第Ⅱ篇:戰(zhàn)略規(guī)劃第4章

業(yè)務層戰(zhàn)略IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E

第4章

業(yè)務層戰(zhàn)略1戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理過程2

學習目標1、定義業(yè)務層戰(zhàn)略2、認識顧客價值的內(nèi)涵，掌握顧客價值提高的方法3、從為誰、做什么、如何做三個角度討論顧客與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系4、解釋五種業(yè)務層戰(zhàn)略之間的區(qū)別5、運用五力模型解釋如何通過業(yè)務層戰(zhàn)略獲得超額利潤6、描述每種業(yè)務層戰(zhàn)略運用中存在的風險及控制7、理解戰(zhàn)略鐘的兩個核心概念，辨析戰(zhàn)略鐘和波特基本戰(zhàn)略的異同學習目標1、定義業(yè)務層戰(zhàn)略32022/12/214第四章企業(yè)基本戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型★第二節(jié)顧客價值★★第三節(jié)低成本戰(zhàn)略★★第四節(jié)

差異性戰(zhàn)略★★第五節(jié)聚焦戰(zhàn)略

★★第六節(jié)戰(zhàn)略鐘★2022/12/194第四章企業(yè)基本戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類引導案例星巴克的改變2008年金融危機的之后，競爭對手（如麥當勞）吞噬了星巴克的部分市場份額，并且顧客也不愿意再為一杯咖啡支付過高的費用，從而導致了星巴克歷史上的第一次銷量下滑。■星巴克無法維持數(shù)千家店的高質(zhì)量的咖啡消費體驗，它開始失去自己的差異化優(yōu)勢CEO霍華德·舒爾茨在美國關(guān)閉了900家業(yè)績表現(xiàn)不佳的店，并且把精力重新集中在創(chuàng)新上?！龅?011年,在星巴克成立40周年之際，公司使用了新的標語，并進行了一系列改革，如速溶咖啡VIA，顧客可以通過iPhones購買產(chǎn)品，環(huán)保意識，員工健康保險，聚焦于中國、印度等新興市場。星巴克再次實現(xiàn)了差異化。引導案例星巴克的改變2008年金融危機的之后，競爭對手52022/12/216第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2022/12/196第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型2022/12/217不同層次戰(zhàn)略關(guān)系圖總體戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐指導、規(guī)范、約束競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2022/12/197不同層次戰(zhàn)略關(guān)系圖總體戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、2022/12/218各層次戰(zhàn)略之間關(guān)系總體戰(zhàn)略涉及全局性、長遠性、方向性、整體性，基礎(chǔ)性和協(xié)同性，體現(xiàn)企業(yè)哲學和核心價值觀。制訂總體戰(zhàn)略的主體董事會成員、企業(yè)總經(jīng)理和其他高級執(zhí)行經(jīng)理。

集團公司是總體戰(zhàn)略決策的核心。

2022/12/198各層次戰(zhàn)略之間關(guān)系總體戰(zhàn)略涉及全局性、2022/12/219總體戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵問題公司資源投入以及投資的優(yōu)先序列公司多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略協(xié)同有所不為2022/12/199總體戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵問題2022/12/2110常用的總體戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略戰(zhàn)略外包并購戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟

…….2022/12/1910常用的總體戰(zhàn)略2022/12/2111競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略，業(yè)務層戰(zhàn)略或業(yè)務單元戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的制定者競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)競爭戰(zhàn)略的核心2022/12/1911競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略，業(yè)務層戰(zhàn)略或業(yè)2022/12/2112競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

權(quán)變對業(yè)務所在行業(yè)、宏觀經(jīng)濟、政治形勢以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化作出積極反應。

運籌制定恰當?shù)母偁幮袆臃桨负褪袌鼋?jīng)營戰(zhàn)略，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。

鑄能建立、鑄造有競爭價值的核心能力。協(xié)同協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各職能部門的戰(zhàn)略行動。2022/12/1912競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

權(quán)變2022/12/2113競爭戰(zhàn)略的分類低成本戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略基于低成本的聚焦戰(zhàn)略基于差異性的聚焦戰(zhàn)略2022/12/1913競爭戰(zhàn)略的分類2022/12/2114低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略是指或通過規(guī)模化生產(chǎn)，或利用專業(yè)化程度很高的生產(chǎn)設(shè)施，或依靠獨特的生產(chǎn)工藝，形成成本水平上的領(lǐng)先進而獲得價格上的競爭優(yōu)勢。格蘭仕…2022/12/1914低成本戰(zhàn)略2022/12/2115差異性戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略是企業(yè)通過提供有別于競爭對手的產(chǎn)品，或采取與同類廠家炯異的營銷策略，以差異性形成排他性和獨占性，進而吸引廣泛的顧客。如泰國東方飯店“人無我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我轉(zhuǎn)”；差異化可實現(xiàn)的方面：工藝設(shè)計、技術(shù)功能、產(chǎn)品性能、零配件、質(zhì)量、壽命、能耗、服務和品牌及使用的方便性等。

2022/12/1915差異性戰(zhàn)略2022/12/2116最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略通過綜合低成本和差異性二者的優(yōu)勢，為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對于競爭對手擁有最優(yōu)/最低的成本和價格。行業(yè)過度競爭的產(chǎn)物——物美價廉。2022/12/1916最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略2022/12/2117基于低成本的聚焦戰(zhàn)略低成本的聚焦戰(zhàn)略是以某個特定的購買群體為焦點，通過為這個細分市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手。細分市場小型專業(yè)化企業(yè)的競爭力大型成本領(lǐng)先企業(yè)的威脅2022/12/1917基于低成本的聚焦戰(zhàn)略2022/12/2118基于差異性的聚焦戰(zhàn)略差異性聚焦戰(zhàn)略是以某個特定的購買者群體為焦點，通過為這個細分市場的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足其需求的定制產(chǎn)品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手。聯(lián)邦快遞公司2022/12/1918基于差異性的聚焦戰(zhàn)略2022/12/2119不同競爭戰(zhàn)略的特點競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點低成本成本領(lǐng)先、規(guī)模經(jīng)濟差異性產(chǎn)品差別化最優(yōu)成本供應商低成本、差異性低成本聚焦低成本、聚焦細分市場差異性聚焦差異性產(chǎn)品、聚焦細分市場2022/12/1919不同競爭戰(zhàn)略的特點競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點低2022/12/2120職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是指管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)的重要（職能）部門所制定的策略規(guī)劃。研究開發(fā)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務投資戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略2022/12/1920職能戰(zhàn)略2022/12/2121職能戰(zhàn)略的特點支持性具體性時效性參與性弱一致性2022/12/1921職能戰(zhàn)略的特點2022/12/2122

