績效管理與績效考核

華為技術有限公司提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務管理招聘選拔（選）培訓開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）（招聘調配）培訓開發(fā)績效考評任職資格職位評估）組織權力，經(jīng)濟利益企業(yè)價值鏈

現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式華為主要評價體系

明確職位對公司的相對貢獻：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻：任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核組織績效與員工績效的關系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系案例討論團隊的省思案例討論問題：1、導師對“作作者”的評價價標準是什么么？你是否同同意導師對““作者”和其其他同事的評評價結果？為為什么？2、什么叫績效效？對于管理理者而言，他他的績效又是是什么？3、公司有些主主管對員工的的考核主要采采用“排大隊隊”的方法，，即“每到季季度末的時候候，將部門里里所有員工依依照其對部門門的貢獻進行行排隊，依據(jù)據(jù)排隊結果確確定“ABCD”。對此，你如如何看待？績績效考核究竟竟是“人與標標準”比，還還是“人與人人”比？4、有人認為““績效管理=績效考核”，，對此你是如如何看待的？？5、如果讓你來來評價，你會會給他們什么么樣的評價結結果？績效管理概念念“不論你是工程程師、經(jīng)理人人或是特殊教教育的老師，，你的成就必必須依賴別人人跟你的合作作。就像是一一個籃球球員員那樣，任何何的得分都必必須靠球員之之間縝密的配配合。好的籃籃球球員如Jordan，除了他精湛湛的球技之外外，更重要是是他與隊員間間良好的默契契，以及樂于于與隊員共同同追求卓越的的精神。“人生就像一一局橋牌，能能夠把一手爛爛牌打到最好好，就是成功功。”“人生也像是是一張牌，不不論你是一張張黑桃老K還是紅心小三三，重要的是是，你是不是是在一組同花花順里面?！薄币裕航?jīng)理人的十十二項管理能能力亞洲經(jīng)理人管管理能力調查查結果：目標與標準設設定最最突出75計劃與工作安安排67決策與風險衡衡量59傾聽聽與與組組織織信信息息最最弱弱20清晰晰思思考考與與分分析析32評估估部部署署與與績績效效34與””事事““有有關關的的：：工工作作管管理理能能力力群群、、認認知知能能力力群群，，都都有有較較佳佳的的表表現(xiàn)現(xiàn)，，平平均均指指數(shù)53。與““人人””有有關關的的：：溝溝通通能能力力群群、、領領導導能能力力群群，，平平均均指指數(shù)數(shù)為為39，顯顯得得較較弱弱。。美國國、、新新加加坡坡企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)理理則則在在兩兩方方面面平平衡衡發(fā)發(fā)展展。?？冃У牡暮x義所謂謂績績效效，，簡簡單單的的講講就就是是事事物物運運動動過過程程（狹狹義義上上：：業(yè)業(yè)務務運運作作過過程程））中中所所表表現(xiàn)現(xiàn)出出的的狀狀態(tài)態(tài)或結結果果，，可可通通過過客客觀觀的的考考核核和和主主觀觀的的評評估估等等評價價方方法法表表現(xiàn)現(xiàn)出出來來。?？冃У牡暮x義是是非非常常豐豐富富的的，，在在不不同同的的情情況下下，，績績效效有有它它不不同同的的含含義義：：1、績績效效=完成成了了工工作作任任務務2、績績效效=結果果+過程程3、績績效效=做了了什什么么（（實實際際收收益益））+能做做什什么么（（預預期期收收益益））什么么是是績績效效管理理者者的的績績效效觀觀念念對于于管管理理者者而而言言，，績績效效包包括括三三方方面面的的含含義義：：1、管管理理者者本本人人的的績績效效2、管管理理者者所所轄轄員員工工的的績績效效3、管管理理者者所所轄轄部部門門和和流流程程的的績績效效其核核心心是是部部門門和和流流程程的的績績效效，，管管理理者者應應通通過過改改進進績績效效管管理理以以實實現(xiàn)現(xiàn)部部門門的的績績效效改改進進（（矢矢量量和和最最大大原原則則））當你你自自己己把把事事情情完完成成時時，，你你只只是是個個技技術術員員，，當當你你通通過過別別人人的的力力量量完完成成任任務務時時，，你才才是是個個經(jīng)經(jīng)理理人人。。