1、模塊三 經(jīng)營(yíng)決策管理企業(yè)管理實(shí)務(wù)1了解決策和經(jīng)營(yíng)決策的定義。了解經(jīng)營(yíng)決策的類(lèi)型。掌握經(jīng)營(yíng)決策的運(yùn)作過(guò)程和方法。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)掌握經(jīng)營(yíng)決策的管理程序能夠掌握經(jīng)營(yíng)決策的實(shí)施過(guò)程 格里亨德運(yùn)輸公司 人人都認(rèn)為格里亨德運(yùn)輸公司遇到了麻煩。這家公司的利潤(rùn)少得可憐，需求卻非常旺盛，但公司卻沒(méi)有錢(qián)安排空車(chē)或買(mǎi)新車(chē)、雇用司機(jī)滿(mǎn)足這些需求。為了削減經(jīng)營(yíng)成本提高顧客服務(wù)質(zhì)量，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)制訂了一個(gè)重組計(jì)劃。根據(jù)該項(xiàng)計(jì)劃，要大幅度減員，減少服務(wù)線路和服務(wù)內(nèi)容，而且從顧客訂票到車(chē)次安排都實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。 但是，中層管理人員反對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃。很多中層經(jīng)理認(rèn)為，大幅度減員將使本來(lái)很差的顧客服務(wù)變得更加糟糕。負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目

2、的經(jīng)理希望引進(jìn)新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以解決高度復(fù)雜的軟件中所存在的一些小問(wèn)題。人力資源部門(mén)經(jīng)理指出總站員工的受教育程度太低，連高中畢業(yè)的都為數(shù)不多。因此，為使他們能夠有效地使用這個(gè)系統(tǒng)，必須對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。但有人提醒說(shuō)，格里亨德運(yùn)輸公司的乘客中許多是低收入者，他們沒(méi)有信用卡或者電話，這樣他們就無(wú)法接受公司計(jì)算機(jī)訂票系統(tǒng)的服務(wù)?！景咐谷搿?面對(duì)這些分歧，公司高層還是運(yùn)用了新的系統(tǒng)。他們強(qiáng)調(diào)說(shuō)，研究得到的數(shù)據(jù)表明，新系統(tǒng)將改善顧客服務(wù)質(zhì)量，使顧客買(mǎi)票更加方便，而且顧客還可以為將來(lái)的特殊旅行預(yù)訂位置。災(zāi)難降臨了，訂票的電話劇增，但由于新的接線系統(tǒng)存在機(jī)械問(wèn)題，很多電話根本打不進(jìn)來(lái)。許多顧客還像往常

3、一樣，到總站直接買(mǎi)票上車(chē)，計(jì)算機(jī)仿佛陷入了泥潭，擊一下鍵需要45秒，打印一張車(chē)票需要5分鐘。這個(gè)系統(tǒng)經(jīng)常癱瘓，售票員不得不經(jīng)常用手寫(xiě)票。顧客排著長(zhǎng)隊(duì)等候買(mǎi)票。人員減少，使得售票人員不得不窮于應(yīng)付他們并不熟悉的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，對(duì)顧客不禮貌的事情時(shí)有發(fā)生。乘坐公司車(chē)輛的顧客急劇減少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更是趁機(jī)搶奪那些對(duì)格里亨德公司不滿(mǎn)意的顧客。思考： 格里亨德公司面臨的是哪種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)決策？ 3.1 經(jīng)營(yíng)決策概論經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策的原則經(jīng)營(yíng)決策的類(lèi)型經(jīng)營(yíng)決策的程序決策必須有一個(gè)明確的目標(biāo)決策必須有兩個(gè)以上可供選擇的行動(dòng)方案通過(guò)各種預(yù)測(cè)方法，掌握事物發(fā)展的規(guī)律，使未來(lái)的不確定性極小化選擇方案的原則是“合理”或

