184/184治理就這么簡單美國治理大師邁克爾·Ｂ·波特的最新力作，本書一面世，就引起了治理界的極大震動，掀起了變革治理的巨大浪潮，在全世界熱銷，今年5月引進中國后，以其新穎的觀點和有用的特點，贏得了寬敞讀者的歡迎。據(jù)策劃出版本書的宏泰恒信治理有限公司負(fù)責(zé)人連總介紹，本書6月差不多重印，銷售近15萬冊，再次在財經(jīng)書籍類續(xù)寫暢銷書熱潮。世界的本原事實上專門簡單，人也應(yīng)該簡單，而治理若要出高效率，則更需要簡單！《治理就這么簡單》一書確實是讓人們回歸簡單。本書是美國治理學(xué)大師邁克爾·Ｂ·波特的最新力作，要緊闡述簡單治理的變革理念，著作通過對ＨＲ、治理者心態(tài)的轉(zhuǎn)變、簡單治理的原則等幾個方面層層深入的進行剖析，闡述了簡單治理各方面的精髓所在。書中沒有出現(xiàn)過多的故作高深的治理理論以及專業(yè)技術(shù)名詞，也沒有那些能夠?qū)ｉT快運用、既可不能帶來什么災(zāi)難也不可能產(chǎn)生多大效果的治理工具。而是作者在多年的治理與培訓(xùn)生涯的觀點和方法的沉淀。事實上，有專門多的方法直接來自對人性的考慮，而不是治理邏輯。在對一條條簡單淺顯卻又時常被我們忽略的治理道理的闡述中，將治理的真諦一一揭示。我們制定出戰(zhàn)略，卻不讓職員了解差不多情況；我們雇傭一大堆富有才華的人，卻不給他們真正的自主性；我們時刻把“授權(quán)”二字掛在嘴邊，卻不信任職員……通過對《治理就這么簡單》中“簡單治理”理念的領(lǐng)悟與實際應(yīng)用，你會發(fā)覺解決治理問題事實上確實是那么簡單。此書的意義并不在于給治理者提供高深的治理理論，它只是想給你提供考慮、解決治理問題的方法。因此你不能像閱讀一本理論著作那樣來閱讀這本書，在閱讀過程中，你必須考慮、體會和領(lǐng)悟?！吨卫砭瓦@么簡單》陳桂玲譯哈爾濱出版社2004年5月第一版2004年6月第二次印刷定價：32元

目錄TOC\o"1-5"\h\z\u簡單宣言 51、情況原本特不簡單 5◆情況可不能比造火箭復(fù)雜 5◆帕金森定理 5◆簡單確實是力量 62、簡單的工作原理 7◆什么是簡單？ 7◆基于人性，而非公司邏輯 8必須弄清的幾個問題 91、是什么使工作變得如此復(fù)雜 9◆是什么使工作變得如此復(fù)雜 92、治理什么緣故會存在 12◆治理思想的本源 12◆什么緣故要治理 13◆先有雞依舊先有蛋 14從“治理者”變成“領(lǐng)導(dǎo)者” 151、治理者做什么 15◆治理者是什么 16◆淘汰“治理者” 172、最簡單的職業(yè)——領(lǐng)導(dǎo) 19◆領(lǐng)導(dǎo)者的工作是什么 19◆建立遠(yuǎn)景 20◆創(chuàng)建團隊 20◆授權(quán)與溝通 21◆激勵你的下屬 21信任的力量 22簡單治理的靈魂——信任 22◆信任的力量 23◆何謂真正的信任 24◆組織中的信任 25◆治理層的互相信任 27預(yù)防治理陷阱 271、陷阱一：最重要的是解決問題 27◆警惕陷阱 28◆將問題變成機會 28◆企業(yè)創(chuàng)新 292、陷阱二：經(jīng)驗特不有用 31◆經(jīng)驗是敗因 31◆走出過去 32◆有經(jīng)驗的被趕走 33◆總裁生命周期 333、陷阱三：矩陣結(jié)構(gòu)專門迷人 35◆令人頭痛的矩陣結(jié)構(gòu) 35◆矩陣組織——誰需要它 36我們?nèi)绾魏唵蔚淖鍪?37只做需要做的事 37◆“好的”不一定是需要的！ 38◆不值得做的，千萬不做！ 39◆其他人都在做的事，千萬不做！ 40運用簡單指導(dǎo)原則 41有用的簡單指導(dǎo)原則 41◆什么緣故要采納簡單指導(dǎo)原則 42◆何為有效的指導(dǎo)原則 42◆規(guī)則如何起作用 44簡單、從語言和文字開始 44簡明清晰的語言 44◆你應(yīng)重新開始學(xué)習(xí)語言 45◆消除語言障礙 46有效溝通 471、溝通是一個無底洞 47◆認(rèn)清溝通的意義 47◆重視與職員的溝通 492、學(xué)會傾聽 50◆多聽少講 50◆聽的藝術(shù) 51◆認(rèn)真對待牢騷 52◆從傾聽中發(fā)覺機會 52認(rèn)識你的職員 53站在他人的立場看問題 53◆認(rèn)識你的職員 53◆職員的無形決策 54◆關(guān)懷你的職員 55◆職員也需要安全 56減法法則 571、上帝懲處貪欲的人 572、有所舍棄才能有所獲得 58對錯法則 601、“我錯了” 602、“你對了” 613、錯比對有用 63◆錯誤比正確更引人注目，更容易被注意到 63◆錯誤是創(chuàng)新的來源 64◆錯誤是成功之母 64簡單治理中的數(shù)字 641、簡簡單單的“1” 65◆責(zé)任惟一 65◆是誰的責(zé)任 65◆建立主辦責(zé)任制 66◆命令惟一 66◆標(biāo)準(zhǔn)惟一 67◆雙重標(biāo)準(zhǔn)的矛盾 682、“3”的魔力 68◆如何樣使你被同意 68◆對產(chǎn)品或服務(wù)進行垂直整合 69治理五戒 701、不要崇尚權(quán)力 702、不要自我迷戀 713、不要只講不做 724、不要只做不想 74◆多用腦就能夠少用腳 745、不要不記得速戰(zhàn)速決 75簡單宣言

勇敢的人吹響了向巨人挑戰(zhàn)的號角：一整套兩個多世紀(jì)之前擬定的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)的結(jié)構(gòu)、治理和實績起到了塑造定型的作用，我們講，現(xiàn)在應(yīng)該是淘汰那些原則的時候了。——邁克爾·哈默和詹姆斯·鈔票皮（企業(yè)再造理論創(chuàng)始人）1、情況原本特不簡單情況本來再簡單只是，它們往往可不能比造火箭更難。然而，什么緣故人們常常會把情況弄得那么復(fù)雜呢？我們不明白其中的緣故。然而，英國歷史學(xué)家諾思科特·帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的緣故：“情況增加是為了填滿完成工作所剩的多余時刻?！痹贈]有比那個結(jié)論更精確的觀看了。當(dāng)我們穿過復(fù)雜的重重迷霧時，你是否發(fā)覺了簡單的曙光？的確，簡單確實是和諧，確實是統(tǒng)一，是一條永恒不變的自然道理。最簡單的也確實是最好的?！羟闆r可不能比造火箭復(fù)雜情況的難易程度是由人們對待它的態(tài)度決定的?！笆澜缣珡?fù)雜了！”如此的抱怨可不能比美國的約翰或瑪麗少。十有八九，接下來的一句話會是：“簡直不明白該如何面對！”我也承認(rèn)，生活中有專門多情況都不簡單，比如講把宇航員送到月球上去，或是打撈泰坦尼克號。它們可能是復(fù)雜的工程學(xué)、數(shù)學(xué)、火箭學(xué)、計算機科學(xué)以及其他各門科學(xué)相互結(jié)合的成果。然而，美國國家航空及太空總署中的大部分人都不是飛行指導(dǎo)專家，而且我們所做的情況（因此包括治理工作）也絕不屬于科學(xué)范疇。我一直認(rèn)為，科技（實際上我更想講的是“社會”）越發(fā)達(dá)，世界就越復(fù)雜。就拿科學(xué)技術(shù)來講吧，現(xiàn)代科技除了給我們帶來方便，更多的是使我們的工作和生活變得復(fù)雜化。我首先想到的確實是電腦軟件。我們所見的大部分電腦軟件的設(shè)計都專門糟糕。在《被收容者經(jīng)營收容院》一書中，作者寫道：“大部分的軟件推銷商不明白得該如何使他們的程序用起來更簡便。但他們絕對會在如何添加一些特色功能上下工夫?！笔謾C的設(shè)計也如此。有些功能你可能一輩子也用不上，同時可能自始至終都沒弄明白那些功能是用來干什么的，然而，你卻不得不為那些功能多付一些鈔票。◆帕金森定理最忙的人最能找出時刻。英國歷史學(xué)家諾思科特·帕金森以這句諺語作試驗，分析為何大型組織會變得大而無當(dāng)、毫無生氣。帕金森擬出了一個定律：“情況增加是為了填滿完成工作所剩的多余時刻?！