———LawrenceAppley績效效管管理理的的含含義義績效效管管理理就就是是管管理理者者與與員員工工雙雙方方（（雙雙贏贏））就目目標標及及如如何何達達到到目目標標而而達達成成共共識識，，并并增增強強員員工工成成功功地地達達到到目目標標的的管管理理方方法法。?？冃Ч芄芾砝聿徊皇鞘呛喓唵螁蔚牡娜稳蝿談展芄芾砝?，，它它特特別別強強調調溝溝通通、、輔輔導導及及員員工工能能力力的的提提高高。。績效效管管理理不不僅僅強強調調結結果果導導向向，，而而且且重重視視達達到到目目標標的的過過程程。。主管管員工工溝通通討討論論輔導導培培訓訓摒棄棄一一個個誤誤區(qū)區(qū)，，確確立立一一個個關關注注點點管理理者者運運用用績績效效管管理理追追求求什什么么？？三效效（（笑笑））：：效率率：：資資源源利利用用最最小小化化效果果：：在在滿滿足足效效率率的的前前提下下，，追追求求結結果果的的最最大大化。笑容：良良好的組組織氣氛氛手段：效效率結果：效效果資源利用用目標實現(xiàn)現(xiàn)低浪費高成就目標績效管理理的四大大領域保證員工工有任務務按要求的的標準做做在規(guī)定的的時間內內完成使工作趨趨于熟練練化分析任務務的要求求和員工工的能力力分析個人人能力是是否達到到工作要要求向員工闡闡明任務務的要求求，必要要是傳授授具體的的知識和和技能。。檢查工作作過程，，給予支支持，評評價最后后結果。。管理者的的作用管理者的的能力活動領域職業(yè)領域生活領域績效領域績效管理理的四大大領域保證目前前的績效效令人滿滿意分析績效效下降的的原因激發(fā)員工工提高自自身技能能和水平平的動機機為員工的的學習和和發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)造更多多的機會會明確規(guī)定定你所期期望的員員工應達達到的績績效水平平診斷員工工在績效效上出現(xiàn)現(xiàn)問題的的原因提供支持持與適度度的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使員員工得到到學習和員工一一起總結結經(jīng)驗，，使其獲獲得最大大收益管理者的的作用管理者的的能力活動領域績效領域職業(yè)領域生活領域績效管理理的四大大領域活動領域職業(yè)領域績效領域生活領域管理者的的作用挖掘員工工個人職職業(yè)發(fā)展展的潛力力對員工在在職業(yè)生生涯的抉抉擇提出出建議幫助員工工做出最最適當?shù)牡倪x擇支持員工工達到預預期目的的管理者的的能力了解員工工內在的的需求和和動機現(xiàn)實地評評價其職職業(yè)發(fā)展展愿望與與自身能能力是否否相稱在本組織織內和廣廣闊的就就業(yè)市場場中，為為他們的的職業(yè)生涯發(fā)展展設計最最佳途徑徑和制定定實現(xiàn)謀謀略績效管理理的四大大領域活動領域績效領域職業(yè)領域生活領域管理者的的作用弄清楚問問題的實實質及其其對員工工個人和和組織績績效的影影響協(xié)調員工工個人與與組織的的利益策劃如何何幫助員員工達到到預期生生活目標標和方案案在適當?shù)牡臅r候，，用感情情表達方方式，表表明自己己對員工工的支持持管理者的的能力傾聽和了了解員工工的需求求弄清楚你你所能提提供幫助助的邊界界讓員工思思考他們們所面臨臨的問題題幫助員工工找出其其自己認認為處理理這些問問題的最最佳方法法績效管理理概念小小結績效管理理的一二二三四提綱一、企業(yè)價值值鏈與價價值評價價體系二、評價價過程中中種種問問題透視視三、績效效、績效效管理概概論四、績效效管理體體系績效目標標體系績效管理理體系績效管理理程序績效考核核制度績效管理理組織與與責任體體系績效管理理體系架架構企業(yè)戰(zhàn)略略目標公司業(yè)務務重點與與KPI部門業(yè)務務重點與與KPI崗位業(yè)務務