第二節(jié)顧客價值

顧客價值的涵義顧客價值的經(jīng)濟學分析，消費者剩余營銷理論，顧客讓渡價值顧客認知價值2022/12/1922

第二節(jié)顧客價值

顧客價值的2022/12/2123企業(yè)、顧客與競爭者的關(guān)系競爭結(jié)構(gòu)、競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)是：如何給予顧客較之競爭者更多的價值企業(yè)顧客競爭者交換關(guān)系交換關(guān)系競爭關(guān)系2022/12/1923企業(yè)、顧客與競爭者的關(guān)系競爭結(jié)構(gòu)、競2022/12/2124增加顧客價值增加顧客認知利益降低顧客付出代價顧客成本貨幣成本、時間成本、體力成本、精神成本等增加顧客價值的方法低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略顧客價值創(chuàng)新樹立品牌信譽2022/12/1924增加顧客價值顧客與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系業(yè)務層戰(zhàn)略的關(guān)鍵點

為誰服務？滿足哪些需求？如何滿足這些需求？顧客與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系為誰服務？滿足哪些需求？如何滿足這25顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的全球競爭者擅于跨文化和跨地區(qū)識別顧客的需求迅速并成功地調(diào)整產(chǎn)品/服務以滿足這些需求顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的擅于跨文化和跨地區(qū)識別迅速26顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的管理與顧客間的關(guān)系可接觸性與顧客接觸并建立聯(lián)系

豐富性公司與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細程度密切關(guān)系促進與顧客間有意義的互動

顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的管理與可接觸性豐富性密切關(guān)272022/12/2128第三節(jié)低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略亦稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership），是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在較長時間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為向價格敏感的客戶提供產(chǎn)品和服務的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均利潤水平的戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)（1）規(guī)模經(jīng)濟效益（2）學習曲線效應2.對低成本戰(zhàn)略的理解2022/12/1928第三節(jié)低成本戰(zhàn)略2022/12/2129傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制廣義成本既包括產(chǎn)品的制造成本(中游)，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。從成本節(jié)省到成本避免。在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從源頭避免成本。2022/12/1929傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制2022/12/2130傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制時間成本。不僅要看凝聚在產(chǎn)品中的物質(zhì)形態(tài)和知識形態(tài)的成本，還應該看其耗費的時間成本和機會成本，以及推出這種的產(chǎn)品的先后和快慢。規(guī)?；ㄖ?。既滿足客戶的個性化要求，又實現(xiàn)了低成本的規(guī)?；可a(chǎn)。

2022/12/1930傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制2022/12/2131大規(guī)模生產(chǎn)（多數(shù)顧客可以接受的特征）完全競爭市場標準化或同質(zhì)化產(chǎn)品產(chǎn)品具有較高彈性價格購買者具有很強的議價能力低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的條件2022/12/1931大規(guī)模生產(chǎn)（多數(shù)顧客可以接受的特征）2022/12/2132成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢就競爭而言，憑借更大的邊際利潤或者更大的銷售量，可以獲得超出平均水平以上的利潤。就客戶而言，鞏固和維護現(xiàn)有市場占有率和企業(yè)市場地位的基礎(chǔ)上爭取更多市場份額；就供應商而言，承受原材料價格和各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟因素所帶來的負面影響。2022/12/1932成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢2022/12/2133低成本戰(zhàn)略的陷阱技術(shù)變革競爭對手模仿顧客偏好的改變過分追求低成本把成本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭

2022/12/1933低成本戰(zhàn)略的陷阱2022/12/2134開發(fā)成本優(yōu)勢一個簡單的判據(jù)是：公司價值鏈上的累積成本，必須低于競爭對手的累積成本。

開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更好地控制管理價值鏈活動成本的各個因素。改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。2022/12/1934開發(fā)成本優(yōu)勢一個簡單的判據(jù)是：公司價成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價值鏈活動■公司利用價值鏈分析來確定運營中的價值增值環(huán)節(jié)和非價值增值環(huán)節(jié)。■在物流方面具有競爭優(yōu)勢的公司，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略能創(chuàng)造更多的價值

內(nèi)部物流

：原材料處理、倉儲、庫存控制外部物流

：收集、存儲、分配成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價值鏈活動■公司利用價值鏈分析來確定運營中的價35成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：降低成本的措施■

進行流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)和分銷方法■

建立規(guī)模經(jīng)濟■

嚴格控制生產(chǎn)成本■使銷售、研發(fā)和服務成本最小化■

利用高效的生產(chǎn)設(shè)備■

控制外部供應商的成本■

簡化生產(chǎn)流程成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：降低成本的措施■進行流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)36具有成本效益的管理信息系統(tǒng)減少管理層級簡化計劃一貫的政策有效的培訓便于利用的生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)投資尋找低成本原材料成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動控制供應商的績效將供應商的產(chǎn)品與生產(chǎn)流程相連接規(guī)模經(jīng)濟高效的設(shè)備有效的交貨時間表低成本的運輸訓練有素的銷售隊伍適當?shù)膬r格

