1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。萬向集團(tuán)并購之路-萬向集團(tuán)：從田野走向世界的傳奇史從7個(gè)人的鐵匠鋪到擁有兩萬多名海內(nèi)外員工的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)；從1969年的4000元起步到2009年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入514.8億元、利稅57.27億元；四十年來，連續(xù)四次實(shí)現(xiàn)“奮斗十年添個(gè)零”的目標(biāo)這就是萬向集團(tuán)創(chuàng)造的奇跡。在經(jīng)濟(jì)全球化、資本為王的時(shí)代，由“泥腿子”、“農(nóng)民工”組建并掌舵的萬向集團(tuán)長(zhǎng)盛不衰的奧秘在哪里？首先，認(rèn)識(shí)一下萬向的創(chuàng)始人魯冠球先生。他是民營(yíng)企業(yè)家中的常青樹，他的故事續(xù)寫了20多年。把一個(gè)小作坊發(fā)展成通用、HYPERLINK/view/5

2、539.htmt_blank福特汽車的合作伙伴，一舉開創(chuàng)民營(yíng)企業(yè)收購海外上市公司的先河，人們從他身上見證了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的過去，也看到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的未來，他向我們展示了一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家與時(shí)俱進(jìn)的真實(shí)傳奇。2001年中國(guó)CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物HYPERLINK/view/1116001.htmt_blank頒獎(jiǎng)詞這樣評(píng)價(jià)他。魯冠球及其萬向經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨1983年，魯冠球用自家自留地里的2萬元苗木做抵押，承包了當(dāng)時(shí)已更名為萬向節(jié)廠的蕭山公社寧圍農(nóng)機(jī)修配廠1988年，魯冠球以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷了萬向節(jié)廠股權(quán)，使企業(yè)真正成為當(dāng)時(shí)還頗受爭(zhēng)議的私營(yíng)企業(yè)1990年，魯冠球的萬向集團(tuán)成立1993年，魯冠球旗下的

3、萬向錢潮在深圳證券交易所上市“收購師傅”魯冠球與萬向的并購之路1990年代末期，萬向就開始收購一些瀕臨破產(chǎn)的中小美國(guó)汽配企業(yè)。2002年，魯冠球一舉收購了納斯達(dá)克的上市公司舍勒公司，開創(chuàng)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司的先河。2003年，萬向美國(guó)公司成功收購了美國(guó)一家“百年老店”、翼形萬向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商洛克福特公司。萬向以33.5%的股權(quán)成為洛克福特的第一大股東。這是萬向在海外兼并收購的第26家企業(yè)。2006年，萬向曾經(jīng)在競(jìng)購美國(guó)環(huán)球控制系統(tǒng)公司時(shí)敗于一家位于紐約的私募基金，但2008年在金融危機(jī)的沖擊下，這家基金被迫清盤。私募基金的清算者找到萬向，希望出售設(shè)備；管理層也找

4、上門來，希望萬向拯救公司。2009年，萬向集團(tuán)最終成功收購了這家公司。2007年，并購全球最大的傳動(dòng)系統(tǒng)零件制造商DANA。雖然業(yè)務(wù)與萬向并不直接相關(guān)，但是接手后通過整合之后出售給私募資本，獲得溢價(jià)。成功并購的奧秘總結(jié)他的資本市場(chǎng)之旅，可以發(fā)現(xiàn)，他首先是做實(shí)產(chǎn)業(yè)，在一方站穩(wěn)之后，然后視并購成長(zhǎng)如同“探囊取物”，多次試探之后，在與被并購方有充分的接觸，甚至有業(yè)務(wù)的合作之后，謹(jǐn)而又慎，方能準(zhǔn)備并購。在并購過程中，根據(jù)不同的并購對(duì)象，采用不同的方式，鎖定風(fēng)險(xiǎn)。首先，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)，確保穩(wěn)定的現(xiàn)金流1993年11月，萬向集團(tuán)所屬的“萬向錢潮”(000559)股票在深圳證券交易所上市。到2001，萬向錢潮的總

5、資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)分別是：20.7億、12.7億、1.2億，從小到大這一歷程經(jīng)過了30年左右的時(shí)間，從而使萬向開始并購之前，已經(jīng)具備了扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)及穩(wěn)定的現(xiàn)金流。此外，萬向集團(tuán)的并購也非常注重現(xiàn)金流回報(bào)。其次，依據(jù)整體產(chǎn)業(yè)布局，選擇合適的并購對(duì)象汽車零配件是萬向集團(tuán)的原有主業(yè)，是萬向集團(tuán)原來最大的現(xiàn)金流來源，如何延伸？萬向集團(tuán)從真正所需方面進(jìn)行并購。從其過往涉及的并購事件來看，為了市場(chǎng)與技術(shù)，并購美國(guó)舍勒;為了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，并購ST襄軸。以收購美國(guó)舍勒公司為例。位于美國(guó)芝加哥的舍勒公司，成立于1981年，公司主要制造和銷售制動(dòng)器及零部件等系列產(chǎn)品，客戶涵蓋了美國(guó)各大汽車零部件連鎖店及采購集