重點與與KPI高層管理理者績效效考核中層管理理者基層員工工績效考考核績效管理理組織與與責任體體系績效管理績效輔導導績效目標標績效評價價結果反饋饋績效目標標體系高層管理理者績效效考核中層管理理者績效效考核基層管理理者績效效考核崗位業(yè)務務重點部門業(yè)務務重點公司業(yè)務務重點企業(yè)戰(zhàn)略略目標績效目標標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指標組織任職者績效目標標體系步驟1：確定企企業(yè)戰(zhàn)略略目標是企業(yè)在在其經(jīng)營營過程中中所要達達到的市市場競爭爭地位和和管理績績效的目目標，包包括在行行業(yè)中的的領先地地位、總總體規(guī)模模、競爭爭能力、、分解能能力、市市場分額額、收入入和盈利利增長率率、投資資回收率率以及企企業(yè)形象象等。沒沒有穩(wěn)固固的戰(zhàn)略略，關鍵鍵績效領領域和關關鍵績效效指標也也就成了了無源之之水，因因此，明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略有有效實施施的前提提?？冃繕藰梭w系步驟2：確定公公司業(yè)務務重點戰(zhàn)略目標利潤增長長客戶滿意意產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理改進進市場領先先績效目標標體系步驟3：確定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———關鍵績效效指標，，是衡量量企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施效果的的關鍵指指標。其其目的是是將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉轉化為內內部和活活動，建建立一種種不斷增增強企業(yè)業(yè)核心競競爭力和和持續(xù)取取得高效效益的機機制?？冃繕藰梭w系傳統(tǒng)財務務指標的的局限性性只反映短短期績效效，不反反映長期期績效只反映最最終結果果，不反反映關鍵鍵過程只從財務務角度度度量績效效，而沒沒有從客客戶角度度度量績績效不能明確確地將企企業(yè)戰(zhàn)略略轉為內內部過程程和活動動KPI與傳統(tǒng)財財務指標標的聯(lián)系系與區(qū)別別盡量采用用財務指指標反映映最終結結果按照企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略有選擇擇地采用財財務指標牽牽引所期望望的行為和和結果盡量簡化，，構成考核核指標的最最小集合不僅考核最最終結果，，而且考核核關鍵流程程績效目標體體系如何設計KPI？外向導向法法——標桿基準法法（Benchmarking)內部導向法法——基于企業(yè)愿愿景與戰(zhàn)略略的成功關關鍵設計法法(KeySuccessFactors綜合平衡記記分卡—BalancedScorecard績效目標體體系KPI設計法之一一：外部導導向設計法法（標桿基基準法）企業(yè)自身的的關鍵業(yè)績行為業(yè)界標桿企企業(yè)的關鍵業(yè)績行行為企業(yè)的關鍵鍵績效指標標比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助助企業(yè)明確確目標，認認清差距，，以更好的的確定重點工作和和改進方向向缺點：各企企業(yè)所處發(fā)發(fā)展階段、、自身狀況況、面臨環(huán)環(huán)境等不同，不可可一味模仿仿績效目標體體系KPI設計法之二二：內部導導向設計法法企業(yè)基于自自身優(yōu)劣或或愿景目標標而建立的的指標體系系，它強力力支撐組織織愿景、價價值觀的實實現(xiàn)，促進進企業(yè)核心心競爭力的的提升，并并導致企業(yè)業(yè)運營流程程的優(yōu)化因素分析法法流程分析法法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應鏈營銷客戶服務IT財務人力資源KPI設計法之三三：綜合平平衡計分卡卡內部運營方方面新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期質量內部流程顧客方面顧客滿意度度顧客忠誠度度市場開發(fā)市場份額學習與成長長方面員工滿意度度員工能力信息系統(tǒng)的的能力使命與戰(zhàn)略財務方面投資報酬率率經(jīng)濟增加值值銷售毛利率率現(xiàn)金平均周周轉期績效目標體體系企業(yè)為什么么需要平衡衡計分卡？？