為獲得成本優(yōu)勢而進行價值鏈重構(gòu)具有成本效益的管理信息系統(tǒng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動控制供應37為獲得成本優(yōu)勢而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動調(diào)整生產(chǎn)流程自動化方面的變革新的分銷渠道新的廣告媒介以直銷取代代銷新的原材料前向一體化后向一體化改變供應商和顧客的相對位置為獲得成本優(yōu)勢而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略38成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與五力模型1、形成進入障礙2、增強企業(yè)的討價還價能力3、降低替代品的威脅4、保持價格領(lǐng)先的競爭地位成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與五力模型1、形成進入障礙39成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:競爭者新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅與現(xiàn)有競爭對手的競爭由于成本領(lǐng)先者的優(yōu)勢地位：競爭對手在決定是否進行價格競爭時會猶豫不決缺少價格競爭而導致更大的利潤競爭多集中在規(guī)模、資源、位置、市場依賴性、現(xiàn)有競爭力的相互作用等方面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:競爭者新進入者的供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭買方40成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：買方（顧客）買方的議價能力降低買方的議價能力：使價格遠遠低于競爭對手，迫使其退出，從而將買方的議價能力轉(zhuǎn)移到公司強有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但是這個價格不會低于行業(yè)內(nèi)排在第二位的成本領(lǐng)先者賺到的平均利潤的水平。新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：買方（顧客）買方的議價能力降低買方的議價能力：41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：供應商供應商的議價能力降低供應商的議價能力：通過更低的成本來消化供應商的提價進行大規(guī)模的購買，從而降低供應商的影響力當公司外包時，尤其是外包給國外供應商時，需要花費時間和精力與供應商建立良好的關(guān)系新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：供應商供應商的議價能力降低供應商的議價能力：新42成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的威脅對潛在進入者設(shè)置壁壘：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲得成本優(yōu)勢在學習曲線上的移動需要花費更多的時間有效的成本領(lǐng)先者通過不斷地降低成本來提高邊際利潤，從而給新進入者設(shè)置巨大的壁壘新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的威脅對潛在進入者設(shè)置壁壘：43成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：替代品替代品的威脅成本領(lǐng)先者的地位更有利：首先進行投資來制造替代品購買潛在替代品的專利降低價格以維持競爭地位比競爭對手更靈活新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：替代品替代品的威脅成本領(lǐng)先者的地位更有利：新進442022/12/2145第四節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（differentiationstrategy），是指企業(yè)為了使產(chǎn)品有別于競爭對手形成差異而突出一種或數(shù)種特征，借此勝過競爭對手的一種戰(zhàn)略，其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。差異化這個概念是以邁克爾·波特教授為中堅份子的定位學派競爭戰(zhàn)略理論中最精妙之處，是精華和精要之所在。

2022/12/1945第四節(jié)差異化戰(zhàn)略2022/12/2146波特的三大基本戰(zhàn)略本質(zhì)上就是一種戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略。明茲伯格在1988年所著《一般戰(zhàn)略——走向綜合結(jié)構(gòu)》一書中已指出，波特的低成本戰(zhàn)略，其實質(zhì)與差異化戰(zhàn)略同出一轍。低成本只是手段，低價格方才是真正目的。低成本其實是一種價格差異化。同理，聚焦戰(zhàn)略也是差異化戰(zhàn)略中的一種，即范圍或區(qū)域上的差異化。2022/12/1946波特的三大基本戰(zhàn)略本質(zhì)上就是一種戰(zhàn)略2022/12/2147差異化戰(zhàn)略的理解差異化產(chǎn)品或服務的具體內(nèi)容差異化戰(zhàn)略有效實施的內(nèi)外部條件差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品和服務獨特性不同的戰(zhàn)略會導致不同程度的差異化差異化戰(zhàn)略的市場范圍2022/12/1947差異化戰(zhàn)略的理解2022/12/2148差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的關(guān)系兩種戰(zhàn)略的定位的矛盾低成本戰(zhàn)略主攻的是市場份額差異化戰(zhàn)略主攻的則是利潤率在競爭性市場上，市場份額和利潤率互為代價“勢”和“利”的關(guān)系的調(diào)和2022/12/1948差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的關(guān)系實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的條件1.企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力2.企業(yè)在產(chǎn)品或服務上要具有領(lǐng)先的聲望3.企業(yè)要具有很強的市場營銷能力實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的條件1.企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力492022/12/2150差異化戰(zhàn)略的實施精要研究顧客研究競爭對手清晰直白地向客戶傳遞產(chǎn)品的價值和特色切忌過度差異化集中稀缺資源于關(guān)鍵性的經(jīng)營職能創(chuàng)新思維持續(xù)差異化加強組織工作和環(huán)境建設(shè)2022/12/1950差異化戰(zhàn)略的實施精要差異化戰(zhàn)略：風險

競爭性風險價格差異：實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距太大價值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價值體驗：不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感。偽造:偽造公司產(chǎn)品的差異化特征差異化戰(zhàn)略：風險競爭性風險51差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動為實現(xiàn)差異化而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對準的是特定行業(yè)，而差異化則通過差異化的產(chǎn)品/服務來創(chuàng)造價值公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造出新的價值特征要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展：顧客感知的獨特性顧客不愿意轉(zhuǎn)而購買非差異化產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動為實現(xiàn)差異化而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先52差異化戰(zhàn)略：競爭者

品牌忠誠度與價格敏感性之間的關(guān)系可以使公司免遭競爭對手的挑戰(zhàn)。聲譽可以使實施產(chǎn)異化戰(zhàn)略的公司保持競爭優(yōu)勢與現(xiàn)有競爭對手的競爭新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：競爭者與現(xiàn)有競爭對手的競爭新進入者的供應商53差異化戰(zhàn)略：買方（顧客）由于差異化產(chǎn)品或服務的獨特性降低了顧客對漲價的敏感程度，因此可以降低買方的影響力只要產(chǎn)品能更好地滿足顧客感知的獨特需求，他們就會愿意接受這種產(chǎn)品的價格上漲。買方的議價能力新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：買方（顧客）由于差異化產(chǎn)品或服務的獨特性降低了顧54差異化戰(zhàn)略：供應商降低供應商議價能力的措施：公司賺取的高額利潤可以消化原材料的價格上漲。由于顧客對價格不敏感，因此公司還可以通過提高這些特有產(chǎn)品的價格，把供應商的額外成本轉(zhuǎn)嫁給最終的顧客。供應商的議價能力新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：供應商降低供應商議價能力的措施：供應商的議價能力55差異化戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的主要障礙：顧客的忠誠和不同產(chǎn)品的獨特性新產(chǎn)品必須超越已經(jīng)認可的產(chǎn)品新產(chǎn)品至少與已經(jīng)認可的產(chǎn)品具有同等的性能，并且價格更低新進入者的威脅新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的主要障礙：新進入者的威脅新進56差異化戰(zhàn)略：替代品

