績效考核與薪酬體系方案1績效管理的目的經(jīng)營規(guī)劃目的將員工的工作活動與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來。某某物業(yè)規(guī)劃通過績效管理體系落實(shí)到個人，當(dāng)組織目標(biāo)發(fā)生變化的時候，組織所期望的結(jié)果、行為以及員工的特征需要隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。管理目的組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其是績效評價的信息）：薪資管理（加薪）決策、晉升決策、保留-解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認(rèn)等。開發(fā)目的對員工進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅要指出員工績效不佳的方面，同時要找出導(dǎo)致績效不佳的原因——比如技能缺陷、動機(jī)問題、或是某些障礙抑制了員工提供績效等。2設(shè)立績效考核應(yīng)堅持以下原則以幫助提高員工績效為導(dǎo)向定量與定性考核相結(jié)合多角度考核公平、公正、公開3考核總體維度考核維度業(yè)績考核能力考核能力素質(zhì)專業(yè)知識技能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI工作目標(biāo)設(shè)定GS態(tài)度考核4業(yè)績考核的基本原則業(yè)績導(dǎo)向，量化考核分層分類，逐層考核工作業(yè)績是管理人員德才素質(zhì)的綜合反映，是衡量管理人員工作能力的重要依據(jù)。實(shí)行以業(yè)績?yōu)橹鳌⒘炕u價，能夠科學(xué)、準(zhǔn)確地評價管理人員履行職責(zé)、完成任務(wù)情況，便于對考核結(jié)果進(jìn)行分析比較，實(shí)施有效的獎懲和有針對性的培養(yǎng)、使用根據(jù)管理人員工作責(zé)任的大小，分為不同的層次；按照工作崗位的差異，按部門分為不同類別；建立其逐級負(fù)責(zé)的目標(biāo)責(zé)任制，分別確定相應(yīng)的考核內(nèi)容和考核辦法，一級考核一級5關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合6考核職責(zé)劃分總部人力資源部物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核機(jī)構(gòu)，職責(zé)為：負(fù)責(zé)制訂物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理的考核管理辦法組織實(shí)施對物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理、及有關(guān)部門主管以上人員的年度考核考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，職責(zé)為：制訂員工考核管理辦法對各項考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢對考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查對員工年度考核工作情況進(jìn)行通報對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作組織實(shí)施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴(yán)格保密建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)物業(yè)公司人事部各部門經(jīng)理或主管1、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理2、負(fù)責(zé)處理本部門的關(guān)于考核工作的申訴3、負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正和處罰4、負(fù)責(zé)幫助員工制定季度工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)5、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分6、負(fù)責(zé)部門內(nèi)員工考核等級的綜合評定7、負(fù)責(zé)所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計劃精品資料網(wǎng)（）7關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值定義特點(diǎn)價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來合理衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分基于對物業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素反映業(yè)績成果中可影響部分反映關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營活動高層決定，并由受約者認(rèn)同在組織橫向、縱向保持一致性有力推動物業(yè)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為業(yè)績管理和上下級溝通提供客觀基礎(chǔ)使總部了解物業(yè)公司最關(guān)鍵的經(jīng)營活動情況使管理人員集中于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵經(jīng)營活動使管理人員及時診斷經(jīng)營中存在的問題，并采取行動

精品資料網(wǎng)8工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的意義彌補(bǔ)完全量化的KPI更加全面反映被考核人的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作有明確的認(rèn)識9GS設(shè)置原則：SMART具體具體的業(yè)績和成果可衡量認(rèn)可可行相關(guān)質(zhì)量、數(shù)量、時間、費(fèi)用上下相互認(rèn)可有挑戰(zhàn)性，但可行與經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)10物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)/中層經(jīng)理和普通員工由于各自的崗位不同,考核的重點(diǎn)也不盡相同11考核體系－高層管理人員被考核人考核內(nèi)容考核人權(quán)重總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部60％能力指標(biāo)主管副總裁30％指標(biāo)能力所轄員工10％主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部30％能力指標(biāo)總經(jīng)理30％績效指標(biāo)物業(yè)公司計財部30％能力指標(biāo)所轄員工10％主管職能的副總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部30％能力指標(biāo)物業(yè)公司總經(jīng)理60％能力指標(biāo)所轄員工10％12公司績效考核表精品資料網(wǎng)（）13總部副總裁考核物業(yè)公司總經(jīng)理打分表14物業(yè)公司員工考評總經(jīng)理打分表15總經(jīng)理考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表16財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表

精品資料網(wǎng)17物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表精品資料網(wǎng)（）18總經(jīng)理考核主管經(jīng)營副總經(jīng)理打分表19財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表20物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表21總經(jīng)理考核主管職能副總經(jīng)理打分表22考核體系－部門經(jīng)理層精品資料網(wǎng)（）23物業(yè)管理部門績效考核打分表24經(jīng)營部門績效考核打分表25主管副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理打分表