信息時代企企業(yè)的成功功，依賴于于對知識資資產(chǎn)的持續(xù)續(xù)投資和管管理，依賴賴于基于客客戶的端到到端的流程程運作。顧客需求的的日趨個性性化和多樣樣化，要求求不斷提高高系統(tǒng)的柔柔性、響應應能力、創(chuàng)創(chuàng)新能力和和服務水平平。產(chǎn)品與服務務的創(chuàng)新和和改進日益益取決于員員工職業(yè)化化技能的提提高、先進進信息技術術的應用，，以及組織織內部關鍵鍵流程的協(xié)協(xié)同作用。。當企業(yè)實施施這一轉變變時，其成成功（或失失?。┦遣徊荒苡脗ソy(tǒng)統(tǒng)績效目標體體系企業(yè)平衡計計分卡-績效管理的的均衡原則則旨在促進進企業(yè)可持持續(xù)發(fā)展財務與客戶戶之間的平平衡財務——收入、利潤潤客戶——客戶滿意度度結果和關鍵鍵過程之間間的平衡成果——利潤、市場場占有率過程——新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)投資、員員工培訓內部與外部部之間的平平衡外部——客戶與股東東內部——流程和員工工短期目標與與長期目標標之間的平平衡短期——利潤長期——客戶滿意度度、員工培培訓成本和和次數(shù)績效考核體體系步驟4：KPI層層分解落落實，建立立公司KPI指標體系公司級指標標研發(fā)KPI市場KPI供應鏈KPI技術服務KPI職能管理KPI。。。產(chǎn)品線IPMT指標IPMT指標PDT指標PDT指標IPMT指標績效考核體體系KPI字典樣例指標名稱指標定義設立目的計算公式統(tǒng)計周期服務客戶滿滿意度用戶對公司司服務的滿滿意程度，，其高低是是判斷服務務工作好壞壞的得重要要標準，由由第三方外外部滿意度度調查的各各項分類滿滿意度加權權計算得出出。衡量客戶對對華為公司司服務的滿滿意情況∑××滿意度×權重一年數(shù)據(jù)來源年度目標值值權重備注營銷工程部部××分×%績效目標體體系小結建立企業(yè)績績效目標體體系的步驟驟：KPI的3種設計方法法：平衡計分卡卡四個方面面：提綱一、企業(yè)價值值鏈與價值評評價體系二、評價過程程中種種問題題透視三、績效、績績效管理概論論四、績效管理理體系績效目標體系系績效管理程序序績效管理考核核制度績效管理組織織與責任體系系技術績效管理程序序績效管理四步步曲績效輔導績效目標績效評價結果反饋績效目標階段段績效目標階段段是管理者和和員工共同討討論以確定員員工考核期內內應該完成什什么工作和什什么樣的績效效才是滿意的的績效的過程程。1、績效計劃是是績效管理的的起點，是績績效管理最為為重要的環(huán)節(jié)節(jié)2、參與和承諾諾是制定績效效計劃的前提提3、績效計劃是是管理者和員員工之間的事事情績效目標值如如何設置才合合理？一“皮皮瑪利翁”效效應績效目標階段段主管和員工：：1、就績效考核核目標達成共共識績效考核目標標=績效目標+衡量指標+改進點2、制訂目標/計劃應符合SMART原則3、應對目標/計劃進行SWOT分析，共同探探討防范措施施。以終為始，期期初多問幾個個為什么，可可以減少大量無效率的的工作，破破除“忙就是是好”的誤碼碼區(qū)Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達到的Relevant相關的Time-based基于時間的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅績效輔導階段段沒有溝通就不不是績效管理理，績效輔導導是績效管理理的真正核心心，是主管輔輔導員工共同同達成目標/計劃的最重要要的方式。1、績效診斷：：通過績效診診斷等手段，，可幫員工不不斷改進工作作方法和技能能。