向顧客銷售品牌商品和服務的公司，通常處于抵御替代品威脅的有利位置對差異化產(chǎn)品的品牌忠誠可以減少:顧客對新產(chǎn)品的嘗試品牌轉(zhuǎn)換替代品新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：替代品向顧客銷售品牌商品和服務的公司，通常處57差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1、設(shè)置進入的障礙

2、降低替代品的威脅

3、增強討價還價的能力

4、保持領(lǐng)先的地位差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1、設(shè)置進入的障礙58整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品：效率：低成本的源泉差異化：獨特價值的源泉■能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出快速調(diào)整■同時專注于兩種競爭優(yōu)勢的開發(fā)：成本和差異化■在多個價值鏈活動中都要具有競爭力和柔性整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品59整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

柔性的三個來源：■柔性制造系統(tǒng)(FMS)■信息網(wǎng)絡(luò)（CRMERP）■全面質(zhì)量管理(TQM)整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 柔性的三個來源：60柔性制造系統(tǒng)

是一種由計算機控制的流程，在人工干擾最低的情況下，生產(chǎn)各種數(shù)量適中而又具有靈活性的產(chǎn)品■目標是要消除傳統(tǒng)制造技術(shù)固有的“低成本與產(chǎn)品多樣化”之間的矛盾?！?/p>

使公司能夠以相對較低的成本生產(chǎn)各種產(chǎn)品柔性制造系統(tǒng) 是一種由計算機控制的流程，在人工干擾最低的情61信息網(wǎng)絡(luò)

利用電子信息把公司的供應商、分銷商、顧客連接在一起■幫助公司更好地滿足顧客在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面的期望

■改善員工與供應商和分銷商間的工作流程■客戶關(guān)系管理(CRM)信息網(wǎng)絡(luò) 利用電子信息把公司的供應商、分銷商、顧客連接在一62全面質(zhì)量管理（TQM）

強調(diào)組織對顧客的承諾，并且承諾在對員工授權(quán)的基礎(chǔ)上利用問題解決方法來持續(xù)不斷地改進所有流程

目的■提高顧客滿意度■削減成本■減少創(chuàng)新產(chǎn)品引入市場的時間

TQM系統(tǒng)可以幫助所有的公司保持競爭力，但公司僅靠這一個系統(tǒng)是不太可能獲得競爭優(yōu)勢的全面質(zhì)量管理（TQM） 強調(diào)組織對顧客的承諾，并且承63“兩難境地”

公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以讓其為產(chǎn)品制定一個有吸引力的價格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征來為目標顧客創(chuàng)造價值。結(jié)果：無法獲得超額利潤整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風險“兩難境地”整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風險64“兩難境地”

這一戰(zhàn)略越來越流行…但是，它是有風險的

產(chǎn)品無法在低成本或差異化方面提供足夠的價值整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風險“兩難境地”整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風險65第五節(jié)聚焦戰(zhàn)略案例：沃爾瑪、DollarStore和亞馬遜：誰買誰的午餐？■

沃爾瑪為了搶占塔吉特的市場份額而引入有機食品，重新設(shè)計商場的通道，減少商品種類，進而導致部分商品的價格上漲，偏離了原有的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。■意識到錯誤后，沃爾瑪重新聚焦于低成本和低價格，增加了產(chǎn)品的種類，還新開了40家便捷購物店■沃爾瑪還能重新獲得市場上的成本領(lǐng)先地位嗎？

第五節(jié)聚焦戰(zhàn)略662022/12/2167聚焦戰(zhàn)略，又稱重點集中戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略，專一經(jīng)營戰(zhàn)略，或稱小市場戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略與其他兩個競爭戰(zhàn)略相比，由于集中和聚焦，使其“小而精”、“小而?！?、“小而強”、“小而大”、“小而特”成為可能。聚焦戰(zhàn)略2022/12/1967聚焦戰(zhàn)略，又稱重點集中戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)2022/12/2168聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢來源于集約資源聚焦于選定的細分市場，從而可以利用有限的資源為有限的顧客提供更為滿意的服務，建立顧客忠誠；聚焦戰(zhàn)略并非單指專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，而是對某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場作密集性經(jīng)營；其核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場；建立成本或差異優(yōu)勢。市場細分優(yōu)勢兵力2022/12/1968聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢來源于集約資源聚焦于選聚焦戰(zhàn)略

聚焦戰(zhàn)略的類型：

■

聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

■聚焦差異化戰(zhàn)略為了實施聚焦戰(zhàn)略公司必須能夠：以更具競爭性的方式完成各種價值鏈活動，以獲得和保持競爭優(yōu)勢以及超額利潤聚焦戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略的類型：69聚焦戰(zhàn)略的動因

■

大公司經(jīng)常忽略小的利基市場■

公司可能缺少在更大市場上競爭所需的資源■

能夠比那些在行業(yè)范圍內(nèi)進行競爭的對手更有效地服務于窄細分市場■

聚焦可以使公司將資源用于特定的價值鏈活動，從而建立競爭優(yōu)勢聚焦戰(zhàn)略的動因 ■大公司經(jīng)常忽略小的利基市場70聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司聚焦于利基市場，利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使價值鏈活動創(chuàng)造價值■

競爭優(yōu)勢：低成本■競爭范圍：窄行業(yè)細分市場聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司聚焦于利基市場，利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使價值鏈71聚焦差異化戰(zhàn)略價值鏈分析用來決定公司是否能夠利用差異化戰(zhàn)略將價值創(chuàng)造所需的活動連接在一起■競爭優(yōu)勢：差異化■競爭范圍：窄行業(yè)細分市場聚焦差異化戰(zhàn)略價值鏈分析用來決定公司是否能夠利用差異化戰(zhàn)略將722022/12/2173聚焦戰(zhàn)略的適用條件具有需求完全不同的用戶群；產(chǎn)品和服務在細分市場有較高的客戶忠誠度；小市場具有很好的成長潛力；行業(yè)中各細分市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面存在很大差異；在相同的細分市場中，競爭對手不實行聚焦戰(zhàn)略；沒有競爭廠商在相同的細分市場上進行專業(yè)化經(jīng)營；企業(yè)的資源不允許追求廣泛的細分市場；擁有有效服務目標細分市場的資源和能力；服務小市場的成本低或能夠提供更好的產(chǎn)品。2022/12/1973聚焦戰(zhàn)略的適用條件2022/12/2174聚焦戰(zhàn)略的風險目標市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務的需求差別變?。ㄆ酶淖儯８偁帉κ謴哪繕耸袌鲋姓业皆偌毞值氖袌?，并采用聚焦戰(zhàn)略。(不再聚焦）競爭廠商的模仿戰(zhàn)略，瓜分細分市場的利潤。（競爭）細分市場差異減弱降低進入目標小市場的進入壁壘。產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用增加，削弱成本優(yōu)勢。實施聚焦戰(zhàn)略的廠商的退出成本和代價很高。2022/12/1974聚焦戰(zhàn)略的風險2022/12/2175實施聚焦戰(zhàn)略的要旨選好聚焦的戰(zhàn)略目標和途徑；聚焦戰(zhàn)略的成功實施，要求所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)部門有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力；產(chǎn)品獲利能力和銷售量之間進行權(quán)衡和取舍；對小型企業(yè)而言，可以在專用品或復雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢；對大中型企業(yè)而言，必須與差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略結(jié)合。

