1、GAP1-3-F2.2質量管理體系程序言件文件編號版本號生效日期績效核查與管理程序(蓋控制專用章處)改正狀態(tài)修訂情況生效日期IIIIIIIV起草日期201591審核職務日期審核職務日期審核職務日期簽發(fā)職務日期金地公司績效核查與管理程序1、目的旨在完善與指導公司的績效核查與管理工作，保證公司系統(tǒng)內的績效核查與管理的統(tǒng)一、公正、平，在客觀評估職工能力和承認職工貢獻的基礎上，為職工的個人發(fā)展、公司經(jīng)營目標的實供依據(jù)與基礎。公現(xiàn)提2、合用范圍公司及各子公司的績效管理體系由公司總部統(tǒng)一制定，各子公司參照該績效管理體系制定詳盡核查方案。的3、定義3.1、績效管理績效管理是一個公司交流其目標，職工設定個人目

2、標，上司提供不斷反應，指導與評估，對員工的優(yōu)異績效予以認可的一個周而復始的過程。詳盡包括以下四個部分：目標制定：高層就公司年度經(jīng)營目標及經(jīng)營策略達成共鳴；目標分解及交流：依據(jù)公司目標層層分解到部門及個人，并明確要求（以明確的條款說明“工作達成得好”是什么意思）；檢查反應指導：持續(xù)不斷的檢查反應指導及每半年(7月及1月)一次的績效考評會議，明確地告訴職工上級對其工作的評論，隨時發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題并解決問題，針對職工能力或資源的不足提供指導和幫助，以保證職工有效地實現(xiàn)預期目標并提高職工的能力。獎賞認可：對職工的績效賞賜獎賞與認可，以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度。3.2、績效管理周期（詳見附件一

3、）每年1月至12月；在每個績效管理周期，進行兩次正規(guī)評估（在每個績效管理周期，進行兩次中間檢查（部下子公司可根據(jù)情況確定績效核查周期（月7月及1月）；4月及10月）。/季/半年/年）。3.3、績效目標、重點績效指標（KPI）公司和子公司層面，用平衡記分卡的觀點，從財務、客戶、內部流程與學習成長四個維度考慮應關注的重點增值領域，將重點增值領域轉變?yōu)榭蓹嗪獾闹攸c績效指標。職工的績效指標根源主要考慮兩個方面，部門績效指標的分解落實和本人所從事崗位工作職責的有關性指標。重點績效指標散布圖，見附件二。、種類核查目標：指所有重點績效指標中當年度與賞罰掛鉤的目標。這些目標用于權衡組織的經(jīng)營管理能力，集中于經(jīng)

4、營成就、流程改良、重點能力培養(yǎng)等能夠幫助公司達成經(jīng)營目標或提升管理能力的任務?？疾炷繕耍褐杆兄攸c績效指標(KPI)中需要關注的目標，但不與當年度賞罰掛鉤的目標；、指標值重點績效指標一般設有三個指標值：門檻值、目標值、挑戰(zhàn)值。詳盡值與上級共同商定。門檻值：門檻值是該績效指標最低應達到的水平；未達成門檻值，績效得分為D；目標值：目標值是該績效指標在符合崗位要求的情況下應達到的水平；達成門檻值但未達成目標值，績效得分為C；挑戰(zhàn)值：挑戰(zhàn)值是對超額達成該績效指標的要求；并非所有的績效指標都有挑戰(zhàn)值，如果該指標的超額達成能夠對公司績效和戰(zhàn)略目標有很大貢獻，能夠為該指標設置挑戰(zhàn)值。完成目標值但未達成挑戰(zhàn)值

5、，績效得分為B；達成挑戰(zhàn)值，績效得分為A、權重績效指標體系中，需要核查的指標在績效核查總評分中所占的比重。詳盡值與上級共同商定。、目標組成在績效與發(fā)展計劃評估表中，完整的目標由“績效領域(KPA)”、“績效指標(KPI)”、“指標值(Target)”組成，反應了“聰明”目標的原則，即：詳盡：需要達成哪些詳盡任務或行動？實現(xiàn)該目標之后有何預期結果？可權衡：怎樣知道自己是否實現(xiàn)了目標？可實現(xiàn)：該目標是否擁有挑戰(zhàn)性？是否需要個人付出一番努力才能夠獲得進展或改良？是否現(xiàn)實？職工可否實現(xiàn)此目標？有關性：該目標是否與部門目標符合？該目標是否與主要工職責有關？該目標是否能夠發(fā)展需求？時限性：該目標的日程或實

