1、2006年2月中國(guó)建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化建議（修訂稿）目錄TOC n 3-3 t Heading 1,1,Heading 1A,1,Heading 2,2,Appendix Start,3 * MERGEFORMAT關(guān)于本文 PAGEREF _Toc125756735 h 2建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc125756736 h 3其他企業(yè)培訓(xùn)管理體系的組織方式的借鑒 PAGEREF _Toc125756737 h 5建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化構(gòu)想 PAGEREF _Toc125756738 h 9附錄：建設(shè)銀行培訓(xùn)管理人員關(guān)于培訓(xùn)組織管理體系訪談提綱 PAG

2、EREF _Toc125756739 h 14關(guān)于本文本文是美世咨詢?cè)诮裹c(diǎn)組研討會(huì)、問卷調(diào)查和培訓(xùn)管理人員訪談等相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，對(duì)建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。主要內(nèi)容包括：建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系現(xiàn)狀其他企業(yè)培訓(xùn)管理體系的組織方式的啟示建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化構(gòu)想本文僅對(duì)培訓(xùn)組織管理的主要功能和培訓(xùn)管理中心的重要崗位的設(shè)置進(jìn)行了建議，未對(duì)人員配置和下屬機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析和建議。建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系現(xiàn)狀分析組織結(jié)構(gòu)下圖呈現(xiàn)了建行培訓(xùn)責(zé)任體系框架圖。總行培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組總行培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組管理層實(shí)施層培訓(xùn)管理中心各級(jí)分行培訓(xùn)管理部門總行黨校（高級(jí)研修院）哈爾

3、濱培訓(xùn)中心常州培訓(xùn)中心分行培訓(xùn)中心從結(jié)構(gòu)上看，建行的培訓(xùn)組織管理體系是在總行培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)下，由管理和實(shí)施兩大功能組構(gòu)成。但從調(diào)查中了解到，因?yàn)槿藛T配置和機(jī)構(gòu)方面的原因，總行培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組尚未真正擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)作用；計(jì)劃中的培訓(xùn)管理中心仍然是目前人力資源部的培訓(xùn)處，作為管理中心的職能也未能有效發(fā)揮。此外，企業(yè)培訓(xùn)的重要因素之一的開發(fā)功能在組織結(jié)構(gòu)中沒有得到有力體現(xiàn)。人員配置對(duì)全行截至到2005年12月底人力資源專業(yè)條線，尤其是培訓(xùn)職能人數(shù)的統(tǒng)計(jì)，結(jié)果如下：（1）全行人力資源管理崗位從業(yè)人員3280人， 總行人力資源部54人，共3334人。約占全行總?cè)藬?shù)（305000人）的1.09%。（2）培

4、訓(xùn)職能的人數(shù)共計(jì)496人，其中總行人力資源部培訓(xùn)處在崗7人，高級(jí)研修院（總行黨校）在崗6人，常州培訓(xùn)中心在崗109人，（內(nèi)退36人，共計(jì)在編145人）哈爾濱培訓(xùn)中心在崗159人，（內(nèi)退67人，共計(jì)在編226人）各一級(jí)分行培訓(xùn)管理人員215人（其中含隸屬于一級(jí)分行的17個(gè)培訓(xùn)中心的后勤人員約68人按一個(gè)培訓(xùn)中心4個(gè)后勤人員估算）；二級(jí)行以下沒有專職培訓(xùn)人員。培訓(xùn)職能人員占人力資源專業(yè)條線人員總數(shù)的14.9%，占員工總數(shù)的0.16%左右。（3）在調(diào)研中了解到，在各級(jí)培訓(xùn)管理和培訓(xùn)實(shí)施崗位上存在人員的能力與崗位要求不符、工作職責(zé)分配不合理、員工績(jī)效管理薄弱的現(xiàn)象。這些問題的出現(xiàn)與培訓(xùn)組織管理體系的設(shè)

