學習好資料第一章、績效：指的是工作的效果和效率?？冃墙M織期望的為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結果?？冃Ч芾硎侵附M織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程?？冃Ч芾淼娜齻€目的）略目的。應首先明晰組織的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略目標的承接與分解將組織的戰(zhàn)略目標逐層落到部門和員工個人在基礎上制定相應的績效評價指標體系計應的績效評價和饋系統(tǒng)理者可以通過績效評價指標體系來引導員工的行為幫員工正確認識自己的勢與不足員工的努力與組織的戰(zhàn)略保持高度一致促使組織戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)理目的管者通過計劃績效為戰(zhàn)略目標的分解實施確定具體可行的行動方案過戰(zhàn)目標的實施過程進行有效的監(jiān)督和控制保組織資源的合理利用和配置更為重要的是過設計科學規(guī)范的績效評價系統(tǒng)保障績效評價結果的公平性和有效性而斷地提員工的工作績效和組織的管理水平保績效管理目標的達成）發(fā)目的。在現(xiàn)實中，為了實現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的，當員工沒有到預期的績效目標時管者就需要與員工對面地討論他們的績效差距過績效反饋環(huán)節(jié)管理者不僅要指出下屬績效不佳的內容時還要幫助他們找出導致這種績效不佳的原因如技能缺陷力足或某些外在的礙等而針對問題采取措施定應的績效改進計劃，只有這樣才能夠更有效地幫助員工提高他們的知識能和素質進工個人的發(fā)展和組織績效管理開發(fā)目的的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼乃膫€環(huán)節(jié)：計劃績效。監(jiān)控績效。評價績效。反饋績效。第二章目標管理的定義：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每個人的應有成果相聯(lián)系定的主要職責范圍用些措施作為經營一個單位和評價其每個成員的貢獻的指導。杠桿管理的定義：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。關鍵績效指標的確定：成功關鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先的關鍵成功領域把鍵功領域層層分解為關鍵績效要素了于對這些要素進行量化考核和分析，須將要素細分為各項指標，即關鍵績效指標。平衡計分卡的四個層面）務層面：財務層面以傳統(tǒng)財務術語（如投資報率、收入增長和單位成本等述戰(zhàn)略的有形成果，提供了組織成功的最終定義客戶層面由織在市場上的預期績效成果和驅動績效達成的客戶價值主張構成部務流程層面：運營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會流程習成長層面：描述了組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用。第三章績效評價指標的基本要求:(1)涵明確、清晰）具有獨立性（）有針對性（）易于衡量如何設計績效評價指標體系基礎理論在績效評價指標體系設計中的運用）績效評價指標的選擇原目標致性原則?獨立性與差異性原則、可測性原績評價指標的選依績評價的目的?評價對象所承擔的工作內容和績效標準?獲取評價需信息的便利程度4績效評價指標選方：工作分法?個案研究法?問卷調查法④更多精品文檔學習好資料專題訪談法⑤經驗總結法5）績效評價指標體系的設原：定量標為主，定性指標為輔原則、少而精的原則（6構建績效評價指標體系的路徑A針不同階級的目標設定相應的績效評價指標B、針對不同職位的特選擇不同的績效評價指標）設計績效評價指標體系的權重第四章績效監(jiān)控階段，管理者的兩項主要任務：一是通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持且正工作任務實際完成況與目標之間的偏差是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據，為績效評價提供信息?？冃ПO(jiān)控的具體內容：在績效計劃環(huán)節(jié)中確定的評價要素、評價指標和績效目標?？