2022/12/1975實施聚焦戰(zhàn)略的要旨

1、經(jīng)營目標集中，管理簡單方便。2、有條件深入鉆研以至于精通有關(guān)的專門技術(shù)。

3、可以達到規(guī)模經(jīng)濟效益，降低成本，增加收益。聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點1、經(jīng)營目標集中，管理簡單方便。聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點76業(yè)務層戰(zhàn)略的有效性■在這五種業(yè)務層戰(zhàn)略中，沒有哪一種戰(zhàn)略是必然的或普遍的優(yōu)于其他戰(zhàn)略的■每種戰(zhàn)略的有效性都取決于：

●外部環(huán)境的機會與威脅

●內(nèi)部組織的優(yōu)勢與劣勢■在選擇業(yè)務層戰(zhàn)略時，能否與外部環(huán)境中的機會與威脅，以及核心競爭力為代表的內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢相匹配是至關(guān)重要的業(yè)務層戰(zhàn)略的有效性■在這五種業(yè)務層戰(zhàn)略中，沒有哪一種戰(zhàn)略是必772022/12/2178第六節(jié)戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘（StrategicClock）以波特的三大基本競爭戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將基于三大基本競爭戰(zhàn)略的8種類型在同一個鐘形圖上表示出來，從而提供了另一種實施基本戰(zhàn)略的方式，是制定競爭戰(zhàn)略的依據(jù)。戰(zhàn)略鐘主要涉及兩個核心概念，其一是價格，其二是感知附加值。2022/12/1978第六節(jié)戰(zhàn)略鐘2022/12/2179戰(zhàn)略鐘的路徑選擇戰(zhàn)略鐘將基于市場的一般戰(zhàn)略分為五類：低價格戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略2022/12/1979戰(zhàn)略鐘的路徑選擇2022/12/2180戰(zhàn)略鐘與波特三大基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略鐘和波特的三大基本競爭戰(zhàn)略相比，主要有兩點不同：第一，它基于價格而非成本。顯然，對于企業(yè)而言，比較市場上競爭對手的價格，要比比較其內(nèi)部成本容易。第二，相對于必須在波特的三大基本戰(zhàn)略間做出非此即彼的選擇，戰(zhàn)略鐘的環(huán)形設(shè)計提供了更多選項。2022/12/1980戰(zhàn)略鐘與波特三大基本競爭戰(zhàn)略

第Ⅱ篇:戰(zhàn)略規(guī)劃第4章

業(yè)務層戰(zhàn)略IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E

第4章

業(yè)務層戰(zhàn)略81戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理過程82

學習目標1、定義業(yè)務層戰(zhàn)略2、認識顧客價值的內(nèi)涵，掌握顧客價值提高的方法3、從為誰、做什么、如何做三個角度討論顧客與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系4、解釋五種業(yè)務層戰(zhàn)略之間的區(qū)別5、運用五力模型解釋如何通過業(yè)務層戰(zhàn)略獲得超額利潤6、描述每種業(yè)務層戰(zhàn)略運用中存在的風險及控制7、理解戰(zhàn)略鐘的兩個核心概念，辨析戰(zhàn)略鐘和波特基本戰(zhàn)略的異同學習目標1、定義業(yè)務層戰(zhàn)略832022/12/2184第四章企業(yè)基本戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型★第二節(jié)顧客價值★★第三節(jié)低成本戰(zhàn)略★★第四節(jié)

差異性戰(zhàn)略★★第五節(jié)聚焦戰(zhàn)略

★★第六節(jié)戰(zhàn)略鐘★2022/12/194第四章企業(yè)基本戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類引導案例星巴克的改變2008年金融危機的之后，競爭對手（如麥當勞）吞噬了星巴克的部分市場份額，并且顧客也不愿意再為一杯咖啡支付過高的費用，從而導致了星巴克歷史上的第一次銷量下滑?！鲂前涂藷o法維持數(shù)千家店的高質(zhì)量的咖啡消費體驗，它開始失去自己的差異化優(yōu)勢CEO霍華德·舒爾茨在美國關(guān)閉了900家業(yè)績表現(xiàn)不佳的店，并且把精力重新集中在創(chuàng)新上?！龅?011年,在星巴克成立40周年之際，公司使用了新的標語，并進行了一系列改革，如速溶咖啡VIA，顧客可以通過iPhones購買產(chǎn)品，環(huán)保意識，員工健康保險，聚焦于中國、印度等新興市場。星巴克再次實現(xiàn)了差異化。引導案例星巴克的改變2008年金融危機的之后，競爭對手852022/12/2186第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2022/12/196第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型2022/12/2187不同層次戰(zhàn)略關(guān)系圖總體戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐指導、規(guī)范、約束競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2022/12/197不同層次戰(zhàn)略關(guān)系圖總體戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、2022/12/2188各層次戰(zhàn)略之間關(guān)系總體戰(zhàn)略涉及全局性、長遠性、方向性、整體性，基礎(chǔ)性和協(xié)同性，體現(xiàn)企業(yè)哲學和核心價值觀。制訂總體戰(zhàn)略的主體董事會成員、企業(yè)總經(jīng)理和其他高級執(zhí)行經(jīng)理。