5、置有一定的關(guān)系，但是，更主要的原因在于人員管理和人員發(fā)展方面。因此，提示我們，在考慮培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化的同時(shí)，應(yīng)該把提升培訓(xùn)管理人員的管理技能放到重要的位置上。只有這樣，才能切實(shí)發(fā)揮優(yōu)化的組織管理體系的效能。3存在的主要問題綜合上述調(diào)查發(fā)現(xiàn)，建行培訓(xùn)組織管理體系存在的主要問題可以概括如下：（1）總體布局構(gòu)思合理，局部組織結(jié)構(gòu)和功能有待優(yōu)化（2）人員配置總量不足，人員結(jié)構(gòu)亟需調(diào)整（3）培訓(xùn)的開發(fā)功能嚴(yán)重不足其他企業(yè)培訓(xùn)管理體系的組織方式的借鑒企業(yè)培訓(xùn)功能的四種主要模式組織中的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)，依據(jù)組織的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、學(xué)習(xí)系統(tǒng)的目標(biāo)定位等因素，可以以不同的形式為組織的發(fā)展提供支持。這些主要

6、模式包括：培訓(xùn)部門、企業(yè)學(xué)習(xí)中心、企業(yè)商學(xué)院和企業(yè)大學(xué)。四種模式的主要功能和特點(diǎn)見企業(yè)培訓(xùn)先進(jìn)理論和實(shí)踐報(bào)告。前期資金投入前期資金投入企業(yè)大學(xué)企業(yè)商學(xué)院企業(yè)學(xué)習(xí)中心企業(yè)培訓(xùn)部門著重企業(yè)著重個(gè)人多少?gòu)墓δ芎徒M織形式分析，目前建設(shè)銀行的培訓(xùn)組織形式介于企業(yè)培訓(xùn)部門和企業(yè)學(xué)習(xí)中心模式。在培訓(xùn)實(shí)施得到有效保障的基礎(chǔ)上，現(xiàn)階段建行的培訓(xùn)應(yīng)著重加強(qiáng)培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)的功能。培訓(xùn)部門設(shè)置模式根據(jù)培訓(xùn)功能在企業(yè)中的地位和作用的不同，目前企業(yè)中培訓(xùn)部門的設(shè)置有兩種模式：一種是將培訓(xùn)部門（通常是企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院）與人力資源部并列；另一種模式是將培訓(xùn)部門作為人力資源部的一個(gè)子部門置于其下。下圖為第一種模式示意：

7、公司管理層公司管理層人力資源部培訓(xùn)部門(企業(yè)大學(xué)等)職能部門這種模式通常見于相對(duì)成熟的大型企業(yè)。這種培訓(xùn)部門的職責(zé)除了為企業(yè)內(nèi)部提供各種類型的培訓(xùn)項(xiàng)目之外，往往也為供應(yīng)商、經(jīng)銷商和其他合作伙伴，甚至政府部門提供培訓(xùn)。其培訓(xùn)內(nèi)容以專業(yè)、技術(shù)類型培訓(xùn)和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理培訓(xùn)為主。這種類型的培訓(xùn)部門可以成為利潤(rùn)中心，培訓(xùn)成為業(yè)務(wù)拓展的先行力量。第一種模式對(duì)培訓(xùn)職能中人員的素質(zhì)要求更高，對(duì)培訓(xùn)的開發(fā)能力的要求也更高。摩托羅拉大學(xué)、惠普商學(xué)院等即為該種模式的培訓(xùn)組織。第二種模式示意如下：公司管理層公司管理層人力資源部職能部門A職能部門B招聘部門培訓(xùn)部門薪酬部門這種模式更為常見。在這種模式中，培訓(xùn)是作為人

