1、經(jīng)理層應實行任期制和契約化管理一、指導思想根據(jù)集團公司的相關規(guī)定及要求，公司推行“責、權、利” 對等，提質(zhì)增效，績優(yōu)薪高，“干部能上能下、薪酬能高能低” 的契約化管理，建立契約化負責人的項目制管理， 擴大項目部依 法依規(guī)自主經(jīng)營權限，激活生產(chǎn)要素，激發(fā)項目經(jīng)營管理人員活 力，提高項目效益。二、契約化管理范圍（一）基層單位實行契約化管理。（二）機關部門實行定人員、定工資、定費用、工作量化、 服務優(yōu)化。（三）后勤單位按集團公司后勤系統(tǒng)市場化改革方案執(zhí)行。三、契約化管理的原則（一）堅持以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為中心， 擴大基層單位自主 經(jīng)營權，增強職工主人翁的責任感。（二）堅持“市場化選聘，契約化管理，多

2、勞多得，績優(yōu)薪 高”原則，調(diào)動員工的積極性，提高工作效率。（三）堅持“責、權、利”對等的原則，轉換經(jīng)營機制，構 建內(nèi)部單位市場化運營模式。（四）堅持剛性考核的原則，細化指標，按回款兌現(xiàn)，挖掘 潛能，最大限度激發(fā)活力。四、組織管理機構（一）為加強契約化管理工作，公司成立契約化管理工作領 導組。組長：副組長：成 員：企業(yè)管理部、經(jīng)營管理部、人力資源部、供銷租賃 公司、審計部、安監(jiān)處、工程管理部等部門負責人契約化管理工作領導組辦公室設在企業(yè)管理部。契約化管理領導組根據(jù)管理權限及職能，負責審定契約化管 理方案及考核結果；負責契約化管理單位負責人的選聘；負責審定契約化管理單位任期目標、 考核指標；負責解

3、決契約化管理工 作中存在的重大問題。（二）各部門職責企業(yè)管理部負責牽頭起草契約化管理實施方案、匯總考核結果及日常協(xié)調(diào)管理等；人力資源部負責組織契約化管理單位經(jīng)營班子選聘、黨建等；經(jīng)營管理部負責契約化管理利潤、成本等經(jīng)營指標的考核， 內(nèi)部銀行設置和管理等；供銷租賃公司負責物資采購方案、施工機械設備租賃；審計部負責年度經(jīng)營成果的審計；安監(jiān)處負責安全指標的考核；工程管理部負責工程技術、質(zhì)量的考核；其他部門根據(jù)管理職責負責契約化管理相關工作。五、契約化管理的內(nèi)容及流程契約化管理單位采取模擬市場化方式選聘基層單位契約化負責人，以聘任制和經(jīng)營目標責任制為主要內(nèi)容，實行契約化管理。（一）根據(jù)公司基層單位工程

4、任務的實際情況簽訂契約化管 理合同；機關各部門按照控制總費用實施契約化管理。（二）公司契約化管理領導組根據(jù)契約化管理單位的實際情 況，按職代會經(jīng)營方案對指標進行科學測算，對各單位的經(jīng)營目標分別按類型進行一一明確。（三）在公司內(nèi)部公開選聘契約化管理單位的負責人，原則上優(yōu)先選聘基層單位的現(xiàn)任正職。（四）由契約化管理單位負責人確定班子成員，選聘具體班子成員（原則上優(yōu)先選聘原班子成員，但不受職級限制），組成項目建設團隊。主要管理崗位的設置和管理人員的選聘由負責人 確定，其中會計由公司選派，契約化單位負責人有建議權、工作 考核權，人事關系與基層單位脫鉤， 工資薪酬費用由基層項目部 承擔。（五）對于未被選