冃ПO(jiān)控的關鍵點管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性（）效評價信息有效性第五章評價者誤區(qū)的類型暈輪效應）輯誤差3寬大化傾向）嚴格化傾向5）中心化傾向）首因效應）近因效應）評價者個人偏見（）溢出效應避免評價者誤區(qū)的方法）晰界定績效評價指標，以避免暈輪效應、邏輯差以及各種錯誤傾向的發(fā)生評價者正確認識績效評價的目的避免寬大化向及中心化傾向）在必要的時候，結合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物較法和強制分配法避寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向）寬大化傾向和中化傾向的產生原因之一是評價者對評價對象缺乏足夠的了解于評價的結果缺乏信心而向于做出中心化或寬大化的評價缺乏信心還可能源于對評價體系本身缺乏信心通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據免首因效應效和溢出效應。、行為錨定量表法的步驟）尋找關鍵事件（2）步定義績效評價指標3重新分配關鍵事件，確定相應的績效評價指標）定各關鍵事件的評價等級）建立最終的行為錨定評價體系第六章績效面談管理者就上一績效理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結果與員工進行正式面談的過程。、績效反饋面談的目的1使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效績評價的結果達成識析因找出需要改進的方面定績效改進計劃員的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。、績效反饋面談的方法）效反饋面談的前期準備：①選擇合適的面談時間②選擇合適的面談地點和環(huán)境③收集、整理面談所需要的信息資料2設計面談的過程：①如何進行開場白②明確面談目的和預期效果③確定面談順序分析和診斷績效問題4確解決問題的方法（）績效反饋面談過程中應該注意的問題：①“開始”并不是無關緊要的②及時調整反饋的方式③強調員工的進步與優(yōu)點④注意傾聽員工的想法⑤坦誠與平等應該貫穿于面談的始終⑥避免沖突與對抗⑦形成書面的記錄并確定改進計劃第八章績效管理的發(fā)展趨勢）效管理發(fā)展演變的總體趨勢是戰(zhàn)略性績效管理2平衡計分卡將成為主導性的績效管理工績管理體系將通戰(zhàn)略管理和運營管理4無資產將成為績效管理的重點對象5人的能動性將在未來的績效管理中得到加強業(yè)評表：優(yōu)點是可以作定量比較評估標準比較明確，便于做出評價結果。缺點是標準的確定性問題要工作必須相當了解的評定表制定者估者可能帶有一定更多精品文檔學習好資料的主觀性，不能如實評估。目管法---優(yōu)點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向時工相對比較自由以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。---缺點是目標的設定時可能有一定的困難標必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。關績指法優(yōu)是標準比較鮮明，易于做出評估。---缺點是對簡單的工作制定標準難度較大乏一定的定量性效標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁?。個平記卡---優(yōu)點是以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點，全面動態(tài)的評估。能有效地止次優(yōu)化行為。---缺點是對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高，對企業(yè)管理基礎的要求高關事法優(yōu)是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效。缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。行觀比法優(yōu)是能夠有一個比有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書---缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。行錨評法---優(yōu)點是評估指標有較強獨立性尺度較精確體行為進行評估性高一些。缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工其他工作適用性較差外一個員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況。