精品資料網(wǎng)26物業(yè)公司業(yè)績評估及獎懲的流程收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績成就分類決定獎懲后續(xù)工作工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位發(fā)放與收集各類考核表收集財務(wù)數(shù)據(jù)收集營運(yùn)數(shù)據(jù)核實(shí)與統(tǒng)計各項考核分?jǐn)?shù)匯總各個考核指標(biāo)分?jǐn)?shù),得出最終分?jǐn)?shù)根據(jù)業(yè)績類指標(biāo)達(dá)成率將受約人排名分類利用業(yè)績類與能力類（個人能力）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣完成綜合（業(yè)績類與能力類指標(biāo)）業(yè)績排名根據(jù)浮動薪酬的計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算各人年度獎金按照綜合業(yè)績排名結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎懲計財部人力資源部（非財務(wù)報表數(shù)據(jù)）人力資源部（處理）直接上級財務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（處理）人力資源部（牽頭、提建議）薪酬考核小組（決議）精品資料網(wǎng)（）27業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可者保留原位低中高高中低能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15％中堅力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％28業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞29一般人員考核考核流程圖考核步驟考核評分方法考核的誤區(qū)30一般人員季度考核流程被考核人同級人員直接上級人力資源部審批人評分評定等級評定等級匯總得分匯總審批結(jié)果匯總反饋下屬審批評價結(jié)果31考核步驟考核期初：被考核者與直接上級商定績效目標(biāo)考核期末：各考核人給被考核者評分人力資源部將考核評分進(jìn)行匯總，反饋給部門主管部門主管綜合評定下屬的等級人力資源部匯總綜合評定結(jié)果報各審批人質(zhì)詢、審批，反饋到部門部門主管將考核結(jié)果反饋給被考核者，并就其績效和進(jìn)步狀況進(jìn)行討論和指導(dǎo)員工對考核結(jié)果如有申訴，人力資源部協(xié)調(diào)和處理32第一步：上級與下級協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評分表業(yè)績目標(biāo)態(tài)度主管根據(jù)部門目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解參照上階段目標(biāo)情況，確定每項任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)確定每項任務(wù)或指標(biāo)的權(quán)重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求要點(diǎn)：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達(dá)任務(wù)認(rèn)同是關(guān)鍵

精品資料網(wǎng)精品資料網(wǎng)（）33第二步：考核期中上級與下級回顧目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)找出可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，指出改進(jìn)辦法根據(jù)部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項或修改績效標(biāo)準(zhǔn)（特殊情況）要點(diǎn)：及時溝通，及時調(diào)整計劃性34考核期中績效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在知識態(tài)度外部障礙技能有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱35考核期中績效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題指出改進(jìn)辦法知識態(tài)度技能外部障礙發(fā)展策略管理策略發(fā)展策略應(yīng)該以在職培訓(xùn)和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔36第三步：被考核人與上級共同認(rèn)定績效完成情況要點(diǎn)：我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級根據(jù)期初任務(wù)目標(biāo)，逐條與被考核人認(rèn)定完成程度37第四步：評分與匯總上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標(biāo)獨(dú)立評分要點(diǎn)：對各項考核要素嚴(yán)格評分深刻理解指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)含義，避免偏差38評分方法等級ABCD定義超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)根據(jù)績效指標(biāo)的實(shí)際完成值與目標(biāo)值，確定得分。39第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級部門主管根據(jù)人力資源部反饋的統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，綜合評定員工考核等級要點(diǎn)：嚴(yán)格按照比例限制和綜合得分情況評定等級。

精品資料網(wǎng)精品資料網(wǎng)（）40綜合評定等級定義等級優(yōu)良中基本合格不合格定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤。實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤。實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。41考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管理科學(xué)化推進(jìn)及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提高，會由硬性的“比例分配”過渡到適當(dāng)靈活的“比例控制”。沒有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在差異站在理性角度，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計學(xué)的“正態(tài)分布”如果沒有比例限制，會造成所有的人的評價都在良好以上的現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在許許多多公司實(shí)際操作中都有這樣的教訓(xùn)為什么要做比比例限制42考核結(jié)果總體分布模型優(yōu)良中基本合格不合格正態(tài)分布模型考核結(jié)果中優(yōu)的比例不超過5%優(yōu)與良之和不超過15%。不合格不超過5%。精品資料網(wǎng)（）43第六步：審批各審批人質(zhì)詢、審批所負(fù)責(zé)的考核結(jié)果要點(diǎn)：是否超過各類指標(biāo)比例限制業(yè)績評價是否明顯偏離標(biāo)準(zhǔn)44第七步：反饋直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進(jìn)措施要點(diǎn)：深入溝通，直面問題坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認(rèn)同45反饋考核結(jié)果反饋的重要性績效能力加薪獎勵升職降薪懲罰降職考核考核最主要的目的是幫助員工個人和組織改進(jìn)績效，而能否及時而妥善的對考核結(jié)果進(jìn)行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效沒有反饋的考核相當(dāng)于半途而廢。如果考核永遠(yuǎn)是考核者的暗箱操作，考核將因?yàn)槭T工的參與和信任而失去評價和激勵的作用46考核反饋對員工的影響員工對反饋信息進(jìn)行理解和解釋并提煉出重要的信息接受信息的員工認(rèn)為反饋信息正確的描述了自己的工作情況和成績或公正、客觀地指出了自己的不足員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強(qiáng)被考核為有效的行為，改變或消除無效的、不良的行為

根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的目標(biāo)接受反饋反饋的知覺行為意向意向反思47