6、現(xiàn)日期是什么？在實現(xiàn)該目標的過中，您將怎樣對其進展情以追蹤？目標知足況加3.4、績效等級和散布、績效得分計算績效總分時，A按4分計；B按3分計；C按2分計；D按1分計。計算公式績效總分(單項綜合分單項權重)1各未核查項目權重之和其中，單項綜合分=（評論者評分權重）3.4.2、績效等級與散布根據(jù)績效總分，核查結果分為四個等級：優(yōu)異：超額達成目標（43.3）；人數(shù)應控制在20以內；達標：達成目標（3.3-2.5）；人數(shù)應控制在70左右；有差距：目標達成有偏差，但在可容忍范圍內（）；人數(shù)比率應控制在10以上；不合格：目標達成偏差大，低于可容忍偏差范圍（1.8-0）；人數(shù)比率無硬性規(guī)定。等級綜合分人數(shù)

7、比率優(yōu)異3.3分4分不能高于20達標2.5分3.3分70%左右有差距1.8分2.5分不能低于10不合格1.8分0分無硬性規(guī)定在績效正常的情況下，公司/部門內部評分原則上要趨于正態(tài)散布。3.5、績效獎金績效與薪酬掛鉤方式有兩種，一是績效核查結果與績效獎金掛鉤；二是績效核查結果與薪資職級榮膺掛鉤。掛鉤方式詳見職工薪酬福利管理程序。3.6、績效核查分類根據(jù)核查主體不同，能夠分為部門子公司績效核查，即是對部門子公司第一責任人的績效核查；職工績效核查。按核查內容分類，可分為：績效核查：是根據(jù)績效目標，對職工在一準時間內的工作達成情況進行的評定；勝任能力核查：是根據(jù)行為的察看、解析，以評論職工是否具備勝任

8、本崗位的工作能力及工作態(tài)度。3.7、績效評論者及其評分權重參與績效核查的詳盡實施的個人，負責對被評論者績效和能力方面的評論，一般是對被評論者的工作和個人比較熟悉的人。依據(jù)其對被評者的績效信息認識程度確定其評分權重。下列圖是集團人力資源部負責的考評范圍內，各評論者的權重：總裁公司高層子公司/部門第一責任人子公司/公司部門副職下派成本/財務經(jīng)理下派建筑師公司資深及以下職工4、職責董事長總裁主管領導子公司/部門第一責公司主管部門第一任人責任人100%60%40%40%30%30%30%70%50%50%子公司70%30%100%4.1、績效管理小組職責：每年12月達成公司總部、各子公司、職能部門年度

9、業(yè)績目標的制定及交流工作；（績效小組提出指標稿本，并與子公司職能部門進行初步交流，最終指標確定應由高層評審會確定）。每年7月及來年1月組織實施年中及年關兩次業(yè)績核查工作。包括：核查指標達成情況檢查、數(shù)據(jù)收集匯總、核查通知發(fā)布、核查結果匯總、宣布等；核查體系的維護?？偨Y核查中存在的問題，對體系進行不斷地改良提升。業(yè)績激勵方案的制定、改良及履行；4.2、小組成員職責：、組長：業(yè)績管理工作的總指揮，對工作質量進行最終把關；對業(yè)績管理體系怎樣支持公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的實現(xiàn)進行方向性指導；、履行組長：協(xié)調各部門工作關系，保證總體工作的進度；落實績效組長及公司董事長對績效工作的指示；主擁有關的會議及議論；對