2、過程監(jiān)控：：該階段是主主管在部門內內建立和實施施“雙向溝通通”制度的過過程。隨時糾糾正員工行為為與目標的可可行性偏離。。3、收集數(shù)據(jù)：：收集和記錄錄員工行為/結果的關鍵事事件或數(shù)據(jù)。?？冃лo導階段段績效診斷診斷可能妨礙礙員工實現(xiàn)各各方面績效目目標的問題所所在，即發(fā)現(xiàn)現(xiàn)績效差的征征兆和原因。?？冃г\斷可可運用于績效效管理的各階階段。知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工工作的知識和和經(jīng)驗有應用知識和和經(jīng)驗的相關關技能有不可控制的的外部障礙嗎嗎？有正確的態(tài)度度和自信心嗎嗎？績效診斷箱警示：績效管管理中最常風風和最糟糕的的錯誤或許就就是首先從個個人因素方面追究究績效差的根根由?？冃лo導階段段輔導的三點建建議輔導的類型：：正式、非正正式輔導的方法：：傾聽、鼓勵勵獲取的信息：：員工的期望望與主管的期期望什么時候需要要指導與支持持？從哪些方方面指導？如如何及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下屬的支持持需求?溝通績效輔導階段段通過績效溝通通后，主管和和員工都應能能回答以下問問題：工作職責完成成得怎樣？哪哪些方面不好好？員工是在朝著著實現(xiàn)目標的的軌道運行嗎嗎？如果偏離軌道道，需進行哪哪些改變才能能回到軌道上上來？在支持員工進進步方面主管管能幫著做些些什么工作？？是否發(fā)生了影影響員工工作作任務或重要要性次序的變變化？如果發(fā)生了，，在目標或任任務方面應做做哪些改變？？績效輔導階段段數(shù)據(jù)收集、觀觀察和做文檔檔的原因：提供績效記錄錄，以便決策策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在在問題，幫助助員工改進跟跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長長處，以便進進一步的培養(yǎng)養(yǎng)和使用。對工作出色的的員工加以表表揚，以提高高員工的積極極性。收集解決問題題所需的充足足的、準確的的信息。記錄下有關績績效和溝通的的詳細情況，，以便在進行行紀律處分和和處理潛在的法律訴訴訟糾紛時使使用?？冃гu價為什么他的薪薪水比我高？？績效評價階段段1、綜合收集到到的考核信息息，結合關鍵鍵事件記錄，，公正、客觀觀地評價員工工。2、診斷員工的的績效，擬訂訂下一階段的的績效目標計計劃（PBC）績效發(fā)展計計劃?？冃гu價階段段考核投訴案例例績效評價階段段問題：1、考核結果是是否應該有比比例控制？并并請說出有/無比例控制的的道理。2、案例中的主主管在考核中中存在什么問問題？怎樣才才能做好考核核評價工作？？3、考核的真正正目的是什么么？4、考核比例如如何設置比較較恰當？5、應該從哪些些方面來對員員工進行考核核？績效評價階段段考核為何要有有比例控制？？1、2、3、績效評價階段段韋爾奇“活力力曲線”“TOP20”““TheVital70““““Bottom10”作出這樣的判判斷并不容易易，而且也并并不是準確無無誤的。是的的，你可能會會錯失幾個明明星或者出現(xiàn)幾次大大的失策——但是你造就一一支全明星團團隊的可能性性卻會大大提提高。這就是是如何建立一個偉偉大組織的全全部秘密。一一年以一年，，“區(qū)分”使使得門檻越來來越高并提出出升了整個組織的層次。。這是一個動動態(tài)的過程，，沒有人敢確確信自己能永永遠留在最好好的一群人當當中?？冃гu價階段段不是簡單地給給個考評結果果。評價的指導思思想：圍繞業(yè)業(yè)務進步、績績效提高面展展開，將績效效評價視為一一個管理過程程，而不是單單純地追求評評價結果本身身。管理者的使命命：目標達成成。學會有技技巧地告訴員員工他的差距距所在。畢竟竟，成長才是是最重要的。?？冃гu價階段段績效考核中的的誤區(qū)及修正正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KP達標情況或工作目標達成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應；結果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結果以統(tǒng)計百分比進行衡量。