4、“滿(mǎn)意”經(jīng)營(yíng)決策的概念3.1.1 決策的概念決策是人們確定未來(lái)行動(dòng)目標(biāo)，并從兩個(gè)以上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。它包括4個(gè)基本要點(diǎn)： 決策的概念1經(jīng)營(yíng)決策要有基礎(chǔ)性工作3企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)面臨的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅，以及優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、有利和不利條件，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的出發(fā)點(diǎn)2經(jīng)營(yíng)決策要有客觀依據(jù)4經(jīng)營(yíng)決策的范圍，包括企業(yè)的總體發(fā)展和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要涉及關(guān)系系全局的戰(zhàn)略性和經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題5經(jīng)營(yíng)決策的核心內(nèi)容，就是對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略做出抉擇。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，是在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)客觀規(guī)律和實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)總體發(fā)展和各種重要經(jīng)營(yíng)

5、活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方針、戰(zhàn)略和策略做出正確抉擇的工作。它包括以下5個(gè)要點(diǎn)：【經(jīng)典案例3-1】 蘋(píng)果公司決策失誤的沉痛教訓(xùn)20世紀(jì)70年代由兩個(gè)年輕人創(chuàng)業(yè)而成名的蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司，到80年代，在美國(guó)和整個(gè)世界的電腦市場(chǎng)上都有了它的一席之地。1984年該公司又開(kāi)發(fā)出一項(xiàng)具有多項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的新成果MaC型微型電腦，該機(jī)的功能多、價(jià)廉、體小方便，具有對(duì)水、熱等多方面的優(yōu)異抗性，使其在美國(guó)電腦市場(chǎng)上變得供不應(yīng)求，即使是十分保守的估計(jì)，當(dāng)年的需求量至少也在數(shù)百萬(wàn)臺(tái)之上，然而，遺憾的是蘋(píng)果公司本身的生產(chǎn)能力很有限，即使拿出十二萬(wàn)分努力，它也只能提供不到這個(gè)數(shù)字1/6的水平。這個(gè)形勢(shì)使其他電腦制造商聞風(fēng)趕來(lái)，要求蘋(píng)果公

6、司給予該型電腦的制作許可權(quán)。一個(gè)企業(yè)如果獲得此項(xiàng)授權(quán)，那么，它每生產(chǎn)銷(xiāo)售一臺(tái)該型電腦，則不但自己受益，還要支付蘋(píng)果公司一筆可觀的許可權(quán)費(fèi)用。顯然這是對(duì)雙方都有利的事情，蘋(píng)果公司當(dāng)然也清楚這一點(diǎn)。但兩個(gè)原因使蘋(píng)果公司對(duì)授予其他公司生產(chǎn)制作權(quán)的決策遲遲得不到實(shí)施。其一是蘋(píng)果公司對(duì)該型電腦的壟斷生產(chǎn)銷(xiāo)售地位，這種地位令公司財(cái)源茂盛、生意興隆，而授予其他公司制作權(quán)實(shí)際上就等于部分地放棄這種壟斷地位。蘋(píng)果公司對(duì)具有壟斷地位的這種美妙感受戀戀不舍。其二是其他電腦制造商為獲得制作權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。蘋(píng)果公司在評(píng)價(jià)、比較不同廠商提供的競(jìng)爭(zhēng)味十足的各種合同文件方面，勞心費(fèi)力，左右為難，難于做出選擇，時(shí)間就這樣地流

7、逝過(guò)去。數(shù)月后，一家小公司開(kāi)發(fā)一種電腦接口系統(tǒng)“Windows”，該系統(tǒng)接在微電腦上會(huì)使電腦性能發(fā)生優(yōu)異的變化，顯然，凡是已購(gòu)買(mǎi)了微電腦的消費(fèi)者都會(huì)去裝備這種系統(tǒng)，更何況費(fèi)用并不高。但是問(wèn)題出現(xiàn)了，社會(huì)上微電腦的類(lèi)型頗多，“Windows”系統(tǒng)目前還不能在技術(shù)上做到對(duì)任何一種電腦都適用的程度。此時(shí)，它只能選擇一種微電腦作為定型生產(chǎn)的依據(jù)。當(dāng)然，它選擇的必然是被人們使用得最多的那種電腦。這樣，選擇自然地落在IBM公司生產(chǎn)的PC電腦上。 盡管這種電腦從性能上不如蘋(píng)果公司的MaC電腦，但是有一點(diǎn)是MaC不能比擬的，那就是較早面世的PC電腦在社會(huì)上的保有量已達(dá)上千萬(wàn)臺(tái)，而MaC電腦才生產(chǎn)出不足百萬(wàn)臺(tái)。