边@定律解釋了什么緣故一個機構(gòu)的組織常會超過實際需要，以及個人效率降低的緣故，即他們給了一個打算太多的時刻。在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的時刻寄一張明信片給她的侄女：花一個小時找那張明信片，一個小時找眼鏡，半小時查地址，一個半小時寫明信片，20分鐘則是用來想到下一條街去寄信時是不是要帶把傘。一個人只需要3分鐘時刻就能干完的情況，卻讓另一個人花了一整天來猶豫不決、擔(dān)心、操勞，而且疲累不堪。帕金森的結(jié)論是：“一份工作所需要的資源與工作本身并沒有太大的關(guān)系，一件情況被膨脹出來的重要性和復(fù)雜性，與完成這件事怕花的時刻成正比?！蹦阋詾榻o自己專門多專門多的時刻完成一件事就能夠改善工作的品質(zhì)，但實際情況并非如此。時刻太多反而使你懶散、缺乏原動力、效率低，可能還會大幅度降低效力。有一次我聽到一位兒童心理學(xué)家報告一位學(xué)生平均成績無法維持在C的個案：那個小孩原來只修最少學(xué)分的課，她的父母親專門驚奇地聽到心理學(xué)家竟建議那個學(xué)生多修一些課，而不是少修一些。結(jié)果出乎學(xué)生本人和家長的意料，學(xué)生所有課程的成績不降反升。事實上，那個學(xué)生要做的確實是如何提高學(xué)習(xí)效率、打起精神。十多年前，有人如此預(yù)言：“幾年后，我們將悠閑得無事可做?！碧岢鲞@種觀點的人認(rèn)為，當(dāng)節(jié)約勞動力的機器設(shè)備將人們從乏味的日常勞動中解放出來后，我們所關(guān)懷的問題將是“如何去休閑”?？尚Φ氖?，你今天再也聽不到如此的講法了。假如他們當(dāng)時明白帕金森的這一條定律的話，就可不能講出那樣的話了。想想，住在市區(qū)的一對夫婦，他們每天天沒亮就起床，然后洗漱，喂小孩，再把他們一個個地送到學(xué)?；蛘哂變簣@去，然后駕車行駛在擁擠的公路上去上班，每天工作八個小時（因此可不能比這更少），最后在晚上把早晨做過的事倒過來重復(fù)一遍。你也許還記得20世紀(jì)80年代流行過的“無紙辦公”這一概念，確實是講，假如你給了人們電腦、軟盤、打印機、復(fù)印機等設(shè)備，文件柜和紙張就會消逝，所有的這一切都會在網(wǎng)上獲得。簡單地想一下，就會發(fā)覺那個方法的荒謬之處。假如人們擁有了利用電腦、網(wǎng)絡(luò)、打印機和復(fù)印機來產(chǎn)生和傳遞大量紙張的能力，他們會如何辦呢？因此是把這種能力大肆發(fā)揮。在交通方面我們也會發(fā)覺同樣的現(xiàn)象。我們總是埋怨美國交通的擁擠，因此政府就修建更多的道路。交通是否變得順暢了？因此不。帕金森定律告訴我們：人們會駕駛更多的汽車來填滿每一條公路，不管道路如何擴建，交通永久差不多上擁擠的——除非汽車制造商停止生產(chǎn)汽車?！艉唵未_實是力量財寶制造者改變游戲規(guī)則?！永铩す瑺枺☉?zhàn)略專家）生活差不多夠苦惱了，但依舊有許多人不怕苦惱，給自己設(shè)置各種各樣的“圈套”。他們和這些復(fù)雜的問題不斷地進行斗爭，同時依據(jù)一些最新的治理理論、用一些含混的方法來解決這些問題，事實上全然沒有必要如此做。最簡單的方法確實是最好的方法。1994年2月，美國國家銀行進展部的主管吉姆·沙利和約翰·哈里斯召集下屬開會，會議的議題是改善領(lǐng)導(dǎo)層、職員和客戶之間的溝通與聯(lián)系，使美國國家銀行成為世界上最大的銀行之一。為期兩天的會議結(jié)束之際，墻上掛滿草案圖解和靈機一動的新主意?？偨Y(jié)的時刻到了，約翰拿著記錄本站了起來——請大伙兒充分想像這幅圖景：約翰與20世紀(jì)70年代一部電視劇中的人物麥克勞德——一位從新墨西哥移民的美國陸軍上將——相似，約翰探究問題的清晰風(fēng)格暗示了他有深入解決問題的能力?！拔覀円v的確實是這些，”約翰舉著記錄本講，“簡單確實是力量?！彼麑懴逻@幾個紅色大字結(jié)束了自己的總結(jié)。當(dāng)讀到這段文字時，約翰寫下的這六個字使我振奮；更重要的是，它迫使我考慮當(dāng)時普遍流行的智慧對今天還有多大的阻礙力。培根爵士曾經(jīng)寫下了“知識確實是力量”，這句話本身就專門有力量，400年來，為人們普遍信奉。遺憾的是，這句話差不多跟不上時代的潮流了。我們的時代與培根爵士所處的時代以及后來的幾百年都差不多大不一樣了。這是個不斷創(chuàng)新、信息爆炸的時代，只有當(dāng)你明白如何運用掌握的“知識”，從容應(yīng)對紛繁、復(fù)雜的事物時，“知識”才能成為“力量”。這種力量的基礎(chǔ)在于你區(qū)分“緊急事務(wù)”和“重要事務(wù)”的能力，在于你和你的團隊從周圍多得令人窒息的現(xiàn)時信息中找到關(guān)鍵信息并快速理解的能力。在你做任何情況之前，請樹立如此一個信念：簡單確實是力量。擁有這種力量并非易事，我們需要改變一些適應(yīng)。從人們的需要開始。假如你是一位治理者，你就得明白，假如公司提供的工具、過程和信息是基于職員的需要，職員相信公司的基礎(chǔ)設(shè)施會關(guān)心自己更順利地工作。明智的公司決策者會把職員和顧客希望解決的問題放在第一位，然后再解決其他問題。簡單，與其他理念一樣，差不多上推動事業(yè)成功的力量；不同之處在于，假如想制造簡單的工作方式，就不能圍著雞毛蒜皮的瑣事大跳踢踏舞。2、簡單的工作原理◆什么是簡單？許多人認(rèn)為，變復(fù)雜為簡單僅僅意味著把信息扔給不人，但如此做往往使問題復(fù)雜化?！岣駹枴せ裟匪刮野l(fā)覺，使每件情況井井有條真是太難了，難得超乎想像。假如你正在閱讀本書，你就能體會到這一點：簡單可能是你從不希望碰到卻又必須同意的挑戰(zhàn)。1994年，現(xiàn)代治理學(xué)之父彼得·德魯克洞悉大眾的集體考慮與決定后，決定迎接這一挑戰(zhàn)。他講：“腦力勞動的生產(chǎn)率盡管專門低，但會對知識社會的經(jīng)濟構(gòu)成挑戰(zhàn)?！闭缢Ｗ龅哪菢樱卖斂穗S后作了進一步闡述。1998年，他宣稱“下一場信息革命提出的問題是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的關(guān)心，重新界定任務(wù)的速度更快了，企業(yè)改革的步伐更快了?！焙唵问且粓鲂畔⒏锩?，其任務(wù)是使復(fù)雜的情況簡單明了，制造適當(dāng)?shù)闹噶?。這種指令鼓舞改革、試驗、思想產(chǎn)生、革新和學(xué)習(xí)。這種指令來源于制造條理化的訓(xùn)練。簡單絕不意味著單純。人們經(jīng)常把簡單和單純混為一談。殊不知差之毫厘，謬以千里。簡單是一種行之有效的思維方式。使情況簡單化并不意味著更大的工作量，而是要求采取不同的途徑工作。你的部下正尋求激發(fā)想像力的方法和工具，在秩序和變化之間掌握平衡。這不正是你孜孜以求的嗎？在開始考慮簡單之前，你的工作差不多復(fù)雜了。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師沃倫·班尼斯講過，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是激發(fā)團隊的制造性行為。簡單僅僅是工作中自我維持的反饋。簡單化使責(zé)任、信任、自由、治理與操縱都一目了然；使每個人更多地自主決策——即使世界仍制造著無盡的選擇。不要過于天真，簡單是一項法則。本書要求你、我和我們?yōu)橹ЯΦ墓咀叱鰶Q策的稚嫩時期。假如我們能夠完成這場轉(zhuǎn)變，每個人都能夠聰慧地進行治理工作。因為，腦力勞動是從我們組織、了解和理解一切要求注意的東西開始的。簡單要求我們改變游戲規(guī)則，走出治理的那一套邏輯，因為它讓我們走進萬劫不復(fù)的絕境。你需要做的是從人性動身。不管你愿不情愿承認(rèn)，人性的威力無窮：人性總是操縱一切。這一點，你無法抗拒?！艋谌诵裕枪具壿嫹舱鎸?、單純、誠摯的事物，都最符合人類的天性。