5、聘的契約化管理單位班子成員和其他崗位 人員，契約化管理單位可給予調(diào)崗重新安排工作，不接受崗位安排的人員待崗期間執(zhí)行太原市最低生活費工資標準的80%費用由契約化單位承擔。富余人員，公司根據(jù)內(nèi)部需求及新項目需求優(yōu)先給予安排，本人也可自行到其他契約化單位去競聘，安排不了的由契約化管理單位自行解決。（六）公司與契約化管理單位負責人簽訂契約合同，內(nèi)容包括任期目標、考核指標及辦法、薪酬兌現(xiàn)、聘任期限、解聘條件 及契約雙方權利義務等。契約化管理單位在確保項目經(jīng)營不虧 損、項目資產(chǎn)不損失、公司收益有保證、職工工資有增長的基礎 上，自主經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧。公司授權契約化管理單位 負責人采用模擬法人管理模式

6、， 賦予單位負責人對本單位的人事 權、工資分配權、資金支配權、物資采購權。（七）契約化管理單位負責人一年一聘，在聘期內(nèi)如因管理不當給公司造成重大損失、潛虧掛賬、弄虛作假、嚴重透支設備 使用壽命存在短期利益等影響企業(yè)長遠發(fā)展的行為，公司將依照契約合同條款解聘契約化管理單位負責人，重新選聘，并追究任期內(nèi)責任。（八）契約化管理單位實行項目班子成員集體抵押制度，簽訂契約合同時根據(jù)目標產(chǎn)值進行抵押，按工程產(chǎn)值繳納經(jīng)營風險抵押金，抵押金額由契約負責人自主在項目班子中確定比例簽約 后繳納，抵押形式為現(xiàn)金抵押，年初簽訂契約合同后繳納比例不 低于60%,本年度項目完成產(chǎn)值達到 50%時補繳剩余部分抵押 金。年終

7、、項目竣工，能全面履行契約合同的，按考核結果結合 項目回款情況兌現(xiàn)獎勵工資，如項目經(jīng)營虧損優(yōu)先由抵押金進行補齊，不足部分由項目班子工資抵補，直至補齊虧損部分。公司 每月對項目成本進行動態(tài)抽檢， 隨時掌控項目經(jīng)營狀況， 如發(fā)現(xiàn) 營私舞弊、經(jīng)營不善，發(fā)生安全和質(zhì)量事故等行為，根據(jù)造成經(jīng) 濟損失和影響，輕者進行處罰從項目班子抵押金中扣除，嚴重者給予黨紀、政紀處理，直至追究法律責任，若契約期內(nèi)發(fā)生法律 風險造成損失由契約化單位負責人承擔。（九）契約化管理單位在內(nèi)部實行班組長承包等管理模式， 由基層單位結合本單位實際，自行制定相應辦法，并報公司契約 化管理領導組后實施。公司將積極配合契約化單位推進以班組

8、長 為主的承包作業(yè)，支持現(xiàn)有員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)， 對外搞各種形式的勞 務輸出作業(yè)。（十）年終、項目竣工，根據(jù)契約合同條款對實施契約化管 理單位嚴格考核，契約化負責人必須 書面承諾說明核算年度的未 進材料和未對分包結算等成本情況 ，在預留施工產(chǎn)值（不區(qū)分自 行完成和專業(yè)分包完成）的審計金、質(zhì)保金、次年淡季工資等費 用后進行契約化管理單位班子成員的年薪兌現(xiàn)，待項目質(zhì)保期到期無質(zhì)量問題，審計結束后此部分考核結果再進行二次兌現(xiàn)。六、契約化管理考核公司契約化管理工作領導組嚴格按照契約合同進行考核，除不可抗拒因素外，契約合同條款不得修改，指標不予調(diào)整。（一）考核指標契約化管理單位必須在公司統(tǒng)一領導下開展工作。經(jīng)