8、力資源的四大基本職能（選、用、留、育）中的功能之一行使培養(yǎng)和發(fā)展員工，開發(fā)智力資源的職責(zé)。在第二種模式中，培訓(xùn)部門的主要職責(zé)是培訓(xùn)管理，即進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，負(fù)責(zé)組織實(shí)施并評(píng)估培訓(xùn)有效性；對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目和課程開發(fā)的能力要求相對(duì)較弱。這種模式的重點(diǎn)是為內(nèi)部崗位培養(yǎng)合格的人才。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)采用第二種模式。有的公司即使設(shè)立了管理學(xué)院或培訓(xùn)學(xué)院，也主要側(cè)重培訓(xùn)管理。聯(lián)想管理學(xué)院、用友大學(xué)、平安大學(xué)等即是如此。培訓(xùn)組織形式在培訓(xùn)開發(fā)方面，通常采用的組織模式有五種（見），即客戶模式、學(xué)院模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬模式。事實(shí)上，這五種模式可以歸納為常見的兩種形式，即職能式和項(xiàng)目式。上述學(xué)院模式、企業(yè)

9、辦學(xué)模式屬于職能式，其余三種為項(xiàng)目式。職能式組織示意如下：培訓(xùn)管理中心培訓(xùn)管理中心培訓(xùn)規(guī)劃課程開發(fā)后勤管理師資管理項(xiàng)目式組織示意如下：培訓(xùn)開發(fā)中心培訓(xùn)開發(fā)中心管理類培訓(xùn)技術(shù)類培訓(xùn)營(yíng)銷類培訓(xùn)操作類培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)實(shí)施保障師資管理現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)管理進(jìn)階培訓(xùn)基礎(chǔ)管理培訓(xùn)從實(shí)踐情況看，項(xiàng)目式的組織形式更為常見。也有部分企業(yè)將兩種形式結(jié)合，從培訓(xùn)部門的組織上采用職能式組織，在培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施時(shí)采用項(xiàng)目式，即虛擬模式。從建行目前的狀況看，適合采用項(xiàng)目式為主的培訓(xùn)開發(fā)和實(shí)施。人員配置的有關(guān)參考數(shù)據(jù)美世咨詢2005年企業(yè)基準(zhǔn)調(diào)查（CBM）表明，人力資源人員占企業(yè)員工總數(shù)的比例平均為1.91%（中位值1.47

10、%，第25 和第75百分位分別為0.92%和2.47%。）。在另一項(xiàng)抽樣調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，大型企業(yè)總部培訓(xùn)中心的人員平均編制為80-100人。在上述調(diào)查中，為對(duì)企業(yè)中培訓(xùn)職能的人數(shù)進(jìn)行調(diào)查。但是，通常企業(yè)中人力資源的基本職能為選拔/招聘、培訓(xùn)、用工和薪酬等四項(xiàng)（即選、育、留、用），這四項(xiàng)職能的從業(yè)人員的大致比例為各占20%25%左右。根據(jù)上述調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行推算，企業(yè)中培訓(xùn)職能的人員數(shù)量應(yīng)占員工總數(shù)的大致比例為0.47%左右（推算中位值為0.36%，第25 和第75百分位分別為0.23%和0.62%。）需要指出的是，企業(yè)中培訓(xùn)職能人員數(shù)量與企業(yè)發(fā)展的階段和戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)。在建行上市伊始，亟需轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化

11、的商業(yè)銀行的階段，以企業(yè)文化貫徹和員工職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合的培訓(xùn)工作，是應(yīng)該得到加強(qiáng)的重點(diǎn)工作之一。因此，一定量的培訓(xùn)專業(yè)人員是保證培訓(xùn)工作有效開展的前提。如果按照上面推算的保守比例，中國(guó)建設(shè)銀行培訓(xùn)職能人員的總數(shù)大約應(yīng)在1000人至1400人左右。這個(gè)數(shù)字與目前的不足500人存在較大的差距。建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化構(gòu)想培訓(xùn)組織管理體系優(yōu)化的原則通過上述分析，我們認(rèn)為目前建設(shè)銀行的培訓(xùn)組織形式介于企業(yè)培訓(xùn)部門和企業(yè)學(xué)習(xí)中心模式。因此在考慮培訓(xùn)職能的功能時(shí)，建議應(yīng)具備兩者的功能。從角色和職責(zé)來看，培訓(xùn)設(shè)計(jì)開發(fā)和培訓(xùn)實(shí)施兩個(gè)核心功能未能清晰界定；兩個(gè)培訓(xùn)中心（哈爾濱培訓(xùn)中心和常州培訓(xùn)中心）與總行