10、績效管理手冊等文件的修訂進行質量把關；、人力資源部：根據(jù)績效體系及履行組長的要求準時起草發(fā)布有關文件、組織會議、準備核查資料、匯總領導評分、宣布核查結果及履行激勵制度等平時工作；組織績效管理方面的建議檢查，組織小組成員議論改良舉措，并修訂體系文件；進行與本部門業(yè)務有關的信息檢查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司/職能部門的績效改良建議；實施績效管理方面的培訓新入職人員培訓、榮膺經(jīng)理培訓和子公司人力資源專業(yè)人員培訓；追蹤業(yè)績與薪酬掛鉤方案的更新與實施；、經(jīng)營管理部：負責組織地產(chǎn)子公司年度業(yè)績指標的制定與交流；參與非地產(chǎn)子公司及各職能部門的業(yè)績指標制定，提供專業(yè)建議；追蹤與本部門業(yè)務有關的業(yè)績指標達成情

11、況的信息檢查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司/職能部門的績效評估建議及改良建議；子公司業(yè)績指標體系的更新與實施；參與核查體系及制度改良及激勵方案等有關商議會議，并提出專業(yè)建議。、行政管理部：負責組織非地產(chǎn)子公司及職能部門年度業(yè)績指標的制定與交流；參與地產(chǎn)子公司的業(yè)績指標制定，提供專業(yè)建議；追蹤與本部門業(yè)務有關的業(yè)績指標達成情況的信息檢查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司/職能部門的績效評估建議及改良建議；非地產(chǎn)子公司及公司各職能部門業(yè)績指標體系的更新與實施；參與核查體系及制度改良及激勵方案等有關商議會議，并提出專業(yè)建議。、財務管理部：參與子公司及公司各職能部門年度財務指標的制定與交流；追蹤與本部門業(yè)務有

12、關的業(yè)績指標達成情況的信息檢查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司/職能部門的績效評估建議及改良建議；負責有關財務業(yè)績指標體系的更新與實施；參與核查體系及制度改良及激勵方案等有關商議會議，并提出專業(yè)建議。4.3、公司高層管理團隊是績效管理系統(tǒng)的實施者之一，負責對公司總部各部門負責人、部下公司總助及以上人員的績效評論。4.4、部下公司總經(jīng)理是績效管理系統(tǒng)的實施者之一，負責對本公司部下部門經(jīng)理及以上人員的績效評論。4.5、公司總部及子公司部門負責人是績效管理系統(tǒng)的實施者之一，共同所屬公司人力資源部門對部門內職工的績效評論。4.6、針對特殊群體（下派人員）的績效評論者職責公司及子公司領導分別制定績效目標，并

13、分別進行評論。公司及子公司領導共同對其能力和表現(xiàn)進行評論。其最終績效情況由業(yè)務上司和行政上司共同確定。其中，對下派財務經(jīng)理和成本經(jīng)理的考核，業(yè)務上司（在部下子公司）占50%，行政上司（在公司總部）占50%；對下派建筑師的核查，業(yè)務上司（在部下子公司）占70%，行政上司（在公司總部）占30%。5、程序：績效管理是一個公司交流其目標，職工設定個人目標，上司提供不斷反應，指導與評估，對員工的優(yōu)異績效予以認可的一個周而復始的過程?？冃Ч芾戆ㄋ膫€主要步驟績效規(guī)劃、反應與指導、績效評估、獎賞?？冃Ч芾砹鞒桃姼郊?。5.1、績效目標制定、分解與交流公司子公司公司高層召開會議,根據(jù)公司公司3-5年的發(fā)各子公

14、司根據(jù)公司經(jīng)營目標分解制定本公展戰(zhàn)略分解制定下一年度公司經(jīng)營目標(公司司的年度業(yè)績目標(BSC)BSC),并下發(fā)各子公司/公司職能部門、各部門根據(jù)金地公司年度平衡計分子公司各部門根據(jù)部門子公司年度業(yè)卡分解制定本部門的年度工作目標，編制績目標分解制定本部門的年度工作目部門標，編制部門年度平衡計分卡，交行子公司年度平衡計分卡，交行政管理部政人事部；經(jīng)營管理部；、行政管理部、經(jīng)營管理部、財務部、人力資源部子公司行政人事部、財務部對上交的部門目標對部門/子公司上交的目標進行第一輪審進行第一次審核、改正，以保證分解的目核、改正，以保證分解的目標與公司目標保持一標與公司目標保持一致，改正后的目標提交各致，