暗示效應：評估人受領導及權威人士影響以客觀績效指標為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據(jù)?？冃Х答侂A段段1、經(jīng)過充分準準備后，就考考核結果向員員工面對面反反饋，內容包包括肯定成績績、指出不足足及改進措施施、共同制訂訂下一步目標標/計劃等。反饋饋是雙向的，，主管應注意意留出充分的的時間讓員工工發(fā)表意見。。2、提示：該階階段是考核者者和被考核者者雙方都比較較緊張的時期期?？冃Х答侂A段段面談溝通的程程序：充分準備（擬擬定面談時間間、地點、方方式、角度、、內容等）營造良好的溝溝通氛圍把握考核溝通通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽聽偏移確定下階段目目標績效反饋階段段考核溝通原則則：對事不對人，，只談績效而而不涉及人格格。不將被考核者者與第三者比比較。談話內容避免免被第三者聽聽到。談話場地盡可可能免受干擾擾。溝通要坦率、、具體?？冃Ч芾碇攸c點的改變沒有雙向溝通通，就稱不上績效管管理！舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結果結果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動性績效管理程序序小結績效管理四步步曲:提綱一、企業(yè)價值值鏈與價值評評價體系二、評價過程程中種種問題題透視三、績效、績績效管理概論論四、績效管理理體系績效目標體系系績效管理程序序績效考核制度度績效管理組織織與責任體系系績效考核制度度分粥的故事績效考核制度度華為考評體系系的基本假設設華為絕大多數(shù)數(shù)員工是愿意意負責和愿意意合作的，是是高度自尊和和有強烈成就就欲望的。金無足赤，人人無完人；優(yōu)優(yōu)點突出的人人往往缺點也也很明顯。工作態(tài)度和工工作能力應當當體現(xiàn)在工作作績效的改進進上。失敗輔就成功功，但重犯同同樣的錯誤是是不可原諒的的。員工未能達到到考評標準要要求，也有管管理者的責任任?？冃Э己酥贫榷热A為績效管理理的發(fā)展歷程程●將考核作為一一個單一的過過程●考核內容包包括工作態(tài)度度、能力和業(yè)績三個個方面，先在在市場部進行試點●目的在于強強化管理意識識，推動管理觀念的的普及，進而而提高管理水平人事考核（普普及）（95—97年）●將考核作為績績效評價的工工具●考核內容以績績效為中心。?！衲康脑谟趶娀晒麑?，，推動員工務實、、作實，不斷斷提高工作水平；；績效考核（優(yōu)優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目目標導向，考考核是一個管理過過程●增加了跨部門門團隊考核的的新內容。●推動員工在目目標指引下自自我管理，形成自自我激勵和約約束機制，不斷提提高工作效率率績效管理（升升華）（2002年—）績效考核制度度分類分層績效效考核制度中高層述職+KPI考核中、基層員工工IPBC考核計量制員工績績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核述職就是采用年終終（年中）述述職的方式，，全面檢查上上一年（期））承諾KPI的完成情況，，并對下一年年（期）的KPI做出承諾，并并全面闡述本本部門達成KPI的策略與措施施。為什么要進行行述職？落實公司戰(zhàn)略略，將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標分解解成各部門的的直度行動綱綱領，為各部部門準確思考考、分解工作作任務提供食食品店據(jù)，也也為后期監(jiān)控控和指導各部部門工作提供供了具體的、、可操作的依依據(jù)：促進中高層領領導理清思路路，明確責任任，抓信重點點，綜合平衡衡：建立統(tǒng)一、均均衡和有效的的考績制度，，使公司宏觀觀管理形成閉閉環(huán)，不斷提提升公司的核核心競爭力。。