——西塞羅我曾經(jīng)聽講過如此一個故事，雖不一定是真實的，卻特不有意義。故事大概是如此的：一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓。公司各部門全部遷入的幾個星期以后，職員們便開始抱怨起來，因為電梯的速度實在是太慢了。這些抱怨專門快便在公司中傳開了，因此公司立即向咨詢公司求助。它先后找了三家咨詢公司。第一家咨詢公司來到大樓后，首先找來了大樓的設(shè)計師，詢問電梯的速度什么緣故如此慢，可不能夠再提高一些，或者可不能夠增加電梯的容積。答案是確信的。因此，他們建議把電梯換掉，然而這至少得花30萬美圓，而且需要兩個月的時刻，如此會導(dǎo)致大量職員的工作陷入混亂，公司因此不同意。第二家咨詢公司在第一家咨詢公司的基礎(chǔ)上對電梯的程序進行了檢查，發(fā)覺盡管電梯運行速度有點慢，但設(shè)計使用的方法專門先進，因此不認(rèn)為應(yīng)該對電梯作任何的改進。第三家咨詢公司作了一番認(rèn)確實研究和調(diào)查，向公司提出了一個方案：在電梯的每一層都安裝上一面鏡子。故事的結(jié)局是公司最終采納了第三家公司的建議，而且特不奏效，再也聽不到職員的抱怨了。事實上，電梯本身是沒有任何問題的，只是乘電梯的人的感受而已。等待總是一件難熬的情況，但假如他們按了電梯的按鈕，看見鏡中的自己，對自己觀賞一番，時刻就不知不覺地過去了。我講那個故事的目的是想講明，任何問題假如按照人性的角度去做的話，往往會有更簡單的方法，而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們陷入復(fù)雜之中,結(jié)果帶來資源的白費。這正如有些人所認(rèn)識的那樣：人性將操縱一切，因為人的情感和感受是不可抵抗的。風(fēng)趣而富有洞察力的治理者卡文·科爾就這一問題提供了線索。他曾經(jīng)在學(xué)校工作過幾年，后來又從事過銷售、社會保障以及人力資源等工作。他曾是一家規(guī)模專門大的飲料公司的一員大將，但后來他意識到繁忙的工作剝奪了許多享受家庭溫馨和結(jié)交朋友的時刻，因此跳槽到了一所大學(xué)衛(wèi)生系統(tǒng)擔(dān)任要職。在鈔票皮和哈默掀起企業(yè)再造浪潮時期，科爾領(lǐng)導(dǎo)完成一個項目。公司致力于通過總分為10的標(biāo)準(zhǔn)，改進4個要緊流程。他花了專門大力氣來研究策略、系統(tǒng)、技術(shù)、預(yù)算等各種因素，結(jié)果卻發(fā)覺情況變得越發(fā)復(fù)雜，越發(fā)沒有頭緒。一天，他和朋友一起緩緩地走在康涅狄格郊區(qū)回家的路上。他們就科爾正在進行的項目的執(zhí)行情況中的苦惱以及他們工作中共同的得失成敗聊了一個鐘頭。在談到某一點時，他闡明了一個發(fā)人深省且富于啟迪的看法：“人們?nèi)淌苤卫淼倪壿嫞麄內(nèi)宰孕衅涫?。”科爾的這句話讓我震驚。因為它直指要害：人性操縱一切。只要公司向前進展，公司的邏輯自然就會產(chǎn)生。更為重要的是，當(dāng)我們的公司規(guī)模進展到一定程度（3～50人之間）后，工作方式發(fā)生了奇異的轉(zhuǎn)變，我們開始相信公司的邏輯——打算、進程差不多實際操縱了我們的一切決策。我們甚至把治理定義為如何決策。后來，我們在此邏輯上花了數(shù)不清的時刻和金鈔票，我們試圖使做具體工作的人依照那個邏輯行事。我們往往在打算上投入太多，而在真正決策上投入太少。人性總以其相同的方式起作用；我們?nèi)萑讨車挛锏倪壿?，最后我們自行其是。邏輯的一個作用確實是：把自己的蠢事合理化。然而，已有科學(xué)家作過研究，證明人類大腦負(fù)責(zé)理性考慮的部分，要等你某動作做完后才會開始運作。通過以下的催眠能夠證明那個論點：指令一個人在催眠結(jié)束后做一個非理性的動作，事后問他什么緣故做這種事，他會堅持自己在行為的當(dāng)時覺得這么做專門合理，編出來的借口比帕瓦羅蒂聽泰尼·提姆的演唱會這件事還牽強。而邏輯行得通的一個前提卻是：人是理性的動物。然而，沒有足夠的證據(jù)表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我們也沒有理由要相信我們的治理邏輯。治理邏輯只會使情況變得更糟。簡單之因此有效，確實是因為它基于人性和常識，而非公司邏輯。第一，大多數(shù)人想做正確的事，想與眾不同，這是前提。第二，我們生活在一個充滿無限選擇的世界里，多數(shù)人盡力想弄清晰造成這種差不的緣故（記?。杭词鼓阒圃斐隽斯蚕砝砟?，人們在作決策時，依舊自行其是）。我的結(jié)論：簡單制造規(guī)則。在人們真正如何決策上投資。“當(dāng)我最終作決策時，并不優(yōu)先考慮人性，但我們試圖做的許多情況確實要歸結(jié)為常識。”3M公司的IT教育和業(yè)績系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人邁克爾·阿耶斯如此跟我講?！叭诵允顷P(guān)鍵，只是也有不成文的規(guī)矩。當(dāng)你投入一定的時刻做事時，簡單就變得專門有重量。這確實是實施得力和散亂拖拉之間的差不。”菲恩特·瑪瑞銀行的主席兼首席執(zhí)行官約翰·科克倫也如此對我講。因此，在我的工作中，能聽到有人如此講，盡管并不是專門多。在本書的后面13章中，你將會發(fā)覺，我一直秉承“人性將操縱一切”的思想，而不是依據(jù)我們所熟悉的公司邏輯。過分的理性分析在我的書中見不到蹤影。必須弄清的幾個問題有些路你必須走，有些任務(wù)你必須完成，有些情況你必須弄明白，有些問題你必須考慮。1、是什么使工作變得如此復(fù)雜當(dāng)新的一天到來時，你又開始工作了。你作出大量的決定，有些是關(guān)于打算、進程、策略、預(yù)算方面的，有些則不是。這是人的天性。盡管關(guān)于如何工作有章可循，你依舊會自行其是，不論結(jié)果好壞、有效無效，也不管成敗是否在公司規(guī)定的范圍之內(nèi)。除非進行大的變革，否則我們的工作就得打破常規(guī)?，F(xiàn)在最大的局限差不多不是想像力受阻，而是我們在組織、了解、聯(lián)系一切需要注意的事物等方面的低能，我們并沒有使情況簡化?！羰鞘裁词构ぷ髯兊萌绱藦?fù)雜使工作變得復(fù)雜的緣故不是外部因素，公司內(nèi)外人員共同制造了復(fù)雜的來源。我總覺得向人們訴講工作的復(fù)雜性簡直確實是白癡行為，因為我們每一個人都深深地體會到了這一點。事實上，人們總是忙得沒有時刻去注意周圍，也沒有時刻去考慮一些對改進我們的工作有效的東西。因此，緊急的情況總是代替了重要的情況。你認(rèn)為導(dǎo)致復(fù)雜的因素是什么呢？是變化的速度依舊強度？是技術(shù)依舊你的競爭對手？“新經(jīng)濟”不僅把工作從制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)向作出選擇，同時也改變了這種選擇的阻礙。決定不但更多更快，每個決定之間也相互聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣；成功比以往更依靠于你的選擇和決策方式。除非你了解整個打算、為它投資并把它作為服務(wù)客戶的指南，否則世上所有的打算書差不多上一紙空文。情況到此有了轉(zhuǎn)變，客戶需求、競爭、全球市場等外部因素決定變革的方向和步伐；然而使工作復(fù)雜的決定因素依舊來自內(nèi)部——我們決策和傳遞信息的方式。在作出更好的選擇日益重要的時候，企業(yè)在簡單化方面卻做得專門糟糕。比爾·詹森通過長達(dá)七年的調(diào)查，發(fā)覺導(dǎo)致復(fù)雜化的最要緊因素是：變革之間缺乏整合；目標(biāo)不明確；無效溝通；領(lǐng)導(dǎo)者的知識治理經(jīng)歷。是什么使工作變得如此復(fù)雜？