willistowerswatson.com集團一體化職級設計方案致：東方明珠新媒體韋萊韜悅2018年2月?2018

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clientuseonly.目錄集團一體化職級設計方案1職級套改方案2集團一體化職級在組織發(fā)展、薪酬管理方面的應用3?2018

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clientuseonly.2項目目標：擬于2018年上半年完成落地時間（周）項目階段1周2周3周4周5周6周7周8周9周 10周11周12周13周14周15周16周3-4個月落地實施1、現(xiàn)狀調(diào)研與診斷報告第二階段：細化完善2、崗位序列劃分與崗位梳理3、崗位價值評估與集團職級方案設計4、職級套改方案建議第一階段：設計框架★實施與知識轉(zhuǎn)移第三階段：套改方案?2018

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clientuseonly.3方案細化完善階段，雙方項目組合作進行了多輪溝通：對試點下屬企業(yè)HR進行崗位評估方法培訓，并與試點下屬企業(yè)HR進行了設計方案框架和原則的介紹，指導其自行進行初步套入在試點下屬企業(yè)完成初步套入后，與下屬企業(yè)HR進行1輪以上的一對一溝通，就套入結(jié)果進行探討、調(diào)整、完善，對套入結(jié)果基本達成共識韋萊韜悅與股份公司HR綜合所有試點下屬企業(yè)意見，對設計方案進行調(diào)整優(yōu)化，并設計套改原則和后續(xù)職位管理辦法GGS職等管理類專業(yè)類技能類角色職級股份公司下屬企業(yè)角色職級指導職銜角色角色指導職銜大型中型小型20M8總裁19核心層M7執(zhí)行副總裁18M6高級副總裁總裁17高層M5副總裁高級副總裁總裁16M4中心總經(jīng)理副總裁副總裁總經(jīng)理15中層M3部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理權(quán)威層P6高級專家…14副總經(jīng)理專家層P5專家…13M2高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理部門總監(jiān)部門總監(jiān)12基層經(jīng)驗層P4資深…/專業(yè)高級經(jīng)理11M1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理帶隊層T5主管…獨立層P3高級…/專業(yè)經(jīng)理109職級圖中的管理、專業(yè)與技能類的職銜僅作為對下屬企業(yè)命名職銜的指導，不強制要求。發(fā)展層P2中級…/專業(yè)主管經(jīng)驗層T4資深…87輔助層P1初級…/專員獨立層T3高級…65發(fā)展層T2中級…4輔助層T1初級…集團一體化職級方案：多軌、扁平化職級劃分為管理、專業(yè)、技能類三套職級（多軌），為不同類人才提供針對性職業(yè)發(fā)展通道，適應下屬企業(yè)人才多樣化的特點；職級扁平化（一個職級對應1~2個幕后GGS職等），使職級體系在適應未來組織調(diào)整時具備足夠彈性，同時兼顧下屬企業(yè)對職級數(shù)量的差異化要求（允許下屬企業(yè)根據(jù)自身情況，在集團職級的基礎上細分職級）。?2018

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clientuseonly.4下屬企業(yè)人才類型雖然多樣，但從職位貢獻方式的本質(zhì)上可分為三類：管理、專業(yè)、技能?2018