集團公司是總體戰(zhàn)略決策的核心。

2022/12/198各層次戰(zhàn)略之間關(guān)系總體戰(zhàn)略涉及全局性、2022/12/2189總體戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵問題公司資源投入以及投資的優(yōu)先序列公司多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略協(xié)同有所不為2022/12/199總體戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵問題2022/12/2190常用的總體戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略戰(zhàn)略外包并購戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟

…….2022/12/1910常用的總體戰(zhàn)略2022/12/2191競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略，業(yè)務層戰(zhàn)略或業(yè)務單元戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的制定者競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)競爭戰(zhàn)略的核心2022/12/1911競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略，業(yè)務層戰(zhàn)略或業(yè)2022/12/2192競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

權(quán)變對業(yè)務所在行業(yè)、宏觀經(jīng)濟、政治形勢以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化作出積極反應。

運籌制定恰當?shù)母偁幮袆臃桨负褪袌鼋?jīng)營戰(zhàn)略，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。

鑄能建立、鑄造有競爭價值的核心能力。協(xié)同協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各職能部門的戰(zhàn)略行動。2022/12/1912競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

權(quán)變2022/12/2193競爭戰(zhàn)略的分類低成本戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略基于低成本的聚焦戰(zhàn)略基于差異性的聚焦戰(zhàn)略2022/12/1913競爭戰(zhàn)略的分類2022/12/2194低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略是指或通過規(guī)模化生產(chǎn)，或利用專業(yè)化程度很高的生產(chǎn)設(shè)施，或依靠獨特的生產(chǎn)工藝，形成成本水平上的領(lǐng)先進而獲得價格上的競爭優(yōu)勢。格蘭仕…2022/12/1914低成本戰(zhàn)略2022/12/2195差異性戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略是企業(yè)通過提供有別于競爭對手的產(chǎn)品，或采取與同類廠家炯異的營銷策略，以差異性形成排他性和獨占性，進而吸引廣泛的顧客。如泰國東方飯店“人無我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我轉(zhuǎn)”；差異化可實現(xiàn)的方面：工藝設(shè)計、技術(shù)功能、產(chǎn)品性能、零配件、質(zhì)量、壽命、能耗、服務和品牌及使用的方便性等。

2022/12/1915差異性戰(zhàn)略2022/12/2196最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略通過綜合低成本和差異性二者的優(yōu)勢，為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對于競爭對手擁有最優(yōu)/最低的成本和價格。行業(yè)過度競爭的產(chǎn)物——物美價廉。2022/12/1916最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略2022/12/2197基于低成本的聚焦戰(zhàn)略低成本的聚焦戰(zhàn)略是以某個特定的購買群體為焦點，通過為這個細分市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手。細分市場小型專業(yè)化企業(yè)的競爭力大型成本領(lǐng)先企業(yè)的威脅2022/12/1917基于低成本的聚焦戰(zhàn)略2022/12/2198基于差異性的聚焦戰(zhàn)略差異性聚焦戰(zhàn)略是以某個特定的購買者群體為焦點，通過為這個細分市場的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足其需求的定制產(chǎn)品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手。聯(lián)邦快遞公司2022/12/1918基于差異性的聚焦戰(zhàn)略2022/12/2199不同競爭戰(zhàn)略的特點競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點低成本成本領(lǐng)先、規(guī)模經(jīng)濟差異性產(chǎn)品差別化最優(yōu)成本供應商低成本、差異性低成本聚焦低成本、聚焦細分市場差異性聚焦差異性產(chǎn)品、聚焦細分市場2022/12/1919不同競爭戰(zhàn)略的特點競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點低2022/12/21100職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是指管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)的重要（職能）部門所制定的策略規(guī)劃。研究開發(fā)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務投資戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略2022/12/1920職能戰(zhàn)略2022/12/21101職能戰(zhàn)略的特點支持性具體性時效性參與性弱一致性2022/12/1921職能戰(zhàn)略的特點2022/12/21102

第二節(jié)顧客價值

顧客價值的涵義顧客價值的經(jīng)濟學分析，消費者剩余營銷理論，顧客讓渡價值顧客認知價值2022/12/1922

第二節(jié)顧客價值

顧客價值的2022/12/21103企業(yè)、顧客與競爭者的關(guān)系競爭結(jié)構(gòu)、競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)是：如何給予顧客較之競爭者更多的價值企業(yè)顧客競爭者交換關(guān)系交換關(guān)系競爭關(guān)系2022/12/1923企業(yè)、顧客與競爭者的關(guān)系競爭結(jié)構(gòu)、競2022/12/21104增加顧客價值增加顧客認知利益降低顧客付出代價顧客成本貨幣成本、時間成本、體力成本、精神成本等增加顧客價值的方法低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略顧客價值創(chuàng)新樹立品牌信譽2022/12/1924增加顧客價值顧客與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系業(yè)務層戰(zhàn)略的關(guān)鍵點

為誰服務？滿足哪些需求？如何滿足這些需求？顧客與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系為誰服務？滿足哪些需求？如何滿足這105顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的全球競爭者擅于跨文化和跨地區(qū)識別顧客的需求迅速并成功地調(diào)整產(chǎn)品/服務以滿足這些需求顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的擅于跨文化和跨地區(qū)識別迅速106顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的管理與顧客間的關(guān)系可接觸性與顧客接觸并建立聯(lián)系

豐富性公司與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細程度密切關(guān)系促進與顧客間有意義的互動

顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的管理與可接觸性豐富性密切關(guān)1072022/12/21108第三節(jié)低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略亦稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership），是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在較長時間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為向價格敏感的客戶提供產(chǎn)品和服務的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均利潤水平的戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)（1）規(guī)模經(jīng)濟效益（2）學習曲線效應2.對低成本戰(zhàn)略的理解2022/12/1928第三節(jié)低成本戰(zhàn)略2022/12/21109傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制廣義成本既包括產(chǎn)品的制造成本(中游)，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。從成本節(jié)省到成本避免。在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從源頭避免成本。2022/12/1929傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制2022/12/21110傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制時間成本。不僅要看凝聚在產(chǎn)品中的物質(zhì)形態(tài)和知識形態(tài)的成本，還應該看其耗費的時間成本和機會成本，以及推出這種的產(chǎn)品的先后和快慢。規(guī)模化定制。既滿足客戶的個性化要求，又實現(xiàn)了低成本的規(guī)?；可a(chǎn)。