調(diào)查顯示：研究概況最受尊敬的公司業(yè)績前75位的公司2509個人中，采訪會見955位1997年《財寶》排名前25位中的16家企業(yè)，在236人中會見了49位1997年《商業(yè)周刊》S&P排名的前32位，在306人中會見67人1變革整合1變革整合1變革整合2目標(biāo)不明確2知識治理2如何溝通3如何溝通3如何溝通3知識治理4知識治理4技術(shù)4如何與其他團隊合作5作為團隊，如何與其他團隊合作5作為團隊，如何與其他團隊合作5技術(shù)6技術(shù)6客戶需要6客戶需要7工作進程7競爭與市場阻力7工作進程8客戶需要8工作進程8競爭與市場阻力9領(lǐng)導(dǎo)技巧9人力資本9目標(biāo)不明確10競爭與市場阻力10培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)10培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)變革之間缺乏整合一位高級經(jīng)理就那個普遍存在的問題和導(dǎo)致復(fù)雜化的最大來源發(fā)表了意見?！耙虼?，我明白我們所在的行業(yè)正在經(jīng)歷巨大變革，然后呢？令人困惑的是公司里沒有人就如何變革進行溝通。我們的改革內(nèi)容與每季度的工作無關(guān)，與業(yè)績治理系統(tǒng)沒有聯(lián)系，與補償設(shè)計不一致，與部門目標(biāo)不匹配，不被培訓(xùn)打算支持……”工作復(fù)雜性的最大來源是，企業(yè)期待職員配合默契，但其本身提供的差不多結(jié)構(gòu)卻支離破裂。一家制造廠的流水線工人如此講：“他們希望我們沿著6西格瑪?shù)牡缆吠ㄏ騃SO資格認(rèn)證。假如他們僅僅使我們下周的培訓(xùn)與去年發(fā)起的質(zhì)量項目有點聯(lián)系，我們可不能服從治理。若是我們的收益分享項目與團隊治理方式掛鉤，倒真有關(guān)心?！薄敦攲殹?00強公司一位負(fù)責(zé)組織效率的領(lǐng)導(dǎo)講：“補償結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，我們有全方位的反饋。每季度都有市區(qū)會議；我們把領(lǐng)導(dǎo)和治理者送到領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中心和貝可斯河去同意培訓(xùn)；我們定期匯報，起用麥肯錫、德爾塔、ODR和安達(dá)信擔(dān)任顧問。每個單獨的努力都專門快奏效，但它們之間有什么聯(lián)系呢？”事實是，沒有組織或個人能夠確定如何充分聯(lián)系今天所有的結(jié)構(gòu)。太多、太快、太復(fù)雜了。當(dāng)整理和聯(lián)系沒有停止的時候，你就不能實現(xiàn)整合。領(lǐng)導(dǎo)和職員看待挑戰(zhàn)的態(tài)度截然不同：經(jīng)理認(rèn)為成功的整合是把所有的系統(tǒng)、過程、人員和資本匯合起來的能力，是領(lǐng)導(dǎo)加速組織戰(zhàn)略實施，對組織進行監(jiān)督、操縱和協(xié)調(diào)的工具。一般職員認(rèn)為成功的整合是把“作出成功決策所需要的一時一地的信息”匯合起來的能力，是職員們關(guān)注個人（而非公司范圍）決策的工具。兩種關(guān)于整合的觀點差不多上必要的，都具有合理性。假如經(jīng)理不注重構(gòu)建框架，企業(yè)就沒有以后；假如職員得不到需要的東西，任務(wù)實施就會失敗。二者不可能并重。既然是領(lǐng)導(dǎo)掌舵，哪種觀點會占上風(fēng)呢?目標(biāo)不明確毫無疑問，業(yè)績優(yōu)良和知名度專門高的公司有清晰的目標(biāo)，他們努力使目標(biāo)保持明確。假如你的公司不是佼佼者，公司中的多數(shù)人確信對目標(biāo)不清晰。因此，目標(biāo)不明確事實上是工作復(fù)雜化的第二來源。面臨的變化越多，越需要更多的工作量確保每個人清晰成功的目標(biāo)。坦白地講，大多數(shù)公司都缺乏這項訓(xùn)練。最明顯的挑戰(zhàn)是目標(biāo)太多，缺乏重點。多數(shù)參加調(diào)研的人講他們的目標(biāo)不明確是因為目標(biāo)太多。一家公司難道糊里糊涂地試圖使所有人團結(jié)在136個目標(biāo)上!另一個因素是目標(biāo)之間缺乏整合、變化太多，要讓多數(shù)人確定目標(biāo)與合作者之間的關(guān)系以及這些目標(biāo)如何樣促使公司走向成功實在不易。不幸的是，某些公司對這些問題的解決看似紙上談兵。專門多企業(yè)的合作默契只是紙上談兵，卻從未在高層中貫徹合作的綱領(lǐng)。我們大概差不多容忍公司高層在決策中的個人獨裁。然而真理卻是：目標(biāo)合作和領(lǐng)導(dǎo)合作不可分離。等級分明的目標(biāo)設(shè)定方法也掩蓋了真正的授權(quán)。組織的目標(biāo)在領(lǐng)導(dǎo)層上也許是清晰的，但要讓工人弄清目標(biāo)意味著我們得通過溝通和信任建立合作。問題是大多數(shù)組織都還沒做好合作的預(yù)備——盡管它們會努力。實際上，公司能夠利用目標(biāo)設(shè)定的等級結(jié)構(gòu)來掩飾信任的缺乏。最后，缺乏反饋正在破壞條理化公司擁有的一切。專門多人帶著明確的目標(biāo)開始工作，假如沒有獲得定期的如實反饋，他們專門快就會失去方向。業(yè)績評估并不奏效，有時甚至專門糟糕。一項人力資源治理調(diào)查發(fā)覺，90%的評估系統(tǒng)是不成功的。也許你往常差不多多次聽講過這些結(jié)論了。公司愿不情愿認(rèn)真面對這些差不多事實呢？佼佼者們差不多如此做了。無效溝通“溝通通常是無底洞，”治理大師湯姆·彼得斯大聲講，“特不簡單：人類的天性確實是如此……為了使溝通稍合禮節(jié)一點，時刻稍短一些……你必須努力和不人溝通?！北说盟棺詈笏v的一點，是對無效溝通導(dǎo)致復(fù)雜化的第三個要緊來源的關(guān)鍵解釋。每個人都以為自己工作得專門賣力，事實上，大部分溝通都缺乏訓(xùn)練，只有少數(shù)人明白如何利用溝通技巧實現(xiàn)目標(biāo)。并不是領(lǐng)導(dǎo)不相信溝通的力量和重要性，完全不是。領(lǐng)導(dǎo)的失策之處在于經(jīng)常以緊急情況代替重要情況。營造對話并把每個人與全局聯(lián)系起來是重要的，許多臨時事件是緊急的，基于領(lǐng)導(dǎo)目前的傾向把“治理”放在第一位，找出重點反而位居其次。不要把這些全都?xì)w咎于領(lǐng)導(dǎo)，其他人要為公司的無效溝通負(fù)大部分責(zé)任。日常談話造成了專門多混亂——換句話講，許多你認(rèn)為有效的溝通可能沒有重點，或被你的同事當(dāng)做沒有價值的垃圾。緣故出在下述方面：當(dāng)人們需要溝通的時候，他們希望其他人花時刻傾聽，并弄清其中的含義、條理和觀念。然而當(dāng)他們不得不溝通的時候，節(jié)約時刻就變成了優(yōu)先考慮。溝通變成了散布消息和快速搜尋信息的渠道。在瞬息萬變的世界中，人們往往缺乏對深入解決問題的關(guān)注。一切苦惱——設(shè)計糟糕的進程、不充分的資源和不連續(xù)的供應(yīng)鏈——都變成了溝通的問題。這使得解決方案是“讓我們更多地溝通”，但那僅僅是制造出混亂并脫離問題的初衷。知識治理經(jīng)歷想像如此一種情形：突然，你落入了漫無邊際的大海，周圍全是咸咸的海水，你掙扎著使頭部保持在海面以上。到處差不多上水，卻沒有一滴可供飲用。我們中有75%的人對知識治理的感受確實是如此。導(dǎo)致復(fù)雜的第四個要緊因素是你們的知識治理經(jīng)歷，即你實現(xiàn)有效工作所需要的一切——隱藏在數(shù)據(jù)海洋中的有用的信息、知識還有智慧。解決方式與技術(shù)幾乎沒有任何關(guān)系。這不是危言聳聽。當(dāng)被問及在日常決策中查找并利用必要工具的能力時，80％的工人聲稱找不到自己需要的信息或無法利用現(xiàn)有信息進行決策，60％的高級治理者持有相同論調(diào)。