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clientuseonly.5職位類劃分建議定義管理類（Management）主要通過管理他人實現(xiàn)工作目標；為下屬的能力成長承擔責任，通常具有對其下級的績效評估、任免晉升、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展等方面的責任和權(quán)力。專業(yè)類（Professional）主要通過自我工作完成工作目標；通常需要掌握某專業(yè)領域的知識技能，具備大學本科及以上的學歷。技能類（Technical）按照既定程序完成工作；獨立決策的機會有限；通常需要崗前職業(yè)培訓或者同等的相關工作經(jīng)驗；注：上述學歷要求是完成職位職責必須的學歷要求，而非任職者是否具備該學歷。例如：餐廳服務員一般不需要要本科學歷，即使某位任職者具備本科學歷，但不改變餐廳服務員這一職位的本質(zhì)。建議將職位劃分為“管理、專業(yè)、支持”三個類別。這三類職位的貢獻方式不同，所需的人才標準與激勵發(fā)展的方式亦不同。三類職位劃分可兼顧一體化與差異化：集團可針對三類人才統(tǒng)一規(guī)劃相關政策，例如對管理者的領導力要求，對專業(yè)類人才與支持類人才的聘用與激勵政策等；下屬企業(yè)可結(jié)合自身情況使用人才類別。沒有技能類職位的，可僅用管理和專業(yè)。也可結(jié)合自身特點，進一步細分專業(yè)類的職位序列。設計點1：集團最高負責人定級，即集團所需的總職等數(shù)GGS共有25個職等，公司總職等數(shù)=最高負責人職等，取決于企業(yè)規(guī)模。CEO職等的理論范圍。具體職等數(shù)取決于企業(yè)規(guī)模12345678910111213141516171819202122232425根據(jù)韋萊韜悅GGS企業(yè)負責人定級模型（收入、員工總數(shù)、業(yè)務多元化程度與國際化程度），確定集團負責人職等

=

20。韋萊韜悅?cè)蚵毼辉u估系統(tǒng)（GGS）企業(yè)負責人定級模型東方明珠新媒體集團負責人職等營業(yè)收入總銷售收入規(guī)模2,926百萬美金*員工人數(shù)正式員工與長期外包員工的總?cè)藬?shù)。5,500人產(chǎn)品/服務多元化公司業(yè)務的多元化程度媒體影視，電子購物，地產(chǎn)，酒店餐飲，游戲，廣告，傳輸?shù)阮I域國際化程度公司業(yè)務開展地域的國際化程度國內(nèi)市場產(chǎn)品服務多元化程度市場國際化程度國內(nèi)國際全球低161920中182122高202324*因近三年集團及下屬子公司發(fā)生變動較多，營業(yè)收入以2015-2017平均值作為基礎進行評價管理類職級?2018

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clientuseonly.6設計點2：下屬企業(yè)負責人定級

–

客制化GGS理論模型，并增加利潤因素，強調(diào)業(yè)績導向為強調(diào)對下屬企業(yè)的業(yè)績導向，企業(yè)負責人定級模型增加了“利潤”

因素，同時加大“收入”因素權(quán)重；各下屬子公司均非國際化公司，去除GGS原定級模型中的“市場國際化程度”；考慮目前下屬企業(yè)存在較多規(guī)模較小企業(yè)，將企業(yè)最高負責人最低職等范圍由理論值

–

16下沿至15,下屬企業(yè)最高負責人GGS職等

=

收入職等*40%+人數(shù)職等*20%+管理復雜度職等*10%+利潤*30%下屬企業(yè)負責人定級模型（客制化）定級標準定級維度衡量指標權(quán)重GGS19GGS18GGS17GGS16GGS15規(guī)模收入40%>33億元10-33億元5-10億元2.5-5億元<2.5億元人數(shù)20%>620人240-620人90-240人50-90人<50人管理復雜度產(chǎn)品/服務多元化程度10%-中-低-盈利性利潤30%>10億元2-10億元0.5-2億元0.1-0.5

億元<0.1億元注1：收入、人數(shù)、管理復雜度均沿用原GGS的分數(shù)檔位劃分設置計分規(guī)則，利潤按照數(shù)量級別劃分檔位；注2：為合理評價各下屬企業(yè)的綜合能力，收入、人數(shù)、利潤的評價標準均為過去三年的平均值；注3：上述定級標準建議以兩年為周期，進行動態(tài)調(diào)整與維護。管理類職級?2018