度效估優(yōu)點是比較全面的進行評估，易于做比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。---缺點是因為來自各方面的評估工作量比較大也可能存在非式組織影評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。圖式估表優(yōu)點是適用廣、成本低幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工。---缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導提明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。1.直排法優(yōu)點是比較容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；適合人數(shù)較少的組織或團隊---缺點如果需要評估的人數(shù)較多，超過人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話格的名次界定會給員工造成不好的印象好最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受；3.書描法---點是簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。---缺點是其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。4.要評法---優(yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。---缺點一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊令評價者生歧義不同的人可能有不同的理解故人與人之間評定級差異較大是習慣于評定較高等級主管和同事礙于情面很打較低等級從造評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。更多精品文檔學習好資料、影響績效的主要因素有（A）技能、激勵、環(huán)境、機會知識、技能、態(tài)度、能力任務、環(huán)境、領導、機會學歷、經驗、能力、機會衡量一績效管理系統(tǒng)的有效性一般應遵循的標準有（ABCDEA.戰(zhàn)略一性B.明確性可接受性D.信度效運用關績效指標法設計組織關鍵績效指標依次經過以下幾個步驟（A確定關鍵成功領域、確定關鍵績效要素、確定關鍵績效指標計劃目標、實施目標、評價結果、反饋C.確定目標、比較目標、收集分數(shù)據、系統(tǒng)學習與改進、評價和提高確長期整體目標、確定短期標下哪一績效管理工具更有助于建立學習型組織（目管理法B.平衡計分卡C.關鍵績效指標法D.標桿管理績效評指標的評價標準包BCDE量式等式C.數(shù)量式定式量式對于缺完成某項任務的能力，但是愿意去從事這項任務的下屬下種領導風格更合適（高務-低關系領導風格B..高任務-高關系領導風格低任務-關系領導風格低任務-關系由于生背景、經歷以及個人觀點和地位不同溝通中溝通雙方會對相同信息產生不同的理解因此建性溝通調溝通通信的（AB完性原則B.稱性原則C.對事不對人原則D.責導的定位原則E.事實導向的行為原則某位管者對下屬的某一績效要頭表達能力評較高，導致其對此員工其他所有績效要素的評價也較高屬以下哪種效應（A暈輪效應B.邏輯誤差寬大傾更多精品文檔

向首效應以哪方法是量表法與關鍵事件評價法綜合運用的產物（描法B.強制分配法C.行為錨定量表法目管理法10.在本月的績效考核中司財務部主管與輸單員就輸單的正確性和效率方發(fā)生爭吵。JIESE認輸單工作量大，肯定會出錯對管給出的評分不滿意，當場提出辭職。主要原因是（A）A.考核指標中對于質和量的細則不確時的通較少B.關指標計不合理C.績效計劃執(zhí)行中缺少溝D.績效面談不合理績管的四個環(huán)節(jié)依次是（BA績實施績效評價、績效反饋、績效計劃績計劃績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋C.績效評價、績效反饋、績效輔、績效評價與結果的應用確定價內容、確定評價主體、確定評價方法、確定評價周期衡一績效管理系統(tǒng)的有效性一般應遵循的標準有ABCDEA戰(zhàn)一致性明確性C.