9、濟指標月度跟蹤考核，季度通報，年終或項目竣工累計考核兌現(xiàn)。公司 經(jīng)營管理部、審計部、企業(yè)管理部、供銷租賃公司、人力資源部 等部門從年初到年終或工程開工建設到竣工移交全過程跟蹤考 核，重點是成本考核；安全指標執(zhí)行上級及公司有關規(guī)定；工程 質(zhì)量執(zhí)行合同約定及公司有關規(guī)定；黨的建設、精神文明、社會 責任等方面工作嚴格執(zhí)行上級及公司相關規(guī)定；其他各項指標執(zhí)行合同條款和相關規(guī)定。（二）薪酬兌現(xiàn)契約化管理單位按公司000年分配辦法發(fā)放薪酬。班組 長內(nèi)部承包部分的薪酬按簽訂的承包價格實發(fā)，管理人員和輔助人員的崗薪由契約化管理單位班子自主確定。契約化管理單位負責人基本薪酬按月預發(fā)標準發(fā)放，班子成員薪酬由負責人

10、確定， 原則上不超過正職。年終、項目竣工，能全面履行契約合同的， 在保證公司上繳基礎上留足審計金、質(zhì)保金、次年淡季工資等后 兌現(xiàn)契約化管理單位領導班子薪酬， 分配辦法由契約化單位負責 人在年初或項目班子組建后確定并報公司契約化管理領導組備 案；完不成契約合同各項指標的按照契約條款處罰。具體薪酬兌現(xiàn)按公司0000年分配辦法執(zhí)行，按照上級 有關規(guī)定，薪酬水平與項目盈虧、安全、質(zhì)量、合同訴訟、資金 回籠等掛鉤，多勞多得、上不封頂，虧損由風險抵押金補齊，抵 押金不足時由項目班子工資抵補，直至補齊虧損部分。（三）考核程序1、每月由公司成本考核組對契約化管理單位主要指標完成 情況進行跟蹤抽查考核。2、每季

11、度由成本考核組全覆蓋進行考核，同時對契約化管 理單位進行調(diào)研，及時協(xié)調(diào)解決各單位生產(chǎn)經(jīng)營工作中遇到的問 題，總結成功經(jīng)驗，通報各項指標完成情況。3、年終、項目竣工，根據(jù)契約化管理單位契約合同的履行 情況，兌現(xiàn)班子成員薪酬，決定負責人的續(xù)聘或解聘。七、契約化管理配套政策（一）安全管理方面。牢固樹立“安全就是最大效益”的理念，嚴格落實各級安全生產(chǎn)責任， 突出“三基”工作的抓手作用， 實行安全抵押考核制度，薪酬兌現(xiàn)中設立安全結構考核部分， 嚴 格考核，確保實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標。契約化單位要完善信訪工作機 制，依法依規(guī)解決信訪問題，杜絕各類經(jīng)濟糾紛、勞務糾紛的集 體上訪問題，維護公司穩(wěn)定，避免給企業(yè)造成重

12、大經(jīng)濟損失。（二）人事管理方面。依法依規(guī)前提下，打破干部工人身份， 在公司范圍內(nèi)自主選聘班子成員和主要管理崗位人員，實行崗位聘任制。（三）工程分包和用工方面。 所有工程施工優(yōu)先考慮公司內(nèi) 部基層單位和自有職工，力量不足時方可分包。 公司按施工產(chǎn)值 收取統(tǒng)一的綜合收益率（不再區(qū)分自行完成和專業(yè)分包完成），分包方式和價款由契約化管理單位自行決定，分包價款應控制在公司定期發(fā)布的相關價格內(nèi)，公司鼓勵契約化管理單位進行勞務分包或固定價格的專業(yè)分包， 使工程利潤最大化。其實施細則詳 見公司分包隊伍選用辦法。契約化管理單位將工程任務承包給內(nèi)部基層單位或班組長 時，雙方首先在市場價基礎上確定工程價款后簽訂內(nèi)部