12、培訓(xùn)部門未能有效整合。我們建議，培訓(xùn)管理中心主要承擔(dān)培訓(xùn)規(guī)劃的職能，同時(shí)與兩個(gè)培訓(xùn)中心（基地）一起共同承擔(dān)培訓(xùn)開發(fā)的職能，建立虛擬的以項(xiàng)目負(fù)責(zé)制為主的培訓(xùn)開發(fā)平臺(tái)；兩個(gè)培訓(xùn)中心和高級(jí)研修院承擔(dān)培訓(xùn)實(shí)施的職能。目前建行的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略要求，決定了培訓(xùn)組織管理體系不能簡(jiǎn)單地套用上文中介紹的某種單一模式，而應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)狀，進(jìn)行有限的優(yōu)化。通過對(duì)建行培訓(xùn)現(xiàn)階段的組織和功能分析，考慮到未來培訓(xùn)職能對(duì)組織管理體系的要求和實(shí)施的可行性，特提出對(duì)培訓(xùn)組織管理體系進(jìn)行優(yōu)化的基本原則。基本結(jié)構(gòu)保持不變，系統(tǒng)合理地設(shè)置崗位開發(fā)與實(shí)施并舉，在鞏固實(shí)施的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)功能在開發(fā)和實(shí)施中實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理

13、制，加強(qiáng)資源整合能力只對(duì)主要的培訓(xùn)功能和崗位設(shè)置做出建議，不對(duì)部門和崗位的層級(jí)進(jìn)行分析和建議，也不進(jìn)行人崗匹配的分析建議的培訓(xùn)組織管理體系基于上述原則，建議的建行培訓(xùn)組織管理基本架構(gòu)如下圖所示。示意圖對(duì)建行現(xiàn)有培訓(xùn)組織中的各單元從培訓(xùn)的三個(gè)基本職能的角度進(jìn)行匹配，沒有從管控模式和匯報(bào)關(guān)系上進(jìn)行設(shè)計(jì)。培訓(xùn)開發(fā)平臺(tái)培訓(xùn)開發(fā)平臺(tái)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)規(guī)劃總行培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組總行培訓(xùn)管理中心各級(jí)分行培訓(xùn)管理部門高級(jí)研修院哈爾濱培訓(xùn)中心常州培訓(xùn)中心分行培訓(xùn)中心下面僅就總行培訓(xùn)管理中心的主要職責(zé)和重要崗位設(shè)置提出初步建議，其他機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置僅給出框架性意見，不作具體建議。由于人員配置不僅取決于組織結(jié)構(gòu)，還要基于工作

14、量和人崗匹配（人員素質(zhì)）狀況，因此，本文不能給出建設(shè)銀行培訓(xùn)組織管理體系的人員配置的數(shù)量建議。21 總行培訓(xùn)管理中心總行培訓(xùn)管理中心的職責(zé)是：根據(jù)全行經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，開展培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì)劃，組織開發(fā)全行性重大培訓(xùn)項(xiàng)目，組織實(shí)施中高級(jí)管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位人員的培訓(xùn)，開展崗位資格培訓(xùn)考試，加強(qiáng)培訓(xùn)考評(píng)和培訓(xùn)基地、師資、教材建設(shè)，開發(fā)現(xiàn)代培訓(xùn)手段，有效支持和服務(wù)于全行培訓(xùn)工作。在崗位設(shè)置上要強(qiáng)化規(guī)劃和開發(fā)的職能。主要職責(zé)建議如下：1）政策管理：制定培訓(xùn)相關(guān)的規(guī)定、制度和辦法，規(guī)范、指導(dǎo)全行的員工培訓(xùn)工作2）培訓(xùn)規(guī)劃：根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計(jì)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)制定培訓(xùn)規(guī)劃