8、有了“Windows”系統(tǒng)配套，PC電腦不但在功能上足以與蘋(píng)果的MaC電腦相匹配。最可怕的是那些原來(lái)想購(gòu)買(mǎi)MaC電腦的顧客，由于MaC供給不足，終于失去了等待的耐心，轉(zhuǎn)而成為IBM的PC電腦的俘虜。但為時(shí)已晚，因?yàn)榇藭r(shí)MaC電腦本身的盈利也要消失了。假如蘋(píng)果公司能及早落實(shí)決策，把制作授予權(quán)給予多家電腦廠商從而用迅速擴(kuò)大的生產(chǎn)能力占領(lǐng)市場(chǎng)，增大MaC電腦的社會(huì)保有量，那么“Windows”系統(tǒng)還能選擇IBM的PC電腦嗎？最后，決策實(shí)施時(shí)機(jī)的遲疑終于讓蘋(píng)果公司付出了慘重的代價(jià)。1 按時(shí)間和所解決問(wèn)題的 重要性劃分戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)術(shù)決策 高層決策 中層決策基層決策2按組織層次和決策者所處地位劃分3 按照

9、決策形態(tài)的不同劃分程序化決策非程序化決策 確定型決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策3按決策的情況和條件劃分5其他分類(lèi)方法除(1)組織決策和個(gè)人決策 (2)定量決策和定性決策 經(jīng)營(yíng)決策的類(lèi)型3.1.2經(jīng)濟(jì)效果性原則24可靠性和靈活性相結(jié)合原則 1適應(yīng)社會(huì)限制原則 3創(chuàng)新原則5經(jīng)濟(jì)技術(shù)決策與人事組織決策相結(jié)合原則6定量分析與定性分析相結(jié)合原則經(jīng)營(yíng)決策的原則3.1.3制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 反饋修訂目標(biāo)預(yù)測(cè) 選用模型或模擬試驗(yàn) 反饋方案的評(píng)價(jià)、對(duì)比 經(jīng)驗(yàn)判斷 數(shù)學(xué)分析 選擇合理方案 執(zhí)行決策計(jì)劃、組織 檢查跟蹤戰(zhàn)略情報(bào)及資源條件 探索擬定可行方案 提出問(wèn)題確定決策的目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)決策的程序3.1.3 3.2 經(jīng)營(yíng)決策的

10、方法從技術(shù)的角度來(lái)看，企業(yè)決策的方法一般可分為兩大類(lèi)：定性決策方法和定量決策方法。兩種方法各有利弊，適用范圍也不同。定性方法最適用于受社會(huì)因素影響大、不確定因素多的綜合決策；定量方法則僅適用于決策目標(biāo)、決策條件均可以定量化的決策問(wèn)題，當(dāng)然也會(huì)受到?jīng)Q策者本人對(duì)該方法掌握的程度限制。決策者應(yīng)根據(jù)具體的情況和環(huán)境，權(quán)衡兩種方法的利弊，從中選擇適當(dāng)?shù)臎Q策方法，或者將兩者結(jié)合應(yīng)用，往往可以獲得相得益彰、相互補(bǔ)充的效果定性決策方法3.2.1D頭腦風(fēng)暴法A名義小組技術(shù)B德?tīng)柗品–電子會(huì)議法頭腦風(fēng)暴法是比較常用的一種群體決策方法，便于人們發(fā)表創(chuàng)造性的意見(jiàn)，因此主要用于收集新設(shè)想、新意見(jiàn)和新方案。通常是將對(duì)解決

