1、供應(yīng)鏈整體績效評價的體系構(gòu)建供應(yīng)鏈整體績效評價的體系構(gòu)建引言當(dāng)前，針對供應(yīng)鏈整體績效評價展開的研究已經(jīng)取得了不少成果， 應(yīng)用比較多的兩個體系是 SCOR模型和供應(yīng)鏈平衡記分卡。SCOR模型經(jīng)過對供應(yīng)鏈流程的分層分析為供應(yīng)鏈的改進提供了 有效途徑。模型同時在每個層次都給出了用以評價績效的指標體 系。供應(yīng)鏈平衡記分卡有不同的變型體系，都是基于傳統(tǒng)上應(yīng)用于 企業(yè)的平衡記分卡，針對供應(yīng)鏈的特點加以變化而得到的。它們依 然強調(diào)平衡的理念，且將所涉及的各個方面的關(guān)系簡化為線性關(guān) 系。體系構(gòu)建一般原則與具體思路2.1 體 系 構(gòu) 建 一 般 原 則 供應(yīng)鏈管理中存在大量的數(shù)據(jù)，績效評價時應(yīng)該選取哪些或多少數(shù)

2、 據(jù)，對這些數(shù)據(jù)又如何進行加工組織，這些問題的解決都需要遵循 一定的原則，也就是體系構(gòu)建的一般原則，當(dāng)前公認的一般原則能 夠歸納為：2.1.1成本與收益平衡原則：績效評價將帶來一定的收益，可是也要 耗費一定的成本。如果無止境的要求績效評價做到全面、準確、 必然導(dǎo)致成本的上升，甚至超過收益，那么供應(yīng)鏈的績效評價就將失去意義。2.1.2簡單且有效原則：構(gòu)建的體系既要有可行性、又要有效。一 味的追求簡單，就不能達到績效評價的反饋信息、查找問題的目 的；同時,如果體系過于復(fù)雜不易執(zhí)行，即使有效也不免被束之高 閣。2.1.3分析、選取關(guān)鍵指標原則:供應(yīng)鏈管理紛繁復(fù)雜，涉及很多方 面，要堅持簡單的原則，又

3、要確保評價的有效性，就必須抓住重要的 方面、選取關(guān)鍵指標，用最簡單的體系反映最真實的狀況。2.1.4基于過程和活動原則：傳統(tǒng)的評價有許多是基于職能進行的, 對實際工作的指導(dǎo)意義不大。基于過程和活動的評價能夠體現(xiàn)流 程的績效，對流程進行改進才能從根本上解決績效問題。2.2 體 系 構(gòu) 建 具 體 思 路 在體系構(gòu)建的一般原則的指導(dǎo)下，本文的具體構(gòu)建思路是分層次、 區(qū)分主體地進行體系的構(gòu)建。2.21分層次。整個績效評價體系分為結(jié)果層、運作層、戰(zhàn)略層。結(jié)果層側(cè)重對已經(jīng)發(fā)生的事情進行評價，是一種事后反饋；運作層 側(cè)重對供應(yīng)鏈當(dāng)前運作狀況與能力進行評價，是一種事中控制；戰(zhàn) 略層側(cè)重對供應(yīng)鏈未來發(fā)展情況進

4、行預(yù)測評價,是一種事前控制。2.22區(qū)分不同主體。供應(yīng)鏈的績效評價涉及供應(yīng)鏈的方方面面，到 底應(yīng)該衡量哪些內(nèi)容呢。本文采取的方法是從所有者、經(jīng)營者、 消費者三個主體出發(fā)考慮關(guān)鍵指標。明確主體就能夠有的放矢地進行關(guān)鍵指標的選取。下面將分三小節(jié)分別具體敘述三個層次的體系構(gòu)建。3體系構(gòu)建3.1結(jié)果層體系構(gòu)建結(jié)果層上，每個主體關(guān)注的問題并不相同：最終顧客作為產(chǎn)品和服 務(wù)的接收者，比較關(guān)注顧客服務(wù)水平；所有者和經(jīng)營者則比較關(guān)注 財務(wù)狀況（也關(guān)注顧客服務(wù)水平，但這種關(guān)注能夠看作是間接 的）。考慮不同主體的關(guān)心事項,我們將結(jié)果層績效分為顧客服務(wù) 水平、 財務(wù)狀況兩個方面。顧 客 服 務(wù) 水 平 考慮到成本和

5、可行性,將從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，并選擇那些顧客認為 重要的指標進行評價，以保證評價不偏離顧客感受。Ronald H.Ballou總結(jié)眾多學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，雖然顧客對不同類型產(chǎn)品有不 同要求，可是其關(guān)注的大部分指標或?qū)傩远际顷P(guān)于物流的。本文針 對大多數(shù)供應(yīng)鏈，從服務(wù)的可靠性和柔性兩個方面進行評價針對 具體的供應(yīng)鏈，可能需要增加其它重要指標。可靠性指標反映供應(yīng) 鏈履行承諾的能力，具體可采用失去銷售百分比、準時交貨比 率、顧客抱怨比率三個指標。柔性指標反映對環(huán)境變化的響應(yīng)能 力，具體可采用產(chǎn)品柔性、時間柔性、數(shù)量柔性三個指標。財務(wù)狀況結(jié)果層上經(jīng)營者和所有者更加關(guān)注財務(wù)狀況。相應(yīng)地，財務(wù)狀況能 夠分為經(jīng)營者

6、角度和所有者角度。經(jīng)營者角度可分從供應(yīng)鏈的財 務(wù)收益狀況、資產(chǎn)運營狀況和發(fā)展能力狀況三個方面具體指標 選取可參照企業(yè)財務(wù)指標。所有者角度主要對供應(yīng)鏈的凈資產(chǎn)盈 利狀況進行評價，具體可采用凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率兩 個2運層體標系構(gòu)建 評價供應(yīng)鏈的績效,不但要對其以往的運作結(jié)果進行反饋,更應(yīng)該 重視對其當(dāng)前運作狀態(tài)和能力進行評價。當(dāng)前，供應(yīng)鏈運作的評價 大多從投入和產(chǎn)出兩方面入手,基本上是對結(jié)果的評價,缺少對具 體的運作過程的深入分析。自從Michael Hammer在1990年提出 業(yè)務(wù)流程再造(BPR)的重要性之后，人們認識到了流程的重要性。 對于少品種大批量的標準化生產(chǎn)的供應(yīng)鏈而言，流程決定了其運作 的績效，只有分析流程才能解決問題。基于流程分析的績效評價是 一種事中評價,相對于結(jié)果層得到的是更具體的、更有意義的指 導(dǎo)數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈的流程分析需要跨越企業(yè)界線來考慮業(yè)務(wù)流程是 否有改進的空間,從而優(yōu)化供應(yīng)鏈整體上的資源配置：或是減少重 復(fù)和無效勞動，縮短流程時間；或是降低成本，提高利潤；或是提高 顧 客