13、工程合 同，如雙方的價款差距較大時報公司契約化管理工作領導組備案 同意后可再將工程對外分包， 分包給外部單位的工程嚴禁高于內(nèi) 部工程款。（四）物資采購、設備租賃方面。進一步放開物資采購權， 實行契約化管理單位對所需材料采購實行公司與項目部雙向委 托制。即契約化管理單位有充分的材料采購權，可以采購工程所需全部材料（勞動安全防護用品、新購周轉材料、設備除外） 。 由契約化管理單位向公司上報 自主采購告知書，公司依據(jù)自 主采購告知書向契約化經(jīng)營單位出具授權委托書，委托契約化管理單位自行采購材料。 契約化管理單位也可根據(jù)工程和自 身實際情況，需要公司集中采購的，委托供銷租賃公司代為采購， 與供銷租賃公

14、司簽訂委托采購協(xié)議書進行集中采購。公司定 期發(fā)布主要材料市場價格， 以便于項目部采購。市場化模式下優(yōu) 先使用公司自有設備。具實施細則詳見公司物資設備采購供應 管理辦法。（五）資金管理方面。公司建立內(nèi)部模擬賬戶成立內(nèi)部銀行，模擬銀行市場化商業(yè)運作，回款實行?？顚Ｓ谩９九c項目部、項目部之間內(nèi)部拆借按銀行同期貸款利息有償使用，加強工程款回收力度，契約化管理單位班子薪酬兌現(xiàn)與回款掛鉤，管理人員和工人的薪酬及各種統(tǒng)籌必須在每筆回款中先期扣除，資金由公司財務統(tǒng)一管理。項目部負責向建設單位催收各類款項，直接進入公司賬戶，公司動用項目部內(nèi)部賬戶資金時要征得項目部許 可，做到?？顚Ｓ?。其實施細則詳見公司內(nèi)部銀

15、行實施管理辦 法。（六）工程開發(fā)管理。建立公司工程開發(fā)激勵制度，促進全 員承攬機制的形成；把握政策機遇的模式創(chuàng)新（PPP等），摸索實施新的工程合作模式；積極制定具體可行的社會聯(lián)營項目實施 細則，擴大公司經(jīng)營范圍。（七）綜合收益率指標確定。公司承攬的大型工程，由契約 化管理工作領導組根據(jù)投標價款合理確定最低綜合收益率指標 后，在基層公司選擇三個以上有工程管理經(jīng)驗的經(jīng)理進行競標確 認契約化負責人（項目經(jīng)理），最終競標的綜合收益率為上繳指 標；基層單位自行承攬的工程，按照公司 20XX年經(jīng)營方案 中確定的綜合收益率執(zhí)行，特殊工程經(jīng)契約化管理工作領導組專 項研究確定。（八）工資考核辦法。契約化管理單位

16、自行制定工資分配辦 法，在完成契約合同規(guī)定的生產(chǎn)經(jīng)營指標情況下，內(nèi)部銀行賬戶有資金，工資發(fā)放由契約化單位自主確定； 完不成盈、虧指標的， 工資發(fā)放按公司0000年分配辦法執(zhí)行。契約化管理單位選擇有能力、有信譽、懂技術、懂安全、品德好的班組長組建班組進行勞務作業(yè)承包，價格執(zhí)行公司定期出臺的內(nèi)部勞務指導價 格。契約化管理單位本著精干高效的原則確定管理人員崗位，積極承攬集團內(nèi)部和社會工程；公司內(nèi)部新工程項目需求人員優(yōu)先 從契約化管理單位富余人員中選用；對契約化管理單位需要的特 殊專業(yè)技術人才，在公司內(nèi)部無法滿足的情況下， 可自行進行外 部選聘，選聘人員聘期為一年，薪酬待遇由契約化管理單位與其 協(xié)商確