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clientuseonly.7試點下屬企業(yè)收入（億元）人員數(shù)量（人）利潤（億元）收入得分人數(shù)得分利潤得分管理復雜度綜合得分總職等數(shù)上海東方希杰商務有限公司67.8214966.351919181618.418百視通網(wǎng)絡電視技術(shù)發(fā)展有限責任公司25.7711215.611819181618.018明珠房地產(chǎn)（合并）16.131124.581817181617.617上海東方明珠廣播電視塔有限公司7.815363.781718181617.417新媒體廣告（合并）8.571761.131717171616.916文廣互動（合并）6.424110.361718161616.816上海尚世影業(yè)有限公司5.48901.611716171616.716上海國際會議中心有限公司2.823930.471618161616.416上海五岸傳播有限公司3.56570.621616171616.316上海東方明珠傳輸有限公司0.531340.131517161615.815設計點3：參照企業(yè)負責人GGS評估結(jié)果，將下屬企業(yè)劃分為‘大、中、小’

三類注：新媒體廣告數(shù)據(jù)為排除特殊事件影響下的數(shù)據(jù)建議按GGS職等將下屬企業(yè)劃分為三類：大型（18）、中型（17）、小型（15~16）；建議未來規(guī)劃大中小型企業(yè)的數(shù)量結(jié)構(gòu)占比，并依據(jù)各類企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)要求，動態(tài)調(diào)整企業(yè)負責人定級標準（收入、利潤、員工人數(shù)等）；例如：大型企業(yè)占比不超過20%、中型企業(yè)約30%、小型企業(yè)約50%，并按照結(jié)構(gòu)數(shù)量占比規(guī)劃，動態(tài)調(diào)整企業(yè)負責人定級標準。試點下屬企業(yè)最高負責人GGS職等測算結(jié)果大型中型小型管理類職級?2018

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clientuseonly.8下屬企業(yè)負責人的職等可直接與市場建立對應關系?2018

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clientuseonly.9傳媒地產(chǎn)酒店互聯(lián)網(wǎng)GGS16GGS17GGS18GGS19GGS20GGS21GGS22GGS23當代東方慈文傳媒華數(shù)傳媒華誼兄弟鳳凰傳媒時代華納迪士尼沙河股份中南置地（蘇北公司）中南置地（蘇南公司）中航地產(chǎn)中糧地產(chǎn)萬科電影院線中南置地融創(chuàng)地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)華潤置地萬科集團碧桂園恒大地產(chǎn)西安人民大廈西安皇冠假日酒店桔子酒店悅榕莊雅高集團錦江集團洲際酒店集團易到用車虎撲家有購物OFO小黃車搜狐小米美團點評Facebook京東BAT按統(tǒng)一的企業(yè)負責人定級模型，不僅可在集團內(nèi)建立各下屬企業(yè)間的職級對應關系，亦可與市場上來自不同行業(yè)的企業(yè)建立職級對應關系說明：下表中各企業(yè)的最高職等是根據(jù)GGS的理論模型，根據(jù)相關企業(yè)的規(guī)模數(shù)據(jù)測算確定。設計點4：設計扁平的一體化管理職級（M1~M8），引導管理扁平化下屬企業(yè)管理職級數(shù)差異大，且小公司職級較多。為引導管理扁平化，適應不同企業(yè)特點，建議設立寬幅職級，M1~M3各對應2個GGS職等。集團職級M3未進一步細分為兩個職級，旨在引導下屬企業(yè)壓縮管理職級數(shù)量，尤其是小型公司的高管職級數(shù)量，提升決策效率。各試點公司管理崗間的對應關系：基于GGS職位評估結(jié)果建立管理職級GGS股份公司大型中型小型百視通東方希杰明珠地產(chǎn)（合并）電視塔國會尚視影業(yè)五岸傳播SITV新媒體廣告（合并）傳輸公司M820總裁M719執(zhí)行副總裁M618高級副總裁總裁總裁M517副總裁高級副總裁常務副總裁總裁總裁M416中心總經(jīng)理副總裁副總裁副總裁副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理M315部門總監(jiān)/主任總助部門總經(jīng)理部門總監(jiān)二級子公司總經(jīng)理總助副總經(jīng)理/總助副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總A/子公司總經(jīng)理總經(jīng)理/常務副總經(jīng)理14部門總經(jīng)理/主任部門總監(jiān)部門總監(jiān)總助總助工會主席副總B/總經(jīng)理助理副總/總助M213高級經(jīng)理駐地總經(jīng)理經(jīng)理二級子公司部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)/主任部門總經(jīng)理/部門總監(jiān)一級部主任/臺長事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理12總監(jiān)/主編二級子公司部門總監(jiān)主任 （大區(qū)駐地總經(jīng)理）部門副總經(jīng)理/部門副總監(jiān)事業(yè)部副總經(jīng)理M111經(jīng)理經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理高級經(jīng)理/駐地總經(jīng)理部門總經(jīng)理助理二級部經(jīng)理/主任工程師/副臺臺長事業(yè)部部門經(jīng)理10經(jīng)理助理經(jīng)理助理高級主管/經(jīng)理/主編管理類職級?2018