15、和培訓(xùn)計(jì)劃；根據(jù)崗位能力要求，開展對(duì)關(guān)鍵崗位人才的培訓(xùn)需求分析，制定培養(yǎng)方案；根據(jù)建設(shè)銀行對(duì)人才的需求，結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展的愿望制定員工職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)方案3）培訓(xùn)開發(fā)：負(fù)責(zé)組織對(duì)全行性重大培訓(xùn)項(xiàng)目的培訓(xùn)需求分析、方案設(shè)計(jì)和項(xiàng)目開發(fā)，擬定教學(xué)大綱和編制培訓(xùn)教材；組織行內(nèi)外資源，開發(fā)建設(shè)全行員工培訓(xùn)課程體系，修訂、充實(shí)和完善全行員工崗位培訓(xùn)教材體系；開發(fā)現(xiàn)代培訓(xùn)手段，提供多形式的學(xué)習(xí)渠道4）培訓(xùn)組織實(shí)施：組織實(shí)施對(duì)一級(jí)分行行級(jí)、總行部門級(jí)管理人員及后備人才的培訓(xùn)，組織實(shí)施對(duì)四級(jí)及以上專業(yè)技術(shù)崗位人員的培訓(xùn)，開展對(duì)總行部門處級(jí)、一級(jí)分行部門級(jí)、二級(jí)分行行級(jí)管理人員和基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的示范性輪訓(xùn)，組

16、織開展全行性崗位資格培訓(xùn)考試，組織實(shí)施總行本部境內(nèi)外短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃5）培訓(xùn)效果評(píng)估：組織實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目管理和培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)6）培訓(xùn)管理：審核全行系統(tǒng)境外培訓(xùn)項(xiàng)目，審核總行本部培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算；歸口管理總行本部培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，管理和維護(hù)總行兼職培訓(xùn)師和培訓(xùn)資源；組織開展培訓(xùn)工作考評(píng)，加強(qiáng)對(duì)全行培訓(xùn)工作的支持和指導(dǎo)7）考試考務(wù)：編寫考試大綱，建設(shè)試題庫(kù)；負(fù)責(zé)全行性培訓(xùn)考試考務(wù)工作，對(duì)考試的組織實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督8）培訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)建設(shè)：豐富在線培訓(xùn)課件，建立遠(yuǎn)程培訓(xùn)學(xué)習(xí)管理平臺(tái)，加快推進(jìn)全行遠(yuǎn)程培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；推廣培訓(xùn)綜合管理信息系統(tǒng)，提高培訓(xùn)信息化水平上述崗位職責(zé)可以根據(jù)具體情況進(jìn)行合并或拆解。崗位上的

17、任職者數(shù)量也可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行配置。其中，培訓(xùn)開發(fā)崗目前可根據(jù)業(yè)務(wù)量設(shè)多人任職。從培訓(xùn)組織管理結(jié)構(gòu)的角度看，上述8個(gè)崗位職責(zé)是可以根據(jù)崗位設(shè)置的情況進(jìn)行重新分配，進(jìn)行拆分與組合。從內(nèi)部調(diào)查和外部比較的情況進(jìn)行分析，已初步將總行培訓(xùn)管理中心的崗位類別確定為四類，即培訓(xùn)管理、培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)實(shí)施和遠(yuǎn)程培訓(xùn)等。這四類崗位下還可以細(xì)化設(shè)置更多的崗位。如果核定上述四個(gè)崗位為必需的，那么每個(gè)崗位上至少應(yīng)有1位人員，其中“培訓(xùn)開發(fā)”崗可能需要多人。從調(diào)查獲知的信息看，如果以現(xiàn)行的典型培訓(xùn)項(xiàng)目，如“客戶經(jīng)理培訓(xùn)”或“三個(gè)一培訓(xùn)”為獨(dú)立的項(xiàng)目，那么在一個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理只能負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。亦即，如果建行2006