我們之中有60%～80％的人感到一定存在有用的東西，就在某個地點，我們找不到它，也不能將它盡快轉(zhuǎn)換。這在今天的網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境中可能嗎？當(dāng)你了解到美國勞動統(tǒng)計局的資料后你就可不能懷疑了。你明白75％的美國工人缺乏取得成功必備的關(guān)鍵讀寫技巧嗎？當(dāng)工作包括了分析、推理，并與“適度復(fù)雜的文章、文獻(xiàn)和大量信息”結(jié)合時，我們中有3/4的人需要額外的工具和技巧。這不是精明或糊涂的問題。公司需要恰當(dāng)?shù)拇蛩?、工具和預(yù)測。在今天超負(fù)荷運轉(zhuǎn)的復(fù)雜工作環(huán)境中，75％的人把了解事實放在第一位，將新信息付諸行動遠(yuǎn)遠(yuǎn)地退居其次。許多知識治理過程太慢；不要等著轉(zhuǎn)化，直接回答吧。這種經(jīng)歷一直是工作中復(fù)雜化的要緊來源，直到知識治理被真正應(yīng)用并得到重視為止。2、治理什么緣故會存在幾乎每一所大學(xué)都有商學(xué)院或治理系，各種各樣的職業(yè)治理培訓(xùn)課程源源不斷。MBA課程也成為最受歡迎的課程，許多的學(xué)生在這上面花費了大量的金鈔票和精力。治理的概念大概穿越各種不同形式的組織被廣泛地應(yīng)用，不僅企業(yè)談治理，非營利組織及政府部門也都在談治理，治理儼然成為一種特效藥。然而，治理的泛濫也為治理本身帶來了危機。實際上，許多治理的結(jié)果并不能讓組織成員感到中意。在多數(shù)情況下，治理大概成為權(quán)威、約束、限制、命令的代名詞。要讓治理呈現(xiàn)原來的面貌，我們需要回到治理的差不多層面去考慮，也確實是回答“什么緣故要治理”那個差不多的問題。你得考慮：什么緣故我會在治理？什么緣故會有治理職位？假如你不能把這些問題弄清晰的話，當(dāng)心你可能會陷入“治理陷阱”中：你一直在忙于治理，而沒有時刻停下來好好想想你所做的那些治理工作的必要性?！糁卫硭枷氲谋驹凑J(rèn)識你自己。——雅典娜女神廟你們可能認(rèn)為我會大講特講治理的歷史，不。了解治理思想也許對你們是有益的，對我的論述也有關(guān)心，然而，那并沒有擊中要害。我們需要探討的是：誰的思想阻礙了治理？是的，正如你所猜到的那樣，我要談的正是彼得·德魯克。彼得·德魯克被廣泛地認(rèn)為是現(xiàn)代治理之父。在歐洲極權(quán)主義的背景下，德魯克寫出了《經(jīng)濟人的終結(jié)》和《工業(yè)人的以后》這兩本書。在這些早期著作中，德魯克描繪了現(xiàn)代工業(yè)主義的失敗和戰(zhàn)后經(jīng)濟中企業(yè)的以后。他的著作強調(diào)企業(yè)在制造一個和諧的社會秩序中的核心作用。他的哲學(xué)的基礎(chǔ)觀念，確實是治理在企業(yè)上升過程中的作用。在德魯克之前，治理并未得到真正的學(xué)術(shù)研究上的尊重。德魯克在他的兩本早期著作和《公司的概念》一書中，談到了制約企業(yè)行為和企業(yè)命運的理論原則，從而獲得了學(xué)術(shù)界的尊敬。德魯克從智能的、哲學(xué)的、社會學(xué)的、政治的和商務(wù)的角度，對企業(yè)的作用進行了界定。按他的觀點，企業(yè)是處于社會環(huán)境中的一個完整和至關(guān)重要的有機體，企業(yè)的狀況和社會狀況不可分割地聯(lián)系在一起，其中一個的命運無疑會決定另一個的命運。在界定企業(yè)和治理方面，德魯克的觀點起著如此全然的作用，因此不了解他的著作簡直就無法進行任何討論。然而，他在這一領(lǐng)域的思想又是如此廣泛和普遍，拋開他的貢獻(xiàn)進行概括的任何嘗試都會令人遺憾地陷于不適當(dāng)?shù)木车?。而且，相信任何一位治理人士都讀過至少一本他的書。那么，讓我用最簡短的篇幅把他的觀點向你們講明。彼得·德魯克把企業(yè)看做競爭性市場中的一個功能單位。作為整體的一部分，企業(yè)遵循著市場的許多差不多原則，然而它又決定著所處環(huán)境的命運。彼得·德魯克從數(shù)十年的研究中得出的許多結(jié)論，差不多上一些差不多真理，經(jīng)得起許多變化的考驗。關(guān)于企業(yè)的差不多原理有：企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會和政治的有機體；完美并非一個組織的特征；企業(yè)的治理者并不是學(xué)者，他所處理的是現(xiàn)實和不確定性；戰(zhàn)略遵循著結(jié)構(gòu)；官僚主義增加噪聲水平而降低有效的信息交流；企業(yè)的設(shè)計確實是要產(chǎn)生變化；利潤是企業(yè)的目標(biāo)，即使是天使來經(jīng)營企業(yè)，贏利也仍然是行動的首要法則；職員是資產(chǎn)和資源，而不是成本和費用；經(jīng)濟貢獻(xiàn)只是企業(yè)的一種責(zé)任。他認(rèn)為，企業(yè)具有同生物體一樣的局限，也面臨著許多的挑戰(zhàn)；企業(yè)要在敵對環(huán)境中取得成功，在其原則和目標(biāo)方面不能具有隨意性，這些原則必須強有力地、堅持不懈地瞄準(zhǔn)它本身的和社會的利益，這些目標(biāo)必須超越營利性。在他的思想里，企業(yè)必須具有合法性并擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)。在這一背景下，讓我們來看看企業(yè)所必須面對的三種能動力量：熵、變化和不可預(yù)測性。在那個地點，我只討論“熵”，因為關(guān)于后兩種在專門多書中都能看到精彩的論述。彼得·德魯克也許是第一個把“熵”的概念與對組織的研究結(jié)合起來的治理學(xué)專家。在熱力學(xué)術(shù)語中，“熵”是描述混亂狀態(tài)增高的物理定律。熵總是處于增高狀態(tài)中，除非有能量被用來維持秩序（即減少混亂）。在生物有機體中，生命能量的消耗始終是為了治療和維護一種精巧的秩序。一個企業(yè)組織是由人所形成的網(wǎng)絡(luò)來構(gòu)成的，它具有絕對的陷入更大混亂狀態(tài)的傾向。假如對那個組織不采取任何措施，它便處于混亂狀態(tài)之中了。這一差不多原理有力地講明了治理的重要性。治理得好的組織就會取勝?！羰裁淳壒室卫碇卫碜鳛橐粋€不可缺少的、獨特的和起作用的體系出現(xiàn)，是我們社會歷史上一件起樞紐作用的大事?！说谩さ卖斂吮说谩さ卖斂嗽谒慕?jīng)典之作《治理的實踐》一書中寫道：“治理作為一個不可缺少的、獨特的和起作用的體系出現(xiàn)，是我們社會歷史上一件起樞紐作用的大事。從本世紀(jì)初以來，極少有一個新的差不多體系，一個新的領(lǐng)導(dǎo)集合，像治理體系如此以如此之快的速度出現(xiàn)?！耙苍S只要西方文明還存在，治理那個體系就將接著作為一個差不多的和居于統(tǒng)治地位的體系而存在。因為治理體系不僅僅是植根于現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)之中，也不僅僅是植根于現(xiàn)代企業(yè)的需要之中。一個工業(yè)系統(tǒng)是一定要把它的生產(chǎn)資源——人和物的生產(chǎn)資源——交托給現(xiàn)代企業(yè)的?！爸卫頇C制表現(xiàn)了人們?nèi)绱艘粋€信念：人的生活是能夠通過有系統(tǒng)地組織經(jīng)濟資源而加以操縱的。這也表現(xiàn)了人們?nèi)绱艘粋€信念：人們能夠把經(jīng)濟變革化為人類進步和社會進展的最大的發(fā)動機?！爸卫硎菍ｉT給予資源以生產(chǎn)力的社會機制，或者講，它的職責(zé)確實是謀求有組織的經(jīng)濟進步。因此，它確實是現(xiàn)今時代的差不多精神的反映。治理實際差不多成為不可缺少的東西?！闭绫说谩さ卖斂擞谩办亍钡睦碚搧砻枋瞿菢?，治理確實是使一個組織不陷入混亂無序中。