2022/12/1930傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制2022/12/21111大規(guī)模生產(chǎn)（多數(shù)顧客可以接受的特征）完全競爭市場標準化或同質(zhì)化產(chǎn)品產(chǎn)品具有較高彈性價格購買者具有很強的議價能力低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的條件2022/12/1931大規(guī)模生產(chǎn)（多數(shù)顧客可以接受的特征）2022/12/21112成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢就競爭而言，憑借更大的邊際利潤或者更大的銷售量，可以獲得超出平均水平以上的利潤。就客戶而言，鞏固和維護現(xiàn)有市場占有率和企業(yè)市場地位的基礎(chǔ)上爭取更多市場份額；就供應商而言，承受原材料價格和各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟因素所帶來的負面影響。2022/12/1932成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢2022/12/21113低成本戰(zhàn)略的陷阱技術(shù)變革競爭對手模仿顧客偏好的改變過分追求低成本把成本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭

2022/12/1933低成本戰(zhàn)略的陷阱2022/12/21114開發(fā)成本優(yōu)勢一個簡單的判據(jù)是：公司價值鏈上的累積成本，必須低于競爭對手的累積成本。

開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更好地控制管理價值鏈活動成本的各個因素。改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。2022/12/1934開發(fā)成本優(yōu)勢一個簡單的判據(jù)是：公司價成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價值鏈活動■公司利用價值鏈分析來確定運營中的價值增值環(huán)節(jié)和非價值增值環(huán)節(jié)。■在物流方面具有競爭優(yōu)勢的公司，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略能創(chuàng)造更多的價值

內(nèi)部物流

：原材料處理、倉儲、庫存控制外部物流

：收集、存儲、分配成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價值鏈活動■公司利用價值鏈分析來確定運營中的價115成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：降低成本的措施■

進行流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)和分銷方法■

建立規(guī)模經(jīng)濟■

嚴格控制生產(chǎn)成本■使銷售、研發(fā)和服務成本最小化■

利用高效的生產(chǎn)設(shè)備■

控制外部供應商的成本■

簡化生產(chǎn)流程成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：降低成本的措施■進行流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)116具有成本效益的管理信息系統(tǒng)減少管理層級簡化計劃一貫的政策有效的培訓便于利用的生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)投資尋找低成本原材料成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動控制供應商的績效將供應商的產(chǎn)品與生產(chǎn)流程相連接規(guī)模經(jīng)濟高效的設(shè)備有效的交貨時間表低成本的運輸訓練有素的銷售隊伍適當?shù)膬r格

為獲得成本優(yōu)勢而進行價值鏈重構(gòu)具有成本效益的管理信息系統(tǒng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動控制供應117為獲得成本優(yōu)勢而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動調(diào)整生產(chǎn)流程自動化方面的變革新的分銷渠道新的廣告媒介以直銷取代代銷新的原材料前向一體化后向一體化改變供應商和顧客的相對位置為獲得成本優(yōu)勢而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略118成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與五力模型1、形成進入障礙2、增強企業(yè)的討價還價能力3、降低替代品的威脅4、保持價格領(lǐng)先的競爭地位成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與五力模型1、形成進入障礙119成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:競爭者新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅與現(xiàn)有競爭對手的競爭由于成本領(lǐng)先者的優(yōu)勢地位：競爭對手在決定是否進行價格競爭時會猶豫不決缺少價格競爭而導致更大的利潤競爭多集中在規(guī)模、資源、位置、市場依賴性、現(xiàn)有競爭力的相互作用等方面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:競爭者新進入者的供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭買方120成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：買方（顧客）買方的議價能力降低買方的議價能力：使價格遠遠低于競爭對手，迫使其退出，從而將買方的議價能力轉(zhuǎn)移到公司強有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但是這個價格不會低于行業(yè)內(nèi)排在第二位的成本領(lǐng)先者賺到的平均利潤的水平。新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：買方（顧客）買方的議價能力降低買方的議價能力：121成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：供應商供應商的議價能力降低供應商的議價能力：通過更低的成本來消化供應商的提價進行大規(guī)模的購買，從而降低供應商的影響力當公司外包時，尤其是外包給國外供應商時，需要花費時間和精力與供應商建立良好的關(guān)系新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：供應商供應商的議價能力降低供應商的議價能力：新122成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的威脅對潛在進入者設(shè)置壁壘：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲得成本優(yōu)勢在學習曲線上的移動需要花費更多的時間有效的成本領(lǐng)先者通過不斷地降低成本來提高邊際利潤，從而給新進入者設(shè)置巨大的壁壘新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的威脅對潛在進入者設(shè)置壁壘：123成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：替代品替代品的威脅成本領(lǐng)先者的地位更有利：首先進行投資來制造替代品購買潛在替代品的專利降低價格以維持競爭地位比競爭對手更靈活新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：替代品替代品的威脅成本領(lǐng)先者的地位更有利：新進1242022/12/21125第四節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（differentiationstrategy），是指企業(yè)為了使產(chǎn)品有別于競爭對手形成差異而突出一種或數(shù)種特征，借此勝過競爭對手的一種戰(zhàn)略，其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。差異化這個概念是以邁克爾·波特教授為中堅份子的定位學派競爭戰(zhàn)略理論中最精妙之處，是精華和精要之所在。

2022/12/1945第四節(jié)差異化戰(zhàn)略2022/12/21126波特的三大基本戰(zhàn)略本質(zhì)上就是一種戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略。明茲伯格在1988年所著《一般戰(zhàn)略——走向綜合結(jié)構(gòu)》一書中已指出，波特的低成本戰(zhàn)略，其實質(zhì)與差異化戰(zhàn)略同出一轍。低成本只是手段，低價格方才是真正目的。低成本其實是一種價格差異化。同理，聚焦戰(zhàn)略也是差異化戰(zhàn)略中的一種，即范圍或區(qū)域上的差異化。2022/12/1946波特的三大基本戰(zhàn)略本質(zhì)上就是一種戰(zhàn)略2022/12/21127差異化戰(zhàn)略的理解差異化產(chǎn)品或服務的具體內(nèi)容差異化戰(zhàn)略有效實施的內(nèi)外部條件差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品和服務獨特性不同的戰(zhàn)略會導致不同程度的差異化差異化戰(zhàn)略的市場范圍2022/12/1947差異化戰(zhàn)略的理解2022/12/21128差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的關(guān)系兩種戰(zhàn)略的定位的矛盾低成本戰(zhàn)略主攻的是市場份額差異化戰(zhàn)略主攻的則是利潤率在競爭性市場上，市場份額和利潤率互為代價“勢”和“利”的關(guān)系的調(diào)和2022/12/1948差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的關(guān)系實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的條件1.企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力2.企業(yè)在產(chǎn)品或服務上要具有領(lǐng)先的聲望3.企業(yè)要具有很強的市場營銷能力實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的條件1.企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力1292022/12/21130差異化戰(zhàn)略的實施精要研究顧客研究競爭對手清晰直白地向客戶傳遞產(chǎn)品的價值和特色切忌過度差異化集中稀缺資源于關(guān)鍵性的經(jīng)營職能創(chuàng)新思維持續(xù)差異化加強組織工作和環(huán)境建設(shè)2022/12/1950差異化戰(zhàn)略的實施精要差異化戰(zhàn)略：風險