18、年計(jì)劃開發(fā)3個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，在培訓(xùn)開發(fā)崗上至少應(yīng)配備3名項(xiàng)目經(jīng)理。根據(jù)目前總行培訓(xùn)管理中心培訓(xùn)工作的實(shí)際工作量和職責(zé)梳理和匹配，我們對(duì)最近兩年的崗位設(shè)置和職數(shù)作出粗略的建議，如下表：22 高級(jí)研修院在建議的組織結(jié)構(gòu)中，高級(jí)研修院主要的功能是負(fù)責(zé)高級(jí)管理和經(jīng)營(yíng)人才的培訓(xùn)實(shí)施。因此其崗位的設(shè)置應(yīng)以后勤保障和實(shí)施支持為主，具體崗位不作建議。23兩個(gè)培訓(xùn)中心目前兩個(gè)培訓(xùn)中心工作量飽滿，從組織結(jié)構(gòu)上存在的主要問題是功能分工和人員結(jié)構(gòu)不合理。如哈爾濱培訓(xùn)中心在崗159人中，培訓(xùn)開發(fā)人員包括培訓(xùn)師在內(nèi)僅有45人，保障每年8-9萬(wàn)人天的培訓(xùn)量已經(jīng)存在困難，更遑論加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)、提高質(zhì)量。兩個(gè)培訓(xùn)中心需要加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)

19、的力量。為了有效地整合和利用全行的資源，可以考慮從總行培訓(xùn)管理中心層面統(tǒng)一調(diào)配課程開發(fā)資源，包括培訓(xùn)管理中心、兩個(gè)行級(jí)培訓(xùn)中心、各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)專家和其他分行的資源，共同參與培訓(xùn)課程和項(xiàng)目的開發(fā)。24一級(jí)分行培訓(xùn)管理部門從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，目前各一級(jí)分行培訓(xùn)管理人員147人（215人培訓(xùn)中心后勤人員約68人）；二級(jí)行以下沒有專職培訓(xùn)人員。在調(diào)查中我們也發(fā)現(xiàn)，某些一級(jí)分行（如新疆分行）沒有專職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置無(wú)法有效滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人員培訓(xùn)的要求。我們建議應(yīng)根據(jù)各一級(jí)分行的發(fā)展?fàn)顩r的不同，設(shè)置不同的培訓(xùn)管理崗位。對(duì)于人員和業(yè)務(wù)規(guī)模較大的分行，可以考慮設(shè)置類似總行培訓(xùn)管理中心的四類

20、崗位；對(duì)于人員和業(yè)務(wù)規(guī)模較小的分行，可以酌情歸并不同的崗位，最少應(yīng)設(shè)置一個(gè)培訓(xùn)管理崗。應(yīng)根據(jù)崗位設(shè)置的不同進(jìn)行人員配置。建議每個(gè)一級(jí)分行至少應(yīng)有1名專職的培訓(xùn)管理人員。附錄：建設(shè)銀行培訓(xùn)管理人員關(guān)于培訓(xùn)組織管理體系訪談提綱培訓(xùn)職能角色與定位在建行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告中，我們歸納了建行培訓(xùn)系統(tǒng)的五重角色與職責(zé)，即1）建設(shè)銀行文化和價(jià)值觀的提煉者和傳遞者，2）培訓(xùn)政策和制度的制定者和執(zhí)行者，3）培訓(xùn)活動(dòng)的規(guī)劃者和組織者，4）崗位序列核心能力建模和相關(guān)課程開發(fā)的咨詢專家，5）人才發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展的決策支持。這些職能是否能夠滿足和保障建行發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？是否需要調(diào)整？上述職責(zé)中哪些有效履行？哪些需要