15、改正后的目標提交各主管領導；主管領導；、主管領導、部門子公司第一責任人、行政管子公司主管領導、部門第一責任人、行政人理部經(jīng)營管理部、財務部、人力資源部共同事部、財務部共同對目標進行第二次議論和修對目標進行第二輪改正，并對已確定的目標值進改，并對已確定的目標值進行定義（如收益目行定義（如收益目標，目標值應有挑戰(zhàn)目標、基本標，目標值應有挑戰(zhàn)目標、基本目標和最低目目標和最低目標三個值）；經(jīng)營管理部行政管標三個值）；行政人事部根據(jù)交流意見改正理部根據(jù)交流建議改正編制部門編制部門年度平衡計分卡。子公司年度平衡計分卡。、各部門子公司的業(yè)績目標編制達成后，行政子公司各部門的業(yè)績目標編制達成后，行政管理部召集

16、公司高層共同對目標進行評審。評人事部召集公司高層共同對目標進行評審。審中改正的目標，部門子公司如有異議可在一評審中改正的目標，部門如有異議可在一周周內提出調整要求；督辦對換整要求組織再一次內提出調整要求；督辦對換整要求組織再一次評審，評審委員會認可，則目標能夠調整，否則維評審，評審委員會認可，則目標能夠調整，否則持不變。此項工作需在12月上旬達成。評審通維持不變。此項工作需在12月下旬達成。過的業(yè)績目標將以目標責任書的形式在KICK評審經(jīng)過的業(yè)績目標將以目標責任書的形式OFF會上由第一責任人與總裁雙方簽署。并交人由部門第一責任人與總經(jīng)理雙方簽署。并交力資源部存檔。行政人事部存檔，同時行政人事部

17、將其上報集團人力資源部存檔。、12月中旬，人力資源部制定“年關績效核查與子公司各部門經(jīng)理召開部門會議，將公司目下年度職工目標設定”的通知，報總裁簽發(fā)。各標與部門目標傳達給每位職工；職工根據(jù)部門部門經(jīng)理召開部門會議，將公司目標與部門目目標并聯(lián)合本人的崗位職責制定35條個標傳達給每位職工。職工根據(jù)部門目標并聯(lián)合人年度業(yè)績目標，交上級。本人的崗位職責制定年度職工重點業(yè)績目標，交上級。、上級改正職工個人的業(yè)績目標，并與職工進行上級改正職工個人的業(yè)績目標，并與職工進一對一交流，明確下一年度工作目標及標準行一對一交流，明確下一年度工作目標及標準（標準應有挑戰(zhàn)值、目標值及門檻值三級標（標準應有挑戰(zhàn)值、目標值

18、及門檻值三級標準）。將年度職工重點業(yè)績目標交集準）。將年度重點業(yè)績目標交行政人團人力資源部存檔。事部存檔。、各部門及職工將目標分解為4個季度的目標，各部門及職工將目標分解為4個季度的目同時圍繞工作目標制定月度工作計劃。標，同時圍繞工作目標制定月度工作計劃。注：表中所提表格版式見附件四。5.2、反應、交流、指導、反應、交流、指導應當在整個績效管理期內不中止地進行。非正式交流根據(jù)實際需要進行；正式交流分為一、三季度兩次績效檢查和半年、年關兩次正式核查。、部門業(yè)績檢查核查每季度結束后，各部門子公司根據(jù)要求進行季度半年年度工作總結和下一階段工作計劃，提交行政管理部經(jīng)營管理部；行政管理部及經(jīng)營管理部檢查

19、各部門績效目標的實際進展情況，收集數(shù)據(jù)及信息，反應給主管領導；主管領導與各部門子公司第一責任人進行一對一交流，雙方解析工作障礙，議論解決辦法。行政管理部組織召開“季度經(jīng)營解析會”或“半年年度部門述職會”，公司高層、集團職能部門及子公司總助以上人員參加（季度經(jīng)營解析會，子公司第一責任人以外高管可不參加）。各部門子公司第一責任人述職。高層反應對其工作評論并進行核查評分（季度不評分）。半年核查時，公司還將根據(jù)上半年工作情況及公司經(jīng)營重心的轉移對目標進行調整，并與部門子公司交流確定調整后的年度目標。核查評分結果由人力資源部匯總統(tǒng)計后交主管領導審核、總裁審批；審批后的業(yè)績評價表交主管領導及部門子公司各一