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clientuseonly.10設計點5：允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團管理職級基礎上設立亞職級，但僅適用M1~M3下屬企業(yè)需要統(tǒng)一執(zhí)行集團一體化管理職級（統(tǒng)一稱為M1~M8），為適應下屬企業(yè)對管理職級數(shù)量的差異化需求，允許下屬企業(yè)針對自身情況，選擇對M1~M3設立亞職級，每個職級最多設立兩個亞職級。集團職級亞職級管理權(quán)限亞職級（示例）大型中型小型百視通東方希杰明珠地產(chǎn)（合并）電視塔國會尚視影業(yè)五岸傳播SITV新媒體廣告（合并）傳輸公司M8由集團負責N/AM7M6總裁總裁M5高級副總裁常務副總裁總裁總裁M4副總裁副總裁副總裁副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理M3下屬

自企行業(yè)設可立依亞據(jù)職實級際情況3.2總助部門總經(jīng)理部門總監(jiān)二級子公司總經(jīng)理總助副總經(jīng)理/總助副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總A/子公司總經(jīng)理總經(jīng)理/常務副總經(jīng)理3.1部門總經(jīng)理/駐地總經(jīng)理主任部門總監(jiān)部門總監(jiān)總助總助工會主席副總B/總經(jīng)理助理副總/總助M22.2經(jīng)理二級子公司部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)/主任部門總經(jīng)理/部門總監(jiān)一級部主任/臺長事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理2.1總監(jiān)/主編二級子公司部門總監(jiān)主任（大區(qū)駐地總經(jīng)理）部門副總經(jīng)理/部門副總監(jiān)事業(yè)部副總經(jīng)理M11.2經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理高級經(jīng)理/駐地總經(jīng)理部門總經(jīng)理助理二級部經(jīng)理/主任工程師/副臺臺長事業(yè)部部門經(jīng)理1.1經(jīng)理助理經(jīng)理助理高級主管/經(jīng)理/主編管理類職級?2018

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clientuseonly.11設計點6：統(tǒng)一各管理職級的角色定位，為平衡跨公司管理崗定級提供操作依據(jù)GGS職級角色角色描述典型職位20M8集團核心層集團最高決策者，為集團整體的最終財務與運營結(jié)果承擔責任；集團總裁19M7是集團戰(zhàn)略制定的重要參與者對集團多個戰(zhàn)略性職能或一個主要的產(chǎn)業(yè)的財務業(yè)績和/或運營負首要責任對集團的長期規(guī)劃和重大舉措負責所做的決策對集團整體的業(yè)績有直接和長期的影響集團執(zhí)行副總裁18M6對集團一個戰(zhàn)略性的職能、大型子公司的財務業(yè)績負首要責任為所負責的集團戰(zhàn)略職能或子公司發(fā)展制定并執(zhí)行戰(zhàn)略計劃；所做決策對集團的財務業(yè)績或經(jīng)營業(yè)績有著直接且重大的影響；集團高級副總裁大型子公司正職17M5集團高層對集團的一個職能或中型子公司的財務業(yè)績負首要責任為所負責的集團戰(zhàn)略職能或子公司發(fā)展制定并執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，所做決策對集團財務業(yè)績或經(jīng)營業(yè)績有著直接影響；集團副總裁