17、定。（九）領導班子薪酬政策。契約化管理單位領導班子個人薪 酬水平不設上限，按契約化管理單位負責人在年初或項目組建時 確定薪酬分配辦法進行兌現(xiàn)，兌現(xiàn)按工程回款率進行分次進行。 其實施細則詳見公司0000年分配辦法。（十）合同管理方面契約化管理單位負責人經(jīng)公司董事長的書面授權，在合同委托代理人處簽字并承擔責任，公司合同實行備案制管理。公司制 定勞務分包和專業(yè)分包合同標準文本，并在公司辦公網(wǎng)上公示勞務分包單價。合同中的專用條款由契約化管理負責人填寫并最終 負全責，合同備案時公司審查分包合同后給予備案。建設工程合同的審批管理，契約化管理單位須經(jīng)公司及法律顧問審查。（十一）工程造價方面契約化管理單位月報

18、由其自行進行審批， 公司進行備案。分 包單位年度暫結和竣工結算， 公司由原審批制改為審查制， 扣減 的結算金額從分包單位的應付賬款中扣除收回到公司財務， 如有嚴重違規(guī)行為公司將對契約化管理單位負責人進行黨紀、政紀處 理。其實施細則詳見公司00預結算管理辦法。（十二）部門監(jiān)管方面。公司各部門對契約化管理單位要履 行跟蹤監(jiān)督指導服務，對安全生產(chǎn)、各類合同簽定、工程結算、 財務管理、物質(zhì)采購等進行指導、服務、監(jiān)督。契約化管理單位 在契約化管理過程中出現(xiàn)疑難問題應及時報告公司，公司契約化管理工作領導組將組織有關部門積極協(xié)調(diào)解決，為各單位營造良好的發(fā)展氛圍。八、相關要求（一）機關各部門要按照職責分工，結

19、合實際，進一步制定 相關工作實施細則，確保契約化管理工作順利推進。（二）機關有關部門要根據(jù)各單位實際情況，科學合理、客 觀公正、實事求是測定各項考核指標。（三）契約化管理單位要保證經(jīng)營活動和成果合法、有效、 真實。對經(jīng)審計核查，出現(xiàn)違法違紀、弄虛造假的單位，相關責 任人員及單位負責人自動免職，并依法追究其相關法律責任。（四）本辦法自2022-11-22起執(zhí)行。經(jīng)理層應實行任期制和契約化管理黨的十八屆三中全會明確提出，健全協(xié)調(diào)運轉、有效制衡的公司法人 治理結構；建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用；深化企業(yè) 內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革；建立長效激勵約束機制，強

20、化國有企業(yè)經(jīng)營投資責任追究。 伴隨著國 資國企改革進入攻堅階段，通過發(fā)揮企業(yè)市場競爭主體和責任主體的 作用，在完善企業(yè)法人治理上取得新的進展；執(zhí)行企業(yè)領導人員任期 管理和契約管理，在業(yè)績評價和中長期激勵上有新的進展是當前國有 企業(yè)干部人事制度改革必須直面的挑戰(zhàn)和難點。. 當前國有企業(yè)經(jīng)理層管理存在的問題按照問題導向、需求導向進行分析研究，當前對中央企業(yè)經(jīng)理團隊成員的管理仍然存在一些問題：第一，經(jīng)理團隊成員任期 J刀切”，缺乏變通。中央企業(yè)領導人員 管理暫行規(guī)定中只規(guī)定了中央企業(yè)經(jīng)理團隊任期的年限以及在任期 屆滿并考核合格可以連任，但任期制沒有考慮連任的屆數(shù)，任期與經(jīng) 理團隊成員自身狀況（包括年