可接受性信效度卡蘭諾頓認為：僅僅使客戶滿意并保留客戶幾乎不可能成為戰(zhàn)略入增長需要的是特殊的客戶價值主張，它包括（運管理流程戶理流程新程、法規(guī)與社會流程總成本最低戰(zhàn)略、產品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案戰(zhàn)略、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略人力資本準備度、信息資本準備度、組織資本準備度改善成本結構、提高資產利用率、增加收入機會、提高客戶價值下哪項績效目標的設計最為合理的（廚房設備的破損應控制到最小減少當前經營所需的費用在銷售費用的增加少于的前提下，于日把本公司A產在華南區(qū)的銷學習好資料售量增至20萬接電話迅速，必要時要記錄話信息當對結構模糊的任務或壓力較大的時候，以下哪種領導風格更合適（A指示型領導B.參與型領導C.支持型領導成指向型領導由于生背景、經歷以及個人觀點和地位不同溝通中溝通雙方會對相同信息產生不同的理解因建性溝通調溝通通信的（AB完性原則對性原則C.對事不對人原則責任導向的定位原則E.事實導向的行為原則通過培使評價者學會如何收集資料作為評價依據，以避免（ABCDEF暈輪效應邏輯誤差C.首因效應近效應E.板印象溢出效應以下哪種方法對于避免評價誤差、提供必要的反饋依據作用最顯著（D描述法B.強分配法C.行錨定量表法目管理法一般根據績效反饋信息的內容以及反饋源態(tài)度的不同，將績效反饋可分為（ACD正面反饋積極反饋C.中立反饋負反饋消反饋個人長期激勵計劃主要是指（計件工資制計時工資制員工持股計劃D.利分享計劃收益分享計劃、單)（）評由于不太了解被考評者的能力行和實際工作的情況其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。A同考評我考評C部人員考評D級考評、(單)在項旨在了解員工績效提高程度對操作工人的考評中（為信息的主要來源。A主B同事C員工D客戶單選)如果企業(yè)的人文環(huán)境良好工人的素養(yǎng)較高，同事之間人際關系融洽，應采用（）相合為主。A上考評與同事考評更多精品文檔

外人考評與同事考評自我考評與同事考評下級考評與同事考評、多選）在選擇具體的考評方法時，應充分考慮（）個因素。A考對象的特殊性B管成C工實用性D工適用性、了保證考評的公開公正性，企人力資源部門應建立兩個系統(tǒng)（A績評審系統(tǒng)B考評結果反饋系統(tǒng)C考表格的檢驗系統(tǒng)D員工申訴系統(tǒng)、單選一個工時完成合格產品件”要“速及時完成本道工序加工任務”的（）高。A關性B準性C簡易性D公正性(單選)在本期績效管理活動完成之后考評結果以及有關信息反饋給員工本人為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談為（A績計劃面談B績效指導面談C績考評面談D效總結面談按照績效談的具體過程及其特點，績效面談分為（A單勸導式B雙傾聽式C解問題式D綜式指式單某下屬績效計劃的目標是本期內銷售額100萬實際只完成了80萬實際與計劃差萬這種比較稱為（A橫比較水比較C目比較D縱比、(選通過人事政策如獎勵、晉級、升職提鼓員工工作的策略（A向激勵向激勵C人調整激勵D防性激勵、據被考評對象的性質和特點采（）郊標，對考評對象進行全面考評。A品主導型B行主導型C態(tài)主導型D效主導型、(選（）評需要使用忠誠、可靠、主動等定性的形容詞，所以操作性、信度、郊度較差。A質主導型B行主導型C態(tài)主導型D果主導型、單選)（）考具有滯后性、短期性、學習好資料表現(xiàn)性特點適于生產操作員對事務工作崗位人員不太適合。A品主導型B行主導型C度主導型D效主導型14(選)利用人們容易發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理所員工中出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的員工中選擇最好的和最差的在第二名和倒數(shù)第二名一這樣排下去，這種方法稱為（A排法B對比較法C制分布法D選排列法15(選（）方只能把員工分為限的幾種類型，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作時提供準確可靠的信息。A排法B對比較法C制分布法D選排列法16(選)比較適合于從事科研教學工作的人每工作的內容不同，無法用固定的衡量指標進行考量，這種考評方法稱為（A目管理法B績標準法C接指標法D成記錄法17選）關于目標管理法，下面正確的說法是（可以在不同部門不同員工之間設立統(tǒng)一目標目標由管理層和員工共同制定不能修正目標是領導者與下屬之間雙向互動的過程18多選用于行為導向型客觀評方法是A行主導型B排法C鍵事件法D行觀察法19(選)關于關鍵事件法，以下說法錯誤的是（關鍵事件法對事不對人具有較大時間跨度不僅要注重對行為本身的評價要考慮行為的情境考評的是下屬的特定行為，還有品質20(選)為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性可聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組運多種檢測手段這方法稱為（A總評價法B座法更多精品文檔