6、團(tuán)。通過收購該公司，使萬向在汽車制動(dòng)零部件領(lǐng)域進(jìn)一步得到先進(jìn)技術(shù)的支撐，打開新產(chǎn)品的世界市場(chǎng)渠道。舍勒作為美國(guó)的一家上市公司，也對(duì)萬向在海外融資拓展了更大的空間。再次，選好并購目標(biāo)，隨時(shí)作好準(zhǔn)備在確認(rèn)了并購對(duì)象之后，并購時(shí)機(jī)的判斷選擇上，魯冠球表現(xiàn)出來一種非同尋常的冷靜和耐心。即便從1994年起，魯旗下就已擁有上市公司萬向錢潮，然而，面對(duì)資本市場(chǎng)上的各種概念，魯冠球從未有過任何盲動(dòng)，他總是固定自己的目標(biāo)，并選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)入。比如萬向?qū)θA冠科技的并購上，首先是判斷華冠科技在行業(yè)中的地位。作為黑龍江富華集團(tuán)總公司的核心企業(yè)華冠科技，它是黑龍江省“龍江第一村”興十四村興辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，該村與江蘇省華西

7、村、河南省南街村、陜西省烽火村并稱為中國(guó)發(fā)展集體經(jīng)濟(jì)的典范，是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。與這樣一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)合作，萬向集團(tuán)進(jìn)入選擇的時(shí)機(jī)是：它沒有上市，正需要有上市經(jīng)驗(yàn)的股東進(jìn)入。最后，妙手裁剪，只取所需并購其實(shí)有時(shí)候是殘酷的“企業(yè)屠夫”，收購以后，便把被收購方進(jìn)行“屠宰分解”，收購方所需要的其實(shí)就是那么一點(diǎn)對(duì)自己有價(jià)值的東西，其他東西即進(jìn)行出售。如在并購美國(guó)舍勒公司的案例上，萬向集團(tuán)把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓盡致。當(dāng)時(shí)萬向與美國(guó)另一家公司達(dá)成協(xié)議：該公司接納舍勒的工人，收購廠房；而舍勒的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場(chǎng)等歸萬向所有，剝離了大部分固定資產(chǎn)的舍勒成為萬向集團(tuán)麾下的美國(guó)子公司?！懊绹?guó)化

8、”-萬向海外并購成功的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)顯示我國(guó)企業(yè)的海外并購在2000年之后進(jìn)入了快速發(fā)展階段,發(fā)展規(guī)模急速擴(kuò)張,并購勢(shì)頭最為強(qiáng)勁,持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)。2007年中國(guó)海外并購熱潮達(dá)到最高點(diǎn),并購總額達(dá)186.69億美元。2008年,由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)在一定程度上降低了并購事件的發(fā)生數(shù)量。2009年以來,中國(guó)企業(yè)海外并購活動(dòng)持續(xù)集中在能源、礦業(yè)及公用事業(yè)三大行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示：僅2010年第一季度中國(guó)并購市場(chǎng)共發(fā)生并購案例118起，同比增長(zhǎng)37.2，環(huán)比增長(zhǎng)51.3；其中披露價(jià)格的97起案例并購總額達(dá)到39.64億美元。學(xué)者指出,在金融危機(jī)過后，中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己擁有雄厚的資金，海外企業(yè)的市值則相對(duì)便

9、宜。既然有錢了，就想花錢，進(jìn)行海外并購的意愿大大提高。我們經(jīng)常了解到，中國(guó)企業(yè)到海外收購時(shí)，當(dāng)?shù)氐拿襟w往往有不少疑慮或猜測(cè)，主要關(guān)心的是工人就業(yè)、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備遷至中國(guó)等。我們也注意到，相比其他企業(yè)，萬向美國(guó)公司在美國(guó)的并購，當(dāng)?shù)孛襟w的反應(yīng)一般較好。這與萬向美國(guó)公司的美籍有關(guān)：萬向美國(guó)公司是在美國(guó)注冊(cè)的美籍公司，只是股東是中國(guó)的萬向集團(tuán)。萬向美國(guó)公司又完全不同于為了并購目的而新設(shè)立的特殊目的項(xiàng)目公司，而是一家在美國(guó)及全球市場(chǎng)從事汽車零部件營(yíng)銷的實(shí)體經(jīng)營(yíng)性公司，是一家在美國(guó)融資、在美國(guó)投資的投資性公司。萬向集團(tuán)開展海外并購時(shí)，以萬向美國(guó)公司為收購主體，萬向美國(guó)公司是一家在美國(guó)注冊(cè)的公司，必須遵守美

10、國(guó)的法律，而中國(guó)本土公司并不一定要遵守東道國(guó)的法律。當(dāng)?shù)刈?cè)的公司肯定會(huì)帶給當(dāng)?shù)厝溯^多的信任感；在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的時(shí)間越長(zhǎng)，與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合度就越高，當(dāng)?shù)卣兔襟w對(duì)其了解和理解就更全面和透徹。收購成功后，萬向集團(tuán)又秉持著“美國(guó)化”的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購最缺乏的是人力資源，而這類人才是短期內(nèi)難以培養(yǎng)出來的。萬向美國(guó)公司的做法：一是借用專業(yè)人力資源。在并購交易過程中，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)芈蓭?、?huì)計(jì)師等專業(yè)人才提供專業(yè)的智力服務(wù)。二是大量雇用當(dāng)?shù)厝?。不僅在收購而來的企業(yè)中，繼續(xù)聘用原有管理人員和員工，而且在萬向美國(guó)公司中，中方人員只有6人，其余920多名都為當(dāng)?shù)卣衅傅耐饧畣T工（稱為本籍員工更合適），有美國(guó)人、英國(guó)人、德國(guó)人、澳大利亞人和墨西哥人，也有中國(guó)在美的留學(xué)人員。第三是合作伙伴的“美國(guó)化”。企業(yè)成長(zhǎng)需要合作伙伴的支持和幫助，萬向美國(guó)公司的主要合作伙伴有花旗銀行、美林公司等金融機(jī)構(gòu)。萬向美國(guó)公司