競爭性風險價格差異：實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距太大價值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價值體驗：不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感。偽造:偽造公司產(chǎn)品的差異化特征差異化戰(zhàn)略：風險競爭性風險131差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動為實現(xiàn)差異化而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對準的是特定行業(yè)，而差異化則通過差異化的產(chǎn)品/服務來創(chuàng)造價值公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造出新的價值特征要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展：顧客感知的獨特性顧客不愿意轉(zhuǎn)而購買非差異化產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動為實現(xiàn)差異化而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先132差異化戰(zhàn)略：競爭者

品牌忠誠度與價格敏感性之間的關(guān)系可以使公司免遭競爭對手的挑戰(zhàn)。聲譽可以使實施產(chǎn)異化戰(zhàn)略的公司保持競爭優(yōu)勢與現(xiàn)有競爭對手的競爭新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：競爭者與現(xiàn)有競爭對手的競爭新進入者的供應商133差異化戰(zhàn)略：買方（顧客）由于差異化產(chǎn)品或服務的獨特性降低了顧客對漲價的敏感程度，因此可以降低買方的影響力只要產(chǎn)品能更好地滿足顧客感知的獨特需求，他們就會愿意接受這種產(chǎn)品的價格上漲。買方的議價能力新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：買方（顧客）由于差異化產(chǎn)品或服務的獨特性降低了顧134差異化戰(zhàn)略：供應商降低供應商議價能力的措施：公司賺取的高額利潤可以消化原材料的價格上漲。由于顧客對價格不敏感，因此公司還可以通過提高這些特有產(chǎn)品的價格，把供應商的額外成本轉(zhuǎn)嫁給最終的顧客。供應商的議價能力新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：供應商降低供應商議價能力的措施：供應商的議價能力135差異化戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的主要障礙：顧客的忠誠和不同產(chǎn)品的獨特性新產(chǎn)品必須超越已經(jīng)認可的產(chǎn)品新產(chǎn)品至少與已經(jīng)認可的產(chǎn)品具有同等的性能，并且價格更低新進入者的威脅新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的主要障礙：新進入者的威脅新進136差異化戰(zhàn)略：替代品

向顧客銷售品牌商品和服務的公司，通常處于抵御替代品威脅的有利位置對差異化產(chǎn)品的品牌忠誠可以減少:顧客對新產(chǎn)品的嘗試品牌轉(zhuǎn)換替代品新進入者的威脅供應商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：替代品向顧客銷售品牌商品和服務的公司，通常處137差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1、設(shè)置進入的障礙

2、降低替代品的威脅

3、增強討價還價的能力

4、保持領(lǐng)先的地位差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1、設(shè)置進入的障礙138整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品：效率：低成本的源泉差異化：獨特價值的源泉■能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出快速調(diào)整■同時專注于兩種競爭優(yōu)勢的開發(fā)：成本和差異化■在多個價值鏈活動中都要具有競爭力和柔性整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品139整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

柔性的三個來源：■柔性制造系統(tǒng)(FMS)■信息網(wǎng)絡(luò)（CRMERP）■全面質(zhì)量管理(TQM)整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 柔性的三個來源：140柔性制造系統(tǒng)

是一種由計算機控制的流程，在人工干擾最低的情況下，生產(chǎn)各種數(shù)量適中而又具有靈活性的產(chǎn)品■目標是要消除傳統(tǒng)制造技術(shù)固有的“低成本與產(chǎn)品多樣化”之間的矛盾?！?/p>

使公司能夠以相對較低的成本生產(chǎn)各種產(chǎn)品柔性制造系統(tǒng) 是一種由計算機控制的流程，在人工干擾最低的情141信息網(wǎng)絡(luò)

利用電子信息把公司的供應商、分銷商、顧客連接在一起■幫助公司更好地滿足顧客在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面的期望

■改善員工與供應商和分銷商間的工作流程■客戶關(guān)系管理(CRM)信息網(wǎng)絡(luò) 利用電子信息把公司的供應商、分銷商、顧客連接在一142全面質(zhì)量管理（TQM）

強調(diào)組織對顧客的承諾，并且承諾在對員工授權(quán)的基礎(chǔ)上利用問題解決方法來持續(xù)不斷地改進所有流程

目的■提高顧客滿意度■削減成本■減少創(chuàng)新產(chǎn)品引入市場的時間

TQM系統(tǒng)可以幫助所有的公司保持競爭力，但公司僅靠這一個系統(tǒng)是不太可能獲得競爭優(yōu)勢的全面質(zhì)量管理（TQM） 強調(diào)組織對顧客的承諾，并且承143“兩難境地”

公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以讓其為產(chǎn)品制定一個有吸引力的價格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征來為目標顧客創(chuàng)造價值。結(jié)果：無法獲得超額利潤整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風險“兩難境地”整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風險144“兩難境地”

這一戰(zhàn)略越來越流行…但是，它是有風險的

產(chǎn)品無法在低成本或差異化方面提供足夠的價值整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風險“兩難境地”整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風險145第五節(jié)聚焦戰(zhàn)略案例：沃爾瑪、DollarStore和亞馬遜：誰買誰的午餐？■

沃爾瑪為了搶占塔吉特的市場份額而引入有機食品，重新設(shè)計商場的通道，減少商品種類，進而導