20、份，人力資源部保存一份。部下子公司的核查根據(jù)自定的、被公司人力資源部審核批準的績效管理辦法實施。、職工績效檢查核查每季度結束后，職工（含公司下派人員、子公司總助以上高管）進行個人工作總結，季度時填寫職工季度個人績效反應表，半年或年度時填寫職工業(yè)績目標核查評論表，交上級；公司下派子公司的人員在半年及年關核查時需回公司有關部門向第一責任人述職；上級根據(jù)職工提交的表格進行評分；（季度不評分）上下級進行不少于30分鐘人的面談交流，主要內容是共同回首半年年度工作成就，上級反應對下級的工作評論并明確下一階段工作希望；雙方解析工作障礙，議論解決方法，并制定下季度計劃或下半年年度工作目標。面談達成后，雙方需在

21、表格上署名。所有表格一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。部下子公司的核查根據(jù)自定的、被公司人力資源部審核批準的績效管理辦法實施。、勝任能力核查及能力發(fā)展能力評估的結果主要用于幫助職工進行個人能力的發(fā)展，同時作為獎金、薪資晉級、職務晉升、特殊獎賞等的參照因素。勝任能力核查每年年中進行一次。經(jīng)理人能力核查與發(fā)展計劃：經(jīng)理人（含公司職能部門及子公司總助以上人員）能力核查采用“民主評議”和“360度問卷評估”兩種方式進行，每年年中由公司人力資源部組織。民主評議會由主管領導主持，部門全體職工子公司骨干人員參加（本人除外），人力資源部指定專人出席作記錄。與會人員就經(jīng)理人平時表現(xiàn)、管理能力等提出建議和

22、建議。問卷評估由公司人力資源部組織展開。人力資源部采用與被評論人近期有半年以上較緊密合作關系的人員填寫崗位360度反應問卷，評估人員包括被評論人本人，以及其1所有上級；23-5名同事；35-8名下級。在評分過程中，需要盡量將參與評分的人員集中在同一時間和地址達成評論問卷，并實時回收發(fā)放的問卷。人力資源部統(tǒng)一收回、存檔所有評估問卷，匯總民主評議建議，及對360度評估結果進行解析，形成書面報告提交公司主管領導、總裁、董事長審核，不經(jīng)書面批準不允許公司高管以外的任何人查察上述任何資料。針對審核后的評估報告，人力資源部組織被評論人的直接上級與被評論人進行一對一面談，議論填寫個人發(fā)展計劃。該表一式三份，

23、雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。上級在一段時間內察看被評論者的行為，收集有關信息，以確定部下的行為是否發(fā)生改良或能力是否獲得提升；不定期向部下反應建議，支持鼓勵部下的發(fā)展。職工能力核查及發(fā)展計劃在年中核查過程中，除業(yè)績評論外，還需要達成勝任能力的評論，程序如下：上下級議論確定職工的重點勝任能力35項；（當職工是新職工或職位、工作內容發(fā)生調整時必須做此項工作，如未發(fā)生變化，則可使用上一年度已制定的能力項）職工根據(jù)勝任能力評分表進行自評，并填寫個人發(fā)展計劃交上級上級評分，并填寫個人發(fā)展計劃的有關部分內容。上下級進行不少于30分鐘人的一對一交流；議論評分差其他原因，確定12項近期需發(fā)展的能力，上級幫

24、助部下解析制定詳盡的行動計劃，提供所需資源；上級在一段時間內察看下級的行為，收集有關信息，以確定部下的行為是否發(fā)生改善或能力是否獲得提升；不定期向部下反應建議，支持鼓勵部下的發(fā)展。勝任能力評論表及個人發(fā)展計劃表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。5.3、評分計算核查達成后，人力資源部進行分數(shù)匯總統(tǒng)計，計算出全員的業(yè)績等級，經(jīng)主管領導審核、裁審批后向部門經(jīng)理反應本部門全體職工分數(shù)及等級；向職工反應本人得分及等級；全員宣布A等職工名單。總向評分人及評分權重，見定義3.7。業(yè)績分的計算公式，見定義3.4?？偡謱⒆儞Q為對應的等級予以宣布5.4、獎賞認可對職工的評估結果將作為獎金、薪資晉級、職務榮