而組織的存在，則是因為有許多情況不是一個人所能完成的。只要是做需要一個以上的人來完成的工作，就需要有治理。不管從哪方面來講差不多上如此。兩個人抬木頭時，需要喊口令來協(xié)調(diào)兩人的行動，“喊口令”即為一種原始的治理模式。經(jīng)營企業(yè)的過程中，為了能使企業(yè)高效地運作，必須有高效的適應(yīng)內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部競爭的壓力的治理模式。除此之外，還有另一個緣故。稍有經(jīng)濟學(xué)常識的人都明白，人類社會最大的矛盾，確實是資源的有效性和人類欲望的無限性之間的矛盾及人類制造的有效性與人類消耗的無限性之間的矛盾。這就產(chǎn)生了如何高效地利用資源的問題。我們需要把有效的資源分配到最需要的地點，使資源得到最有效的配置。因此，我們的政府部門、企業(yè)組織就需要組織、協(xié)調(diào)、治理、分配資源，而所有這些差不多上治理的范疇。時代總是在進展變化中。既然在原始社會都需要治理，那么在現(xiàn)在那個社會就更不用講了。企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)越來越復(fù)雜，各項活動之間的配合難度越來越大，準(zhǔn)確度需求越來越高。更為重要的是現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境越來越多變。僅僅憑這些理由，我們就不管如何都不能講“我們不需要治理”，即使是我那個對現(xiàn)代企業(yè)中的治理持有懷疑態(tài)度的人也認(rèn)為“我們不需要治理”是一個大大的謬誤。問題的關(guān)鍵是“如何治理”，而不是“要不要治理”?！粝扔须u依舊先有蛋是因為我們長于治理，才建立了專門多組織嗎?我之因此會在前面討論治理思想的本源問題，是因為事實上，在彼得·德魯克之前，盡管人們也在進行治理，但治理并未引起人們的重視。在彼得·德魯克之后，人們才開始意識到治理的重要性，因此才會出現(xiàn)今天如此多的治理書籍以及全世界的人們都在談?wù)撝卫淼默F(xiàn)象。而且，另一個事實是，彼得·德魯克對我們今天的治理的阻礙如此之大，以至于我們不能不把他放在一個專門的地位來看待。因此，在考慮治理（更確切地講是我們今天的治理）什么緣故會存在時，我們必須了解他的差不多觀點。而且，我們也不能從今天的治理者的行為去理解治理。因為我們越是從老總的行為動身去理解什么是治理，我們就越偏離了理解治理的正確方法。糟糕的治理者到處差不多上，我們往往將治理看做老總加給我們的命運。然而，我卻發(fā)覺了一個與彼得·德魯克的企業(yè)“熵”的觀點相反的異象——我們今天的治理正在使組織變得混亂。這與“熵”所表明的正好相反：能量的消耗是為了使組織遠(yuǎn)離混亂狀態(tài)。哪里出了問題？那個問題我考慮了專門多年，但依舊不得其解。因為我陷入了一個“雞生蛋，蛋生雞”式的困惑之中。我一直在考慮如此一個問題：是因為我們繼承了一個有組織的社會，因此我們需要治理來使它們運轉(zhuǎn)？也許不是如此的。有些人會講：因為我們長于治理，才建立了專門多組織機構(gòu)，實現(xiàn)了專門多單個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)。不錯，只要有組織存在，就會有治理。自從人類出現(xiàn)了集體的活動，就相應(yīng)地出現(xiàn)了治理。治理是人類各種活動中最重要的活動組成要素之一。最初的時候，由于人類面對大自然及自身的生存進展等諸多的難題，一個人是不可能完全解決的，因此，人們就不自覺地組成了一個個群體來抵御這些威脅，來謀求個人無法獲得或者實現(xiàn)的生存與進展的機會、條件和目標(biāo)。那個時候，治理能夠協(xié)調(diào)組織中每個人，使每個人都為了一個共同的目標(biāo)而相互合作，以便實現(xiàn)大伙兒的共同目標(biāo)，而且治理也成為成功的一個不可缺少的因素。因此，大多數(shù)人認(rèn)為治理確實是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的組織目標(biāo)而進行的一系列有組織的活動。一個被經(jīng)常采納的定義是：治理確實是通過他人來完成所要完成的情況。然而，當(dāng)我們看看我們實際的治理行為時，就會發(fā)覺，我們一直在建立各種各樣的組織。盡管每年破產(chǎn)的公司也許多，但依舊少于新建立的公司數(shù)目。假如200年前美國的公司數(shù)目相當(dāng)于紐約市的人口數(shù)的話，那么，現(xiàn)在美洲的公司數(shù)目就相當(dāng)于美國的人口數(shù)。公司的規(guī)模也不可同日而語：200年前的公司只是一顆芝麻，而今天的公司卻是一個大西瓜。小公司進展為大公司，大公司擴展為跨國公司，建立起一個又一個龐大的企業(yè)帝國。我們不禁納悶，如此多的新組織是如何出現(xiàn)的？答案是，因為我們能夠治理它們，因此它們又出現(xiàn)了。換句話講，確實是因為我們長于治理，因此才會建立如此多的新組織。因此，在新的時代背景下，“雞生蛋，蛋生雞”的怪圈就出現(xiàn)了。也許在今天討論那個問題是沒有必要的，因為我們差不多在治理了，也一直在不斷建立新組織，就如我們一直在吃著雞蛋和雞肉一樣。盡管吃確實是了，管它那么多做什么呢？但不管如何，假如你不能了解自己什么緣故在治理的話，我就難以確信地預(yù)言你可不能陷入治理的泥潭。從“治理者”變成“領(lǐng)導(dǎo)者”21世紀(jì)的世界將不再屬于經(jīng)理人員，而是屬于那些熱情并富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。1、治理者做什么治理者是什么樣的？“啊，不用講，就像我如此?！弊鳛橹卫碚叩哪懔⒓磻?yīng)道。等等，你清晰嗎？讓我們先來看看治理者頭腦中的“圖畫”吧，這幅圖畫能清晰地表明治理者是什么樣。曾有人要求治理者針對一幅只有一個人（面對一把小提琴沉思的男孩或一個反射出來的男性側(cè)影）的圖畫，寫出一篇富有想像力的文章。下面是一位治理者所寫的關(guān)于男孩和小提琴的“富有想像力”的文章：爸爸和媽媽堅持要他們的兒子去上音樂課，因為他們確信，只有如此，他們的兒子今后才能成為一名音樂家。訂購的樂器恰好剛送到，男孩兒思忖著是去和小伙伴一起玩橄欖球依舊去彈這像老鼠般發(fā)出吱吱叫聲的樂器。他實在不能理解爸爸媽媽什么緣故會認(rèn)為小提琴能比觸地得分更加精彩。練習(xí)了四個月的小提琴后，男孩已厭倦到極點。對此，爸爸差不多不再抱有任何幻想，媽媽也牽強地放棄了希望。橄欖球賽季盡管差不多結(jié)束了，然而精彩的棒球競賽立即又要開始。哈，你是不是在這段文字中發(fā)覺了點什么？上面治理者對圖畫的描述告訴我們：治理者對待問題較少情緒化。我所講的較少情緒化體現(xiàn)在用常規(guī)的語言甚至陳詞濫調(diào)來描述潛在的矛盾如何化解為融洽的最終結(jié)果。這一案例中，男孩、爸爸和媽媽均同意放棄小提琴而選擇運動，這體現(xiàn)了治理者求同存異、追求妥協(xié)、善于平衡權(quán)力等等特點；同時也表明治理者缺乏熱情，或者講缺乏一種憑直覺來感受他人情感或思想的能力。在下面的一節(jié)中，你將會看到領(lǐng)導(dǎo)者對同一幅圖畫的描繪，他們的描繪完全是另一種風(fēng)貌?！糁卫碚呤鞘裁粗卫碚叨甲鍪裁?？那個問題甚至連某些治理者本人也并非總是專門清晰?！嗬っ鞔牟褡盥劽年P(guān)于“治理者是什么”的論述莫過于亨利·明茨伯格的十種角色論了。他認(rèn)為，所有治理者都被授予負(fù)責(zé)一個組織的正式權(quán)力。正式的權(quán)力產(chǎn)生了三種人際角色，這三種人際角色又產(chǎn)生了三種信息角色；這兩類角色使治理者能夠扮演四種決策角色。人際角色名義首腦角色。每一位治理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者角色。