中型子公司正職大型子公司副職16M4對集團的一個部門、小型子公司的財務業(yè)績和/或運營負首要責任；發(fā)展制定并執(zhí)行所負責部門的工作計劃或子公司的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃，以支持集團核心業(yè)務目標的實現(xiàn)；為M3級別管理者提供領導和指示；集團中心負責人小型子公司正職中型子公司副職15M3集團中層對集團的一個部門或子公司的不同子職能的表現(xiàn)和結(jié)果負責；制定并執(zhí)行所負責職能的業(yè)務計劃，決策遵循上級戰(zhàn)略要求的優(yōu)先次序；為基層管理者提供領導和指示；集團部門總監(jiān)小型子公司高管1413M2集團基層對多個相關子職能或多個團隊的表現(xiàn)和結(jié)果負責；制定所轄領域的工作計劃，包括業(yè)務和/或組織的優(yōu)先事項；領導管理人員與專業(yè)人員；集團高級經(jīng)理

子公司部門負責人1211M1工作團隊負責人，根據(jù)上一層級組織的計劃和工作重心，制定本團隊工作計劃管理專業(yè)人員，對工作團隊的績效負責集團經(jīng)理子公司經(jīng)理層10管理類職級?2018

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clientuseonly.12設計點7：設計扁平的一體化專業(yè)職級（P1~P6），在集團內(nèi)部鼓勵專業(yè)發(fā)展GGS管理類專業(yè)類東方希杰明珠地產(chǎn)尚世影業(yè)五岸傳播文廣互動20核心層M819M718M617高層M516M415中層M3權(quán)威層P6P114專家層P5P2T5獨立制片人首席級13基層M2P3T412經(jīng)驗層P4P4T3高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級資深級、高級經(jīng)理11M110獨立層P3P5T2經(jīng) 理經(jīng)理經(jīng)理資深級、高級主管、經(jīng)理9發(fā)展層P2P6T1主 管專員/高級專員專員高級專員、普通級、主管8P7專 員助理、專員7輔助層P1P8助 理助理6專業(yè)類職級下屬企業(yè)專業(yè)職級數(shù)差異較大，為適應不同企業(yè)的特點，建議設立寬幅專業(yè)職級，P1~P6各對應2個GGS職等（P3除外）；P1~P6的劃分主要參考韋萊韜悅職業(yè)人員發(fā)展階梯：輔助、發(fā)展、獨立、經(jīng)驗、專家、權(quán)威，以利于與員工的溝通；各試點公司專業(yè)職級間的對應關系：基于GGS職位評估結(jié)果建立?2018

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clientuseonly.13GGS管理類專業(yè)類亞職級拆分示例東方希杰明珠地產(chǎn)尚世影業(yè)五岸傳播文廣互動20核心層M819M718M617高層M516M415中層M3權(quán)威層P66.0P114專家層P55.2P2T5獨立制片人首席級13基層M25.1P3T412經(jīng)驗層P44.2P4T3高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級資深級、高級經(jīng)理11M14.110獨立層P33.2P5T2經(jīng) 理經(jīng)理經(jīng)理資深級、高級主管、經(jīng)理3.19發(fā)展層P22.2P6T1主 管專員/高級專員專員高級專員、普通級、主管82.1P7專 員助理、專員7輔助層P11.2P8助 理助理61.1設計點8：允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團專業(yè)職級基礎上設立亞職級，適用于P1~P6專業(yè)類職級下屬企業(yè)需要統(tǒng)一執(zhí)行集團一體化專業(yè)職級（統(tǒng)一稱為P1~P6）。下屬企業(yè)可以依據(jù)自身情況進一步細分專業(yè)序列，設立相應職級；鑒于下屬企業(yè)專業(yè)職級數(shù)量要求不同，可允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團專業(yè)職級基礎上設立亞職級，每個職級最多設立兩個亞職級；通過集團統(tǒng)一寬幅職級實現(xiàn)一體化管理要求，通過亞職級政策，滿足下屬企業(yè)個性化需求。各試點公司專業(yè)職級間的對應關系：基于GGS職位評估結(jié)果建立?2018

