門息卻1蛔霞,中心戰(zhàn)璐投贊郃（或者設計高窺行E蠟E門，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門取責的一部分J2財務崎懺心財務官理部3人為贊涯管理中心人力資瀚。［或者可以根據(jù)公司實際業(yè)務的需卻人力資源管理與行政管理合并一個部門內(nèi)〕4理營林桐中心尾費出詢部（或者設計曷線行政部門，屬事業(yè)部之m府蜷營協(xié)調(diào)活動作為部門職責的TF分）哥空邰經(jīng)營運作中心市場官理處、運營處〔生產(chǎn)運營）、甘羊太空處1支持生產(chǎn)運營的部門〕、行段人事處、財務處。2a產(chǎn)因t里中心3業(yè)舞服務中心第三，明確各個部門的工作職責。即編寫各個部門詳細的《部門職責說明書》，以明確各個部門具體的工作內(nèi)容。第四，設計實現(xiàn)部門職責的崗位。即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設計完成部門的工作職責。2、權限劃分設計設計總部與事業(yè)部之間權限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權參與進行管理的內(nèi)容；第二步，確定主要集權與分權的權力形式；第三，進行管理內(nèi)容與權限的匹配，制定權力分配表。第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認為核心的管理內(nèi)容應從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進行細化，具體如圖2：圖2核心管理內(nèi)容第二步，主要集權和分權的形式，具體職權以及解釋如下：總部及事業(yè)部取權定義審批權》批淮管理方案（制度】付之安謹?shù)氖辶i控視,>對管理方案（制度）執(zhí)行過程進村S皆、審甘和調(diào)拄的取力英姥權>對考梭和審計糕某吞澧相關規(guī)定對相關聲任者進行獎藻的雙力提叁楨）推出或編制蕾理方案（制度）的權力執(zhí)行權>盟解執(zhí)行喈理方案《制度）的權力圖6-3總部及事業(yè)部職權定義其中，審批權、監(jiān)控權和獎懲權屬于總部集權的體現(xiàn)，而提案權、執(zhí)行權則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權限內(nèi)容。第三步，管理權限與具體權限進行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權限表。其中，對于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進行集權管理。而對于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價、人力資源管理、行政事務等等則在分權的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述?？傮w來說，總部和事業(yè)部之間的集權與分權框架如圖4所示：等部管權閱原與業(yè)的理胤分等部管權閱原與業(yè)的理胤分圖4總部與事業(yè)部間權力分配框架在該框架的指導之下，編制各項管理內(nèi)容的權限表。下面以事業(yè)部的人事權力權限分配為例。（見表4）w梳裁^8^裁至鑲百鏘曦都比除嬲w朦MiGLSWPjW南批■核鍍鍬官■板4a1.表4舉例：人事管理權限列表建立各個管理內(nèi)容的權限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權限的劃分體系的內(nèi)容。3、控制體系設計管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務管理方面、財務控制方面以及輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想:第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部（P）做什么”的問題。第二層面，即包括業(yè)務管理方面（D&C）和財務監(jiān)控方面（C）的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問題。第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以及高管人員的激勵內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進和提高（A）”的問題。

rr圖5事業(yè)部制管理控制模型首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學可行的戰(zhàn)略目標。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導下進行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計劃。最后由公司總部進行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。SS圖6戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容SS對各疑咯單元業(yè)務所在的領域進行外部環(huán)境分折、內(nèi)部資源和能力分析的工作.■對各戰(zhàn)略單元制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進行審核-對答戰(zhàn)略單元重大的投資計劃進行審核c對各戰(zhàn)略單元重大的融資計劃進行審核其次，對于業(yè)務管理和財務監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導，以及

事后分析總結(jié)的整個過程。其中，財務管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關鍵的一環(huán)，因此需要通過設計財務管理系統(tǒng)來細化其中的內(nèi)容。簡單來講，財務管理主要包括以下幾個內(nèi)容：財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。具體內(nèi)容見列表5：階段業(yè)務管理財務監(jiān)控計劃■年〔季、月〕度經(jīng)營計劃預算編制一編寫預算方案一組織并下達預算要求—編馬預算框架一審核預算內(nèi)容預算分解一總部擬定預算分解總體方案一事業(yè)部擬定預算建議一總部和事業(yè)部之間進行預算對接一總部綜合平衡預篁指標分解方案監(jiān)督和指導■每季（月）經(jīng)營分析■經(jīng)營調(diào)整計劃內(nèi)部審計資金管理—賀金計劃一贄金劃撥一資金調(diào)撥總結(jié)和分析■ 終期經(jīng)營總結(jié)與匯報■分析報告—損益分析一資產(chǎn)運營分析表5業(yè)務管理與財務監(jiān)控的管理內(nèi)容第三，有效的考核和激勵設計是管理體系良性運轉(zhuǎn)的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進行。其一，考核部分包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標的完成情況，再乘以各個指標的權重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關鍵績效考核指標（KPI）等等，由于篇幅所限，不一列舉具體使用方法。其二，關于事業(yè)部高層的激勵體系設計。一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎的激勵機制是目前各大企業(yè)與理論研究所關注的重點。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權等多種激勵方法中進行組合使用?？偨Y(jié)事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權力（重大決策權、合理監(jiān)控權、高層人事權），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎之上，我們提出設計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權限劃分、控制體系的設計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎，權限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理