治理者還要對他們職員的工作負(fù)責(zé)。聯(lián)絡(luò)者角色。治理者與他們所處的垂直治理系統(tǒng)以外的環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系。信息角色監(jiān)聽者角色。治理者不停地認(rèn)真觀看周圍環(huán)境以獲得信息，還會向他的聯(lián)系人和下屬打聽情況，并同意不人主動提供的信息。傳播者角色。治理者把下屬無法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。假如下屬彼此聯(lián)系不便，治理者可能會替他們傳遞信息。發(fā)言人角色。治理者把某些信息傳遞給外部人士。決策角色創(chuàng)業(yè)家角色。治理者要設(shè)法對自己的部門加以改進，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。故障排除者角色。治理者需要應(yīng)對壓力。資源分配者角色。治理者負(fù)責(zé)決定誰會得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他們自己的時刻。談判者角色。談判是治理工作不可分割的一部分，因為只有治理者有權(quán)力“實時”分配組織資源，并擁有進行重要談判所需要的種種信息。上述這十種角色形成一種格式塔（gestalt），即一個有機的整體。亨利·明茨伯格還補充道：“治理者如何看待自己的工作對其工作成效有著重大的阻礙。他的業(yè)績?nèi)Q于他對工作的壓力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反應(yīng)?！蔽蚁?，我能夠不同意他的某些觀點，然而我絕對同意他的這句話。想想看，我們有多少人真正想過自己的工作到底是什么？在一本名叫《治理者的工作：傳講對比事實》的書中，亨利·明茨伯格用四個傳講對比事實來講明了治理者的工作。他認(rèn)為，治理的經(jīng)典理論觀點認(rèn)為，治理者的職能是打算、組織、協(xié)調(diào)和操縱，而事實與此并不相符。假如你問治理者們干什么，他們特不可能回答你他們打算、組織、協(xié)調(diào)和操縱。再來看一看他們實際上做了什么，你會為看到的與他們所講的不同而感到驚異。治理者做什么有時甚至連他們自己也不明白。傳講一：治理者是深思熟慮的、有條理的規(guī)劃者。事實一：治理者馬不停蹄地工作，他們的活動具有短暫性、多樣性和不連續(xù)性等特點，他們熱中于行動而不喜愛考慮。傳講二：富有成效的治理者沒有常規(guī)性的職責(zé)要履行，他們總是被告知應(yīng)在打算和授權(quán)方面多花些時刻。然而，這并不是個我們的治理者的工作。引用一個比喻，一個好的治理者惟一就像是一個好的指揮員，要在情況面前精心安排好每件事，然后坐下來處理偶發(fā)的意外事件。然而，令人遺憾的是，事實并非如此。事實二：治理工作涉及包括出席儀式和典禮、參加談判等許多常規(guī)性的職責(zé)以及對同組織環(huán)境聯(lián)系起來的軟信息的處理。傳講三：高級治理者需要由正規(guī)的治理信息系統(tǒng)提供的綜合信息，而一個正規(guī)的治理信息系統(tǒng)最能提供這種綜合信息。事實三：與文件相比，治理者更喜愛口頭媒介、電話和會議，治理者不肯使用過于復(fù)雜的治理信息系統(tǒng)。傳講四：治理乃是或者至少是并正在專門快成為一門科學(xué)和一門專業(yè)。事實四：治理者的打算（時刻安排、信息處理、決策制定等）都深藏在他們的腦子里。因而，在描述這些過程的時候，他們需要推斷力、理念等詞匯，而有時他們發(fā)覺，這些只是他們一些無知領(lǐng)域的標(biāo)簽而已。在他的文章中，亨利·明茨伯格講：“關(guān)于治理者的工作究竟是什么，存在著四種經(jīng)不起實踐檢驗的傳講。”他的四種事實總是通過對各公司的治理者進行考查而得出的結(jié)論。然而，我對他的這種方法產(chǎn)生了懷疑。我們不能通過老總的治理行為來看“應(yīng)該”或者“有效”的治理應(yīng)是什么，怎么講，糟糕的治理者到處都存在。這種實證主義的做法并不可靠。我們只能得到“事實”的治理，而不是治理的真諦。他所講的四條傳講與事實中，我不能講所有的“傳講”差不多上“應(yīng)該是”的治理，但至少關(guān)于第一條的“事實”，我就專門不贊同。不錯，事實上，我們的治理者差不多上在馬不停蹄地工作，而專門少停下來想想。如此的一個結(jié)果是——過度治理。真正的治理正是他在“傳講”中所講的那樣，我們有必要清晰我們的目標(biāo)?！籼蕴爸卫碚摺蔽覀冇刑嗟闹卫硪庠谑谷藷o法工作?！说谩さ卖斂碎L期以來，在我們的企業(yè)中，有一種傳統(tǒng)的認(rèn)識，認(rèn)為治理者的職責(zé)是監(jiān)視、監(jiān)控，治理者只要監(jiān)督部下的工作就行了。整個公司治理層只是互相交談，互相發(fā)出便函；到處舉辦高層會議，確保工廠和其他基層的工作運行正常，不出問題。結(jié)果，高級經(jīng)理們沉溺于文山會海中，失去了與現(xiàn)實的聯(lián)系，不給基層經(jīng)理們作決策、展示領(lǐng)導(dǎo)才能的機會。這確實是我們的經(jīng)理們所做的一切，而且他們認(rèn)為這確實是他們的工作。一家大型公司的要緊事業(yè)部的負(fù)責(zé)人戴維·卡爾霍恩看出了所謂治理的真面目：“治理大概確實是比為你工作的人明白得多一些，同時對此秘而不宣，但結(jié)果卻是限制了你的組織。我們每一個人都只有一定的個人能力去應(yīng)付工作和實施變革。假如治理者用一半的能力來記住各種方法和瑣事，那么他就幾乎沒有什么精力去尋求變革和推進事業(yè)進展了。這道理對組織內(nèi)部的每一個人都適用?！彼l(fā)覺，太多陳舊的治理風(fēng)格充斥于工業(yè)活動中?！拔覀冃枰コ切┳砸詾槭堑募一镱^腦中的不安全感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓舞職員們走出他們的世界，使他們不再受因經(jīng)營而設(shè)立的界限的束縛。那時世界被打開了，他們走出封閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興致盎然——這確實是治理的全部意義?！笔聦嵳侨绱?。當(dāng)你同意經(jīng)理職位之時，你就放棄了老老實實地做些實際工作、掙點良心鈔票養(yǎng)家NDF68口的權(quán)利。你再也不動手生產(chǎn)產(chǎn)品，也不親自銷售或維修它們了；你不再站在裝貨平臺上冒著嚴(yán)寒裝貨卸貨，或者坐在電話交換總機前面一連幾個小時地接線、答話。也確實是講，你再也不實際干活。因此，你開始考慮著自己手中掌控的資源——權(quán)力和下屬。你開始制造出一大堆文件、報告和備忘錄；對自己手中的權(quán)力自覺不自覺地加以發(fā)揮運用，而且往往會過度使用?？傊磺卸奸_始在你的“治理”之下了。一些經(jīng)理把經(jīng)營決策搞得毫無意義地復(fù)雜和瑣碎，他們將治理等同于高深復(fù)雜，以為聽起來比任何人都聰慧確實是治理。他們?nèi)痪筒幻靼椎萌ゼ钊?。我并非在貶低經(jīng)理人員，我只只是不喜愛那些和“治理”結(jié)合在一起的傾向——操縱職員的行動、不明白得激勵下屬、禁錮職員的思維、封鎖職員的信息以及用一大堆無聊的情況和永無休止的報告白費職員寶貴的時刻等等。如此的治理者早晚會壓斷下屬的脖子，而關(guān)于樹立下屬的自信心，則毫無意義可言。經(jīng)理那個詞太容易和操縱畫上等號，而操縱則意味著冷漠、守舊以及缺乏熱情。幾乎在每一位領(lǐng)導(dǎo)者的身上都能找到熱情，而在經(jīng)理人員身上，你專門難看到它的蹤影。治理意味著操縱而不是關(guān)心，復(fù)雜化而不是簡單化，其行為更像統(tǒng)治者而不是加速器。不管你信不信，治理者意味著以下詞匯：——強調(diào)理性及操縱。