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clientuseonly.14設計點9：統(tǒng)一各專業(yè)職級的角色定位，為平衡跨公司專業(yè)崗定級提供操作依據(jù)專業(yè)類職級?2018

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clientuseonly.15GGS職級角色角色描述15P6權(quán)威層在戰(zhàn)略職能或?qū)W科內(nèi)有非常深刻的見解；可以主動識別并解決影響管理和業(yè)務方向的最復雜的問題；

可以參與產(chǎn)品或業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展；領導跨子職能的項目或舉措。14P5專家層是公司內(nèi)公認的專家；預見內(nèi)部和/或外部業(yè)務挑戰(zhàn)和/或監(jiān)管問題；推薦程序、產(chǎn)品或服務的改進；

解決對業(yè)務有廣泛影響的獨特并復雜的問題；帶領團隊實現(xiàn)里程碑式的目標。1312P4經(jīng)驗層需要專門的深度和/或廣度的專業(yè)知識，解決復雜問題；從一個廣闊的角度來識別創(chuàng)新的解決方案；

獨立工作，只在最復雜的情況下接受指導；能領導職能團隊或項目。1110P3獨立層需要深入的知識和經(jīng)驗，解決復雜問題；從一個新的角度來使用現(xiàn)有解決方案；獨立工作，接受最低限度的指導；為經(jīng)驗少的同事提供資源和幫助。9P2發(fā)展層熟悉某專業(yè)領域的基本理論原則和概念或具有一定的相關工作經(jīng)驗；可以解決某領域的直接問題或使用標準流程來分析可能的解決方案；接受他人的指令，指導和指示。87P1輔助層在一項專業(yè)工作的初級水平上執(zhí)行日常任務；熟悉某專業(yè)領域的基本理論原則和概念或具有相關的工作經(jīng)驗；使用現(xiàn)有流程來解決常規(guī)或標準問題；或者，通過職業(yè)相關的培訓和相當?shù)脑诼毥?jīng)驗獲得的專業(yè)技能或多項技能；接受他人的指令，指導和指示。6設計點10：設計扁平的一體化技能類職級（T1~T5），為餐飲/酒店的服務類人員提供針對性發(fā)展通道技能類職級角色技能類職級GGS東方希杰電視塔國際會議中心明珠地產(chǎn)帶隊層T511C5-L5廚師長廚師長10經(jīng)驗層T49C4-L4按角色重新匹配了崗位4~9主管8C3-L3領班少數(shù)崗位匹配入技能序列（駕駛員、技工、前臺）獨立層T37C2-L2員工6C1-L1發(fā)展層T25輔助層T14下屬企業(yè)技能類職級數(shù)差異較大，為適應不同企業(yè)的特點，建議設立寬幅技能類職級，T3~T5各對應2個GGS職等；??T5為技能序列的管理類員工，如廚師長等T1-T4為一線操作或服務員工，無管理職能；各試點公司技能類職級間的對應關系：基于GGS職位評估結(jié)果建立?2018

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clientuseonly.16設計點11：允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團技能職級基礎上設立亞職級，適用于T1~T5。同時統(tǒng)一各技能類職級的角色定位，為平衡跨公司技能崗定級提供操作依據(jù)技能類職級?2018

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clientuseonly.17GGS層級角色定位角色描述11T5帶隊層作為一線主管，管理技能類員工或領班為團隊制定工作的優(yōu)先次序以確保完成任務；與其他一線主管協(xié)調(diào)工作活動決策遵循政策、程序和業(yè)務計劃