11、某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造型思維。這種方法的時(shí)間安排應(yīng)在12小時(shí)以?xún)?nèi)，參加者以56人為宜，而且開(kāi)會(huì)的地點(diǎn)也應(yīng)安排在一個(gè)僻靜、舒適、不受外界打擾的場(chǎng)所，如會(huì)議室等。 頭腦風(fēng)暴法該技術(shù)下的小組只是名義上的，成員之間互相不通氣，也不在一起討論、協(xié)商。在這種技術(shù)下，管理者先召集一些有知識(shí)的人，把要解決問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能多地把自己的備選方案和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)，然后再按次序讓他們一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，由小

12、組成員對(duì)提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即所要的方案，當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。那么，在什么情況下使用這一方法呢？ 名義小組技術(shù)首先邀請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家并設(shè)法取得他們的合作，注意專(zhuān)家并不在一起討論，以免自己的意見(jiàn)受到他人的影響而不能充分地提出；其次，把要解決的關(guān)鍵問(wèn)題分別告訴給專(zhuān)家，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見(jiàn)并對(duì)方案實(shí)施的結(jié)果做出預(yù)測(cè)；再次，管理者收集并綜合各位專(zhuān)家的意見(jiàn)，再把綜合后的意見(jiàn)結(jié)果反饋給各位專(zhuān)家，再次征求他們的意見(jiàn)。如此反復(fù)循環(huán)多次，使用逐次逼近法來(lái)匯集解決問(wèn)題的方法，形成代表專(zhuān)家組意見(jiàn)的方案，管理者據(jù)此做出自己的決策。這種方法有什么優(yōu)

13、勢(shì)呢？德?tīng)柗品娮訒?huì)議法最新的群體決策方法是將名義小組技術(shù)與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的電子會(huì)議法。電子會(huì)議法對(duì)技術(shù)的要求很高，必須是擁有成熟的現(xiàn)代通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，此法才可實(shí)施。具體情形是：多達(dá)50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，這張桌子上除了每個(gè)人面前有一個(gè)計(jì)算機(jī)終端以外別無(wú)他物。管理者將問(wèn)題顯示給決策參與者，參與者把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上。個(gè)人評(píng)論和標(biāo)數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上。電子會(huì)議法這種方法有什么優(yōu)點(diǎn)？又有哪些缺點(diǎn)？定量決策方法3.2.2樂(lè)觀法則悲觀法則后悔值法則等可能性法則定量決策方法確定型決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)性決策 確定型決策 確定型決策的主要特點(diǎn)是，決策問(wèn)題所處的環(huán)境即自然

14、狀態(tài)是明確的，每種方案只有一個(gè)結(jié)果。決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟(jì)效果最好的方案。確定型決策方法有很多，如線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法、投資回收期法、追加投資回收期法。這里只介紹最常用的盈虧平衡分析法。 盈虧平衡分析法，又稱(chēng)量本利分析法、保本點(diǎn)分析法，是通過(guò)考察決策方案中的產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)三者之間的相互關(guān)系以及盈虧變化規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。此法的核心是盈虧平衡點(diǎn)的分析和確定，以此來(lái)預(yù)先判定產(chǎn)量或銷(xiāo)售量達(dá)到什么水平才能保證企業(yè)不虧損，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-成本 =銷(xiāo)售收入-（固定成本+變動(dòng)成本）后悔值法則又稱(chēng)“懊悔值法則”“最小后悔值法則”。先確定各方案的最大后悔值，然后從