不管其精力是集中于目標(biāo)、資源、組織結(jié)構(gòu)依舊人員，治理者差不多上一個問題解決者。治理者會問；“什么問題需要解決？什么又是解決問題的最佳方法？如何樣促使人們?nèi)ケM力維系組織的連續(xù)？”——不明白溝通。這些人不明白該如何樣同工程和制造等部門的人溝通。他可不能和他們有共同的方法，也可不能和他們一起無界限地共事。也許一個治理者能夠百分之百，甚至百分之一百二十地完成工作，然而假如他不和團隊成員溝通，也不與其他人交換方法的話，整個團隊就只能完成65％的效能?！P(guān)注“做正確的事”。高層治理人員大多只擅長制定政策、方針和程序，而不能制造一個有強烈吸引力的、美好的愿望。他們只關(guān)注實現(xiàn)組織的高效率，以及更有效地操縱整個系統(tǒng)和組織。他們只關(guān)注“做正確的事”?！P(guān)注工作程序。他們會認(rèn)為自己是規(guī)則的制定者，將自身視為現(xiàn)存秩序的衛(wèi)道士，憑借這些秩序，他們實現(xiàn)著自身價值并獲得物質(zhì)利益。治理者的自我意識通過現(xiàn)存組織的強化和永久化得以加強，他們與其所承擔(dān)的職責(zé)和責(zé)任協(xié)調(diào)一致。同時由于他們信任自己制定的規(guī)則，因此他們能夠同意由此而帶來的損失，他們相信這在以后能夠得到補償?！孕艡?quán)力。一個治理者需要掌握權(quán)力的資格。治理者是高高在上的，他們堅信自己的權(quán)力。他們認(rèn)為組織中少了他們就會完蛋。當(dāng)他們?nèi)绱艘詾榈臅r候，他們就把自己等同于組織。換句話講，我們的公司確實是由治理者組成的，不包括其他人，而職員只是他們借以實現(xiàn)目標(biāo)的工具。——傳遞信號而非信息。治理者向其下屬傳遞某種信號，而非明確的信息。一個信號能夠包含數(shù)種暗示，而信息則不同，它使情況一目了然。因為信號的傳遞可能導(dǎo)致更加情緒化的回應(yīng)，進而也使治理者感到緊張。利用信號，誰勝誰敗的問題就能夠顯得含混不清了?！铝ⅰ３Ｒ姷闹卫碚哒J(rèn)為自己是因為治理者的頭銜而得到酬勞，而工作只是去“治理”。他們覺得必須要鶴立雞群——而不是把他們的特點融入到團隊中去。治理，治理，不要又是治理。治理意味著操縱、監(jiān)督與缺乏活力，意味著你把最重要的資源抓在手中，卻又借助你的權(quán)力制造一個用最先進的技術(shù)焊接的牢籠，把職員關(guān)在其中，不讓他們馳騁奮斗和發(fā)揮才能。經(jīng)理們過度使用治理，促成了懈怠、拖拉的官僚習(xí)氣，這會毀掉那些公司。我們面臨一個新時代的到來。變革成為時代的主題，單純地重復(fù)昨日所做之事或僅僅比昨日改善5%已難以確保成功了，更多的變革總是要求更強有力的領(lǐng)導(dǎo)。而且，你會發(fā)覺你的組織中擁有越來越多的專業(yè)人員，這些專業(yè)人員并不需要治理者監(jiān)督。例如，大夫和大學(xué)教授的組織架構(gòu)與一般情況相反，專業(yè)人員處于組織上層，治理人員處于下層，為專業(yè)人員提供服務(wù)。我在一所大學(xué)教過三個學(xué)期，印象中校長從未到教室監(jiān)督過我上課。同樣，外科大夫也可不能期望院長或主任出現(xiàn)在手術(shù)室，更不用講為他們安排手術(shù)了。盡管樂隊指揮要在現(xiàn)場指揮演奏節(jié)奏，但從全然上講，他并不需要監(jiān)督樂師們的演奏。正如沃倫·本尼斯所講：“21世紀(jì)是一個呈線性分布的世界，組織的形式是層級的和官僚的。與早期的計算機概念多少有些相似之處，只要輸入信息，就會自動產(chǎn)生答案。傳統(tǒng)的觀念能夠用三個詞進行歸納：操縱、命令和預(yù)測。只要有穩(wěn)定的環(huán)境，以及專門大的活動空間讓你進行操縱、命令和預(yù)測，就差不多相當(dāng)不錯了?！苯?jīng)理人終日忙于打算、組織、指揮和操縱的生活已一去不復(fù)返了，當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來激勵職員，必須建立起一種關(guān)系，使整體整合的威力大于個體簡單相加之和?，F(xiàn)在的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強職員的自尊。他們必須對職員加以培訓(xùn)，讓職員都能發(fā)揮他們的才能；他們必須促使職員提高工作業(yè)績。與此同時，經(jīng)理人還必須制造合適的工作環(huán)境，為職員的個人進展提供機會。經(jīng)理人必須重視對有貢獻(xiàn)的職員給予獎勵。我曾經(jīng)主持過一個實踐治理項目，參加項目的是一些治理者，由其公司負(fù)責(zé)贊助。那個項目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負(fù)責(zé)的部分是“人員治理及合作心態(tài)”。我總是問他們：“難道我們不該教授一些領(lǐng)導(dǎo)方面的知識嗎？”他們一直不同意。但有一天，在討論治理風(fēng)格的不同時，他們回答講：“我們應(yīng)該教教那個問題！”實在令我吃驚，原來，對日本人來講，領(lǐng)導(dǎo)是指治理方式。假如我們真想變得全球化一點，我們是否應(yīng)該首先放寬思路，突破自己狹隘的治理理念呢？那么，那些傳統(tǒng)的“治理先生”是不是就將無所作為了呢？答案不管在何時差不多上否定的。在組織中，治理職位永久都會存在。我們并不是要用“領(lǐng)導(dǎo)者”那個稱呼去代替“治理者”，也不是要減少公司的治理層次，削減公司治理規(guī)模，使“治理者”減少。關(guān)鍵是要發(fā)動“治理”觀念上的變革，使“治理者”變成“領(lǐng)導(dǎo)者”，使與操縱和等級層次等官僚主義因素相聯(lián)系的“治理”減少到最低點，在公司形成一個領(lǐng)導(dǎo)的氛圍。這種觀念上的變革，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于純粹的精簡治理層次。2、最簡單的職業(yè)——領(lǐng)導(dǎo)杰克·韋爾奇是20世紀(jì)當(dāng)之無愧的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。然而，在他眼里，領(lǐng)導(dǎo)是世界上最為簡單的職業(yè)，他講：“多數(shù)全球性業(yè)務(wù)只有三到四個關(guān)鍵性競爭對手，你了解它們的情況。關(guān)于一項業(yè)務(wù)你沒有太多的情況可做，情況并不像要你在2000個選項中進行選擇那么復(fù)雜?！彼J(rèn)為通過構(gòu)造一幅前景去領(lǐng)導(dǎo)，然后確信你的職員會圍繞那幅前景去努力工作，這確實是領(lǐng)導(dǎo)的全部。怎么講，經(jīng)營并不確實那么復(fù)雜?！纛I(lǐng)導(dǎo)者的工作是什么我們有選擇，在這種選擇下我們制造了那個世界?！彀材取の譅柺玻ㄍ柪麑W(xué)院院長）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是最簡單的職業(yè)的杰克·韋爾奇講：“我對如何制作出一臺好節(jié)目一竅不通，關(guān)于制造飛機引擎也僅是略知一二……只是，我卻明白誰會是NBA稱職的老總，這就足夠了。我的工作確實是選擇出最優(yōu)秀的人才，給他們提供充足的裝備和支持。這確實是我全部的工作。”確實，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)事實上專門簡單，領(lǐng)導(dǎo)的工作也專門簡單，你只需做好四件事：設(shè)立一個遠(yuǎn)景目標(biāo)，畫一幅以后的藍(lán)圖；然后創(chuàng)建一個團隊讓他們了解你的遠(yuǎn)景，并為那個遠(yuǎn)景努力；為此，你必須信任他們，授權(quán)給他們，而且要