21、齡、身體情況）以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間 的關系，缺乏變通。第二，任期考核評價體系較為抽象， 對象不明確。由于中央企業(yè)各自 所處領域、行業(yè)不同，中央企業(yè)之間的規(guī)模、行業(yè)競爭程度、經(jīng)營模 式等差別很大，如何建立起一套具有較強針對性的， 并能適合不同領 域、不同行業(yè)、不同規(guī)模的中央企業(yè)的任期考核目標體系，仍是我們 在實行任期制時所必須要面臨的重大難題。 盡管在任期考核時對中央 企業(yè)經(jīng)理人員最重要的衡量標準 一一經(jīng)營業(yè)績等十分重視，但從總體 上看，中央企業(yè)經(jīng)理團隊成員的任免，與其個人的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系得還 不是十分緊密。在調(diào)整、補充企業(yè)經(jīng)理團隊成員時，所考慮的主要因 素是企業(yè)是否出現(xiàn)了職位空缺（如原有企業(yè)領導

22、成員退休、調(diào)動等原因而導致領導職位空缺）。這說明，當前對中央企業(yè)經(jīng)理團隊成員的 管理，還沒有從制度上真正解決任職 終身制”的狀況，不能適應現(xiàn)代 企業(yè)管理的要求。中央企業(yè)經(jīng)理團隊雖然打破了能上不能下”的僵局，但仍然是 上的多，下的少工對那些業(yè)績平平、無所作為的經(jīng)理 人員，沒有退出的標準和辦法。 能者上、平者讓、庸者下”的擇優(yōu)機 制尚未完全建立起來，在一定程度上影響了中央企業(yè)的活力和競爭能 力的提高。第三，退出機制過于寬泛，缺乏行之有效的配套措施。管理規(guī)定的規(guī)定僅限于中央企業(yè)領導人員的辭職、免職（解聘）、退休制度， 而且把領導崗位看作一種職業(yè)，而沒有從中央企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度系 統(tǒng)完善經(jīng)理團隊成員的

23、退出機制以及有效的配套措施。經(jīng)理團隊成員退出機制是指從中央企業(yè)競爭力的需要出發(fā)， 從中央企業(yè)經(jīng)理 團隊結構和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對經(jīng)理團隊成員的素質(zhì)要求出發(fā)， 把經(jīng)理人 員作為一種企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要、出資人利益最大化的需要來考慮， 同時兼顧中央企業(yè)經(jīng)理人員最佳年齡、最佳成熟期與所任職務對等。 目前大多數(shù)中央企業(yè)一直延用黨政機關實行的干部退休制作為經(jīng)理 團隊的退出機制，沒有完全尊重人才成長規(guī)律和人才資源配置規(guī)律。 同時，對退下來的中央企業(yè)領導人員，目前安排渠道還不寬，相關的 配套措施還欠缺。實行任期制與契約化管理的必要性1.實行任期制的必要性任期制的出現(xiàn)，是對曾經(jīng)長期存在的終身制的重大挑戰(zhàn)，也是人事制度

24、上的深刻變革。對企業(yè)經(jīng)營者實施領 導職位終身制，帶來了領導出口不暢、結構失衡、活力不足、能力偏 低以及官僚主義等弊端。因此，向企業(yè)推行領導任期制，就是要賦予 企業(yè)經(jīng)營者一種全新的觀念和意識，以時間劃線來決定其升降去留， 打破經(jīng)營者不犯錯誤不 下”的傳統(tǒng)觀念。任期制與終身制比較，有很多優(yōu)點，其中最大的長處在于：它定時吐 故納新，如果吸納機制合理，就能夠得到更合適的任職者，而這是保 持一個組織或者一個國家肌體健康最重要的條件。 因此，在現(xiàn)代社會, 任期制不僅是國家政治制度中政府官員聘用制的一種形式，而且是很 多組織人員聘用的一種形式。一個完善的任期制包括任期目標、 任期長度、最高連任屆期等諸多方