15、這幾個(gè)最大后悔值中選擇最小的，其對(duì)應(yīng)的方案就是我們要選的方案。等可能性法則又稱(chēng)“等概率法則”。假定各自然狀態(tài)發(fā)生的概率相等，為1N。用此概率分別乘以每個(gè)方案下的損益值，得到各個(gè)方案的期望損益值，最大值對(duì)應(yīng)的方案就是最優(yōu)方案。悲觀法則也稱(chēng)為“小中取大法”。具體做法：先分別從各個(gè)備選方案中找出各自的最小損益值，再?gòu)倪@些最小損益值中取最大者，所對(duì)應(yīng)的方案就是最佳方案。樂(lè)觀法則也稱(chēng)為“大中取大法”。具體做法：先分別從各個(gè)備選方案中找出各自的最大損益值，再在這些最大損益值中取最大者，所對(duì)應(yīng)的方案就是最佳方案。 不確定型決策【典例3-1】 某修造廠投產(chǎn)某種新產(chǎn)品時(shí)，對(duì)其在市場(chǎng)上的銷(xiāo)路情況不能確定，只能預(yù)測(cè)

16、大批量生產(chǎn)、中批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)3種生產(chǎn)方案在銷(xiāo)路好、銷(xiāo)路一般和銷(xiāo)路差三種情況下的損益值（見(jiàn)表3-2）。試分別用樂(lè)觀法則、悲觀法則后悔值法則和等可能性法則進(jìn)行決策。方案銷(xiāo)路好銷(xiāo)路一般銷(xiāo)路差大批量生產(chǎn)21125中批量生產(chǎn)161410小批量生產(chǎn)151313表3-2 產(chǎn)品銷(xiāo)售情況及損益值 （單位：萬(wàn)元）（1）在損益表中，先從各方案在不同狀態(tài)下的損益值中選大的，即按行選最大的損益值。 第一行（大批量生產(chǎn)）：max(21,12,5)=21（萬(wàn)元） 第二行（中批量生產(chǎn)）：max(16,14,10)=16（萬(wàn)元） 第三行（小批量生產(chǎn)）：max(15,13,13)=15（萬(wàn)元）（2）從這些大的損益值中選最大

17、的，即：Max(21,16,15)=21(萬(wàn)元） （3）21萬(wàn)元對(duì)應(yīng)的方案即“大批量生產(chǎn)”方案就是決策方案。按樂(lè)觀法則進(jìn)行決策（1）在損益表中，先從各方案在不用狀態(tài)下的損益值中選小的，即按行選最小的損益值。 第一行（大批量生產(chǎn)）：min(21,12,5)=5（萬(wàn)元） 第二行（中批量生產(chǎn)）：min(16,14,10)=10（萬(wàn)元） 第三行（小批量生產(chǎn)）：min(15,13,13)=13（萬(wàn)元）（2）從這些小的損益值中選最大的，即：min(5,10,13)=13(萬(wàn)元） （3）13萬(wàn)元對(duì)應(yīng)的方案即“小批量生產(chǎn)”方案就是決策方案。1按悲觀法則進(jìn)行決策2用后悔值法則進(jìn)行決策3（1）先計(jì)算方案的后悔值并

18、列表如下（見(jiàn)表3-3）：方案銷(xiāo)路好銷(xiāo)路一般銷(xiāo)路差大批量生產(chǎn)21-21=014-12=213-5=8中批量生產(chǎn)21-16=514-14=013-10=3小批量生產(chǎn)21-15=614-13=113-13=0表3-3 各方案的后悔值表 （單位：萬(wàn)元）（2）在后悔值表中，先從各方案在不同狀態(tài)下的后悔值中選大的，即按行選最大的后悔值。 第一行（大批量生產(chǎn)）：max(0,2,8)=8（萬(wàn)元） 第二行（中批量生產(chǎn)）：max(5,0,3)=5（萬(wàn)元） 第三行（小批量生產(chǎn)）：max(6,1,0)=6（萬(wàn)元）（3）從這些大的后悔值中選最小的，即：min(8,5,6)=5（萬(wàn)元）（4）5萬(wàn)元所對(duì)應(yīng)的方案“中批量生產(chǎn)