21、強(qiáng)化？為什么？培訓(xùn)組織管理請(qǐng)您簡(jiǎn)要介紹您所負(fù)責(zé)的部門內(nèi)的處室設(shè)置的整體思路或標(biāo)準(zhǔn)。部門內(nèi)部的崗位可以大體分為哪幾種類型？與您看到的您所負(fù)責(zé)部門的崗位結(jié)構(gòu)圖相比，目前在實(shí)際工作中哪些崗位的設(shè)置發(fā)生了變化（增、減、合并、分拆）？哪些崗位的職責(zé)進(jìn)行了調(diào)整？目前的組織結(jié)構(gòu)還有何處是不合理或不能滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？是否能夠有效整合人力資源部培訓(xùn)管理中心、企業(yè)文化部、總行黨校和兩個(gè)培訓(xùn)中心的力量？總行培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)置？按照項(xiàng)目負(fù)責(zé)制還是按照職能分割設(shè)置？（五種模式：客戶模式、學(xué)院模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬模式）總行培訓(xùn)管理中心與分行的培訓(xùn)部門是何種關(guān)系？（管理-實(shí)施，指導(dǎo)-實(shí)施，分層分權(quán)管

22、理等）這種關(guān)系是否應(yīng)該得到改變？從企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)職能的演進(jìn)趨勢(shì)來看，建行目前的發(fā)展?fàn)顩r最適合如下哪種模式（包括企業(yè)培訓(xùn)部門、企業(yè)學(xué)習(xí)中心、企業(yè)商學(xué)院和企業(yè)大學(xué)等四種模式）？為什么？培訓(xùn)規(guī)劃、預(yù)算與費(fèi)用管理（關(guān)注比例，而不是具體數(shù)額）建行培訓(xùn)規(guī)劃的主要思路是什么？主要依據(jù)是什么？培訓(xùn)預(yù)算由哪里負(fù)責(zé)？培訓(xùn)處負(fù)擔(dān)多少？業(yè)務(wù)部門是否承擔(dān)費(fèi)用？年度培訓(xùn)費(fèi)用占工資總額比例是多少？人均培訓(xùn)預(yù)算是多少？年度人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)是多少？如何確定？培訓(xùn)職能人員配置目前建行在培訓(xùn)條線上的專職培訓(xùn)管理人員人數(shù)有多少？占員工總數(shù)的大致比例？其中培訓(xùn)課程與項(xiàng)目開發(fā)人員有多少？培訓(xùn)管理和實(shí)施人員有多少？?jī)蓚€(gè)培訓(xùn)中心的人員如何管理

23、？如何在培訓(xùn)工作中有效地發(fā)揮作用？培訓(xùn)實(shí)施與評(píng)估內(nèi)部認(rèn)證的培訓(xùn)師大致有多少，分布在什么部門（總行職能部門、培訓(xùn)中心還是外部）？培訓(xùn)講師的來源是什么？（內(nèi)部的還是外部的？）選擇培訓(xùn)師/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是否有正式的標(biāo)準(zhǔn)？是否對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估？以何種方式進(jìn)行反饋？建行是否對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行評(píng)估？如投入產(chǎn)出分析？培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組與人才培訓(xùn)基地建設(shè)培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是什么？是否建立定期工作會(huì)議制？定期或不定期？目前兩個(gè)全國(guó)培訓(xùn)中心和分行的培訓(xùn)中心的主要職責(zé)是什么？這些培訓(xùn)中心的職能需要轉(zhuǎn)變嗎？應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變？建設(shè)銀行哈爾濱、常州培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)人就培訓(xùn)組織管理體系的電話訪談提綱建設(shè)銀行培訓(xùn)職能的角色與定位在建行培訓(xùn)現(xiàn)狀分析報(bào)告中，我們歸納了建行培訓(xùn)系統(tǒng)的五重角色