中高層述職＋＋KPI考核基于平衡計分分卡的述職內內容框架財務方面學習與成長方方面顧客方面內部過程方面面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋＋KPI考核述職參考模板板１、不足與成成績２、環(huán)境分析析（客戶）３、結果目標標完成情況與與承諾（財務務）４、策略與措措施（內部過過程）、５、周邊合作作６、組織學習習與成長（學學習與成長））７、預算８、意風反饋饋中高層述職＋＋KPI考核KPI考核華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分分卡思想設計計，指標層層層分解落實，，下一級部門門KPI必須對上級部部門KPI形成支撐。

平衡計分卡四個方面

華為公司級

KPI

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KPI財務類客戶類指標內部運營學習與成長類指標中基層員工績績效考核指導思想：功能部門人員員的工作分為為本部門工作作和跨部門團團隊的工作，，沒有派出的的概念?？冃Э己耸橇⒘⒆阌趩T工現(xiàn)現(xiàn)實工作的考考核，強調員員工的工作表表現(xiàn)與工作要要求相一致，，而不只是基基于其在本部部門的工作進進行評價?？冃Э己吮仨氻氉匀蝗谌氩坎块T日常管理理工作中，才才有其存在價價值。雙向溝溝通的制度化化、規(guī)范化、、是考核融入入日常管理的的基礎。幫助下屬提升升能力，與完完成管理任務務同樣都是管管理者義不容容辭的責任。。中基層員工績績效考核考評原則責任結果導向向原則：引導導員工用正確確的方法做正正確的事，不不斷追求工作作效果。目標承諾原則則：考核期初初雙方應對績績效目標達成成共識，被考考核者須對績績效目標進行行承諾。目標標制訂和評價價應體現(xiàn)依據(jù)據(jù)職位分類分分層的思想。?？?、評結合原原則：考核工工業(yè)期初功能能部門應界定定績效評價者者，評價時充充分征求績效效評價者的意意見，并依此此作為考核依依據(jù)；績效評評價者應及時時提供客觀的的反饋?？陀^性原則：：以日常管理理中的觀察、、記錄為基礎礎，注意定量量與定性相結結合，強調以以數(shù)據(jù)和事實實說話。您在進行績績效管理時可一定記住哦哦！這是必須遵循的法則則呀！中基層員工考考核中基層員工績績效考核如何設立RPC職位應負責流程的目標部門／項目目目標績效目標主管員工KPI指標數(shù)量化指標時限性指標定性指標工作偏重例行行化的部門可可以先由員工工擬制，提交交主管審閱，，雙方溝通后確定。。工作內容變化化較大，或工工作目標不太太清晰的部站站可以先由主主管提供一個較粗的框框架，員工本本人進行細化化，再經(jīng)雙方方溝通后確定定?？冃Э己肆鞒坛躺弦患壷鞴苓M進行考核結果復核核直接主管管綜合相相關意見進進行評價價相關人員員評價2相關人員員評價1直接主管管分流員工自述述考核結果反饋中基層員員工績效效考核績效評價價結果等等級定義

評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%中基層員員工績效效考核部門組織織績效與與部門員員工考核核比例掛掛鉤，從從而牽引引員工關關注并提提升組織織績效。。部門組織績效

部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：：企業(yè)在在獎勵員員工方面面最常犯犯的有十十大錯誤誤提綱一、企業(yè)業(yè)價值鏈鏈與價值值評價體體系二、評價價過程中中種種問問題透視視三、績效效、績效效管理概概論四、績效效管理體體系績效目標標體系績效管理理程序績效考核核制度績效管理理組織與與責任體體系績效管理理組織與與責任體體系影響績效效的宏觀觀因素組織技術人環(huán)境績效績效管理理組織與與責任體體系績效管理理中的角角色各級管理理者與員員工HR及管理者者共同的的責任部門干部部部/處公司人力力資源部部績效標準準的建立立（考核部部門特色色）考核制度度的細化化（考核部部門特色色）考核制度度的制定定績效管理理的實施施績效管理理組織與與責任體體系公司戰(zhàn)略略、價值值導向及政策策的設計計師高層管理理者中基層管管理者HR專業(yè)人員員企業(yè)與員員工雙增值