19、”方案就是決策方案。用等可能性法進(jìn)行決策4（1）等可能性原則列出各方案的損益表如下（見(jiàn)表3-4）：方案銷(xiāo)路好（1/3）銷(xiāo)路一般（1/3）銷(xiāo)路差（1/3）大批量生產(chǎn)21 12 5 中批量生產(chǎn) 16 14 10 小批量生產(chǎn) 15 13 13 表3-4 各方案的損益表 （單位：萬(wàn)元）（2）計(jì)算各方案的損益期望值。 E（A）=211/3+121/3+51/3=12.67（萬(wàn)元） E（B）=161/3+141/3+101/3=13.33（萬(wàn)元） E（C）=151/3+131/3+131/3=13.37（萬(wàn)元）（3）因?yàn)镋（C）E（B）E（A），所以選擇“小批量生產(chǎn)”方案。 風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策主要的方法

20、有決策收益表法和決策樹(shù)法。因決策樹(shù)法是其中最常用的一種決策方法，尤其特別適合于分析復(fù)雜的多級(jí)決策問(wèn)題，故這里只介紹這一種方法。決策樹(shù)的構(gòu)成有四個(gè)要素：決策點(diǎn)、方案分枝、狀態(tài)點(diǎn)和概率分枝。畫(huà)決策樹(shù)時(shí)，首先畫(huà)決策點(diǎn)，決策點(diǎn)一般用方框表示，決策點(diǎn)下引出方案分枝，有幾個(gè)方案引幾條方案分枝。決策點(diǎn)方案分枝狀態(tài)點(diǎn)概率分枝圖3-2 決策樹(shù)結(jié)構(gòu)圖【典例3-2】 某企業(yè)開(kāi)發(fā)了一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩種生產(chǎn)方案：建新車(chē)間或改造一個(gè)舊車(chē)間進(jìn)行生產(chǎn)。建新車(chē)間須初始投資300萬(wàn)元，改造舊車(chē)間須初始投資150萬(wàn)元，服務(wù)期均為10年，期末均無(wú)殘值。預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況及損益值見(jiàn)表3-5 。不考慮資金的時(shí)間價(jià)值，試用決策樹(shù)法進(jìn)行決策。

21、方案銷(xiāo)路好銷(xiāo)路一般銷(xiāo)路差概率0.70.20.1新建車(chē)間8040-20改造舊車(chē)間5030-10表3-5 產(chǎn)品銷(xiāo)售情況及損益值 （單位：萬(wàn)元）AB320新建概率分枝圖3-3 企業(yè)生產(chǎn)250320改建銷(xiāo)路好0.7銷(xiāo)路好0.7銷(xiāo)路一般0.2銷(xiāo)路一般0.2銷(xiāo)路差0.1銷(xiāo)路差0.18040-205030-10解：（1）先按要求畫(huà)決策樹(shù)，如圖3-3所示。（2）計(jì)算各方案的損益期望值如下： E（A）= 80100.7+40100.2+（-20）100.1-300=320（萬(wàn)元） E（B）= 50100.7+30100.2+（-10）100.1-150=250（萬(wàn)元）（3）根據(jù)損益期望值進(jìn)行決策如下：因?yàn)镋（A） E（B），所以選擇方案A， 即建新車(chē)間。 3.3 經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程管理經(jīng)營(yíng)決策的實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程的監(jiān)控經(jīng)營(yíng)決策的實(shí)施3.3.1 實(shí)施的辦法和要求 實(shí)施的辦法和要求考慮決策實(shí)施的辦法和要求時(shí)，必須把握決策過(guò)程中思維上及操作上的特點(diǎn)，要抓好以下幾個(gè)方面：。決策實(shí)施要具備全局性和整體性1決策實(shí)施要具備計(jì)劃性和可操作性2決策實(shí)施要具備應(yīng)變性和創(chuàng)新性3 首先，要把企業(yè)決策方案實(shí)施過(guò)程中的輕重緩急、主次先后搞清楚，做到心中有數(shù)。 其次，就是具體安排要明確，什么階段出臺(tái)什么措施，由誰(shuí)負(fù)責(zé)，相關(guān)的層次和部門(mén)如何協(xié)助、銜接，怎么監(jiān)督檢查等，都應(yīng)有明確要求。 再次，在實(shí)施決策的某一階段，可能會(huì)遇到哪些問(wèn)題、應(yīng)