25、面。企業(yè)經(jīng)營者的任期薪酬制度和其他利益相關的制度通常與任期制 的各個參數(shù)有著密切的關系，尤其是任期長度。企業(yè)經(jīng)營者擔任領導 職位的時間限度稱為任期長度，任期屆滿后，需要經(jīng)過重新的選舉或 任命確定新一輪的企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營者可能繼續(xù)擔任這一職位， 也可能換作他人。2,實行契約化管理的必要性契約化管理是在特定的歷史環(huán)境下提出來的，它是國有企業(yè)生存與發(fā)展的客觀需要， 是政府部門和企業(yè) 加強管理、監(jiān)督與服務的有效手段。國有企業(yè)深化改革要繼續(xù)探索建立市場化的國有企業(yè)經(jīng)營管理者管理制度， 對企業(yè)經(jīng)營管理者逐步實 行全面的契約化管理，不斷完善企業(yè)內(nèi)部競爭和激勵約束機制。 實施 契約化管理，無論就構建新的選

26、人用人機制、 發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極 性，還是在促進國有企業(yè)科學發(fā)展等方面都取得了顯著成效。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，在國有企業(yè)推行契約化管理，已成為一種客 觀需要，更是一種推動國有企業(yè)和諧發(fā)展的有效載體。契約化管理是指在科學確定并認同單位主要工作任務、管理目標、發(fā)展指標的基礎上，按照法律程序，以任職合同的形式約定經(jīng)營管理者任期內(nèi) 的工作目標、指標和獎懲措施，以及在完成上述任務、目標過程中契 約雙方的權利、責任和義務，共謀科學發(fā)展的一種管理方式。在實施契約化管理的過程中，需要遵循以下幾點原則：第一，依法、公正的原則。契約關系首先是一種法律關系，契約化管 理模式是在依法治企的框架內(nèi)達到轉變政府對

27、國有企業(yè)職能行使方 式、提高國有企業(yè)管理水平和創(chuàng)新能力的目的。第二，契約化管理的 工作內(nèi)容、程序、組織等一定要與相關的法律法規(guī)要求相一致，與我 國的各項方針、政策相一致。其次，主體性原則。市場經(jīng)濟強調(diào)市場 主體的獨立性、平等性，在契約關系的建立和契約化管理實施中要注 重企業(yè)實現(xiàn)和履行自身權利、義務的主觀能動性的發(fā)揮，充分調(diào)動其 主體積極性，要充分尊重企業(yè)的主體地位。第三，系統(tǒng)性原則。推行 契約化管理是一個大的系統(tǒng)工程，推行契約化管理要按系統(tǒng)性和整體 性的思路去設計和完善。在模式的構建中，要以 契約”為主體，并輔 之以具體的細則；要注重不同類型契約之間的相互補充， 發(fā)揮各契約 的最大作用。第四，

28、動態(tài)性原則。契約有其天然的嚴肅性，一旦形成 就必然產(chǎn)生相應的制度剛性。但是社會在發(fā)展，國家的法律體系也在 不斷完備中，企業(yè)自身以及所處的環(huán)境也在不斷發(fā)展變化， 這就要求 契約化管理也要具有一定的靈活性和適應性，即與社會和法律的變化 相適應、與市場經(jīng)濟體制相適應、與企業(yè)管理體系等相適應。實施措施的建議1,正確界定好堅持黨管干部與法人治理結構的關系堅持黨管干部原則是我國中央企業(yè)法人治理結構的特色，其目標是要建立中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度，既要按照市場經(jīng)濟規(guī)律和公司治理原 則來運行，又要堅持黨的領導的政治要求。因此，要認真研究解決黨 的領導在現(xiàn)代企業(yè)制度中的管理形式，使之既符合市場經(jīng)濟體制要 求，又與當前的政治體制要求相適應。在這種情況下，正確處理黨管 干部與法人治理結構的關系問題就擺在我們面前。黨組織在面對中央企業(yè)有關重大問題決策時，切實落實 管原則、管標準、管程序、管 機制和管監(jiān)督”的原則，確保股東會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理團隊 既能有效又