25、膺、特殊獎賞等依據(jù)之一。詳盡見職工薪酬福利管理程序。附件一：金地公司績效管理周期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月公司、公司目標建立(總裁、總經(jīng)理)部門建立目標(各部門經(jīng)理)總經(jīng)理發(fā)出對于上年績效評估與績效計劃通知經(jīng)理與個人回首往年績效并確定來年績效和發(fā)展目標(一對一)經(jīng)理與職工交流獎賞與認可(一對一)總經(jīng)理向全體職工交流公司經(jīng)營目標部門向其職工交流部門目標，職工計劃個人目標第一次反應與指導(一對一)第一次績效評估第二次反應與指導(一對一)年關績效與發(fā)展回首(員工個人，后一對一)公司、公司目標建立(總裁、總經(jīng)理)附件二：重點績效指標散布圖分層級層級金地公司目標部

26、門目標工作職項目責標準高層領導高層領導為股東明確并建立關學習與的績效目創(chuàng)辦價知足客鍵能力成長標主要圍值股東戶需求繞平衡計分卡的四個方面部門經(jīng)理部門經(jīng)理層的績效目標主要圍繞金地公司平衡目財務客戶內部能力標進行拆分流程一般職工一般職工的績效目標主要圍繞部門平衡計分卡的分解以及工作職責標準。附件三：金地公司績效管理流程圖績效管理制定公司年度戰(zhàn)略履行經(jīng)營目標公司各職能部門各子公司制定制定年度目標年度經(jīng)營目標子公司各部門制定年度目標公司職工制定個人年度目標一季度檢查是季度目標調整財務估算下派人員制定子公司職工制定個人年度目標個人年度目標分解為季度目標績效反應與年中核查三季度檢查能力改良調整季度目標否年關

27、KPI核查財務結算匯總結果并公布核查結果賞罰培訓管理附件四：平衡計分卡/重點業(yè)績目標表年（公司高層、部門、子公司）平衡計分卡績效規(guī)劃1績效評估戰(zhàn)略目的重點業(yè)績領域重點業(yè)績指標指標值2權重數(shù)據(jù)根源3達成情況自評直接上級上級領導（KPA）（KPI）（TARGET）與上級商定財務維度（為股東創(chuàng)辦價值）客戶/市場（明確并知足客戶需求）內部流程（建立重點能力）學習與成長綜合評論注1：A達到挑戰(zhàn)值或超額達成；B達到目標值；C目標達成在目標值與門檻值之間；D低于門檻值。2：指標值有三類，挑戰(zhàn)值、目標值和門檻值。門檻值是對該指標所要達成的最低要求；目標值是希望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個指標都要設置挑戰(zhàn)值

28、，平時只對戰(zhàn)略目標有重要貢獻的指標才設置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標，原則上最高分不能評A。3：數(shù)據(jù)根源指的是，量化指標數(shù)據(jù)的根源和該數(shù)據(jù)的收集負責人。負責人署名：日期：總裁署名：日期：年職工重點業(yè)績目標（KPI）職工姓名：績效規(guī)劃重點業(yè)績指標指標值權重績效評估達成情況自評直接上級綜合評論注1：A達到挑戰(zhàn)值或超額達成；B達到目標值；C目標達成在目標值與門檻值之間；D低于門檻值。2：指標值有三類，挑戰(zhàn)值、目標值和門檻值。門檻值是對該指標所要達成的最低要求；目標值是希望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個指標都設置挑戰(zhàn)值，平時只對戰(zhàn)略目標有重要貢獻的指標才設置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標，原則上最高分不能評A。要職工署名：日期：主管署名：日期：中高層管理者能力評估表）第一頁(崗位)360度反應問卷金地公司年代第二頁對于問卷的填寫本問卷是對：_的反饋問卷您屬于上述領導者的哪一類同事：1.自評2.同事3.部下4.上司尊敬的同事，我們特邀您為上述經(jīng)理的領導能力提供一些您的建議。本問卷將怎樣使用？上述領導者將利用您和其他十幾位同事為他提供的反應建議來設定自己的發(fā)展計劃。本問卷向您提供了該領