C查工作記錄法D卷調查法、(選影響員工個人行為和工作表現(xiàn)的內部因素是（A能B機C人資源制度D值觀選在績效考評中的總結階段，各個單位的主管應履行（）責召開月度或季度績效管理總結會寫出考評分析報告召開年度績效管理總結會制定出下一期員工培訓與開發(fā)計劃、單選用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間可以確定在（A個B終C員提出申請時或發(fā)現(xiàn)員工績效降低時D職空缺時、多選對考評使用表格的再檢驗，是通過（）檢驗的。A相性B確性C有性D雜簡易程度單選)低層次的一般員工通常采A以果為導向的考評方法以產出為導向的考評方法行為或特征為導向的考評方法以行為為導向的考評方法．績效管理的流程．根據評價內容的不同，績效指標可以劃分為什么類型？．彌補書面報告方法缺點的辦法．績效評價過程．績效計劃的承擔者有哪些，他們的責任分別是什么．360評的概念，以及優(yōu)缺點學習好資料(√)績評估必須制訂一定的標準，作為分析評價員工的尺度，一般分為絕對標準和相對標準。（╳績效主要是指員工在勞動過程中的表現(xiàn)此績效考評主要是對員工的勞動態(tài)度、行為表現(xiàn)進行評價。（√?？冃гu估中差制的方法有確定恰當考評標準樣確的考評法、選擇適當考評時間、對考評者進行相關培訓。(√)個發(fā)展計劃是指根據員工有待發(fā)展提高的方面，包括一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進與提高的系統(tǒng)計劃，也是績效管理的一種應用方式。（√）使被領導者參與組織目標的制定本身就是一種激勵手段。（╳）期望值越高激勵力量肯定越大，因此領導者應盡可能提高人們對目標的期望值。）績效考核定的方法要不至于使員工每項要素都達到滿分或都偏低。一般情況下，應該多數(shù)員工都在及格線附近，這樣能使員工更嚴格地要求自己。（√）為了保證評估質量，應對評估人員進行培訓，使他們掌握評估原則，熟悉評估標準，掌握評估方法，克服常見偏見。(√)進績效管理的培訓，可以增進員工和主管人員對績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒。（╳由于績效反饋面談是主管員對員工進行的以需要主管人員做好績效反饋面談準備。(╳)為了更好的鼓勵員工，所在績效反饋面談時，應該只講員工的優(yōu)點，規(guī)避缺點，以給員工信心。（√）在績效面談中，對被評價者的評價如好的工作習慣沒表現(xiàn)出主動性”等不是以行為為中心的反饋。（√在效面談中采用單向勸方法時果運用不恰當會引起員工的自我防衛(wèi)反應，影響上司與員工的關系，使員工不會主動做出改進。14將效與薪酬聯(lián)系起來，即依據績效評估的結做出與薪酬有關的決策，種方式不會引起組織內部的矛盾和沖突。15（√評估指標就是指在評價過程中對被評價的對象的各個方面或各個要素因該市可以測定和評估的。1.績評價與績效管理之間的聯(lián)和區(qū)別是什么？績效管理是一個完整的過程，績效評價只是管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碜⒅匦畔⒌臏贤ㄅc績效目標的達成，績效評價注重的是考核和評估。績效管理貫穿于管理活動的全過程，績效評價只出現(xiàn)在特定的時期?？冃Ч芾砭哂袘?zhàn)略性與前瞻性，績效評價具有滯后性。2.請述制定績效目標的原則。制定績效目標應遵循以下五條原則，及原：A績目標應該是明確具體的B績效目標應該是可衡量的C績目標應該具有行為向導D績效目標應該是切實可行的E績目標應該是受時間和資源制的3.請述績效溝通的方式?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎綔贤ㄅc非正式溝通兩類：正式績效溝通是企業(yè)管理制度規(guī)定的各種定期進行的溝通正的書面報告和管理者與員工之間的定期會面兩種方式式效溝通是管理者與員工在工作過程中或各種之更多精品文檔學習好資料余的各種非正式會面的溝通4.請述績效評價方法的種類?？冃гu價方法分為絕對評價、相對評價和描述法。絕對評價包含量表法和目標管理法。相對評價即比較法，包含排序法、配對比較法、人物比較法和強制分配法。5.請述績效管理的發(fā)展趨勢?？冃Ч芾戆l(fā)展演變的總體趨勢是戰(zhàn)略性績效管理績效管理只是組織達成戰(zhàn)略目標的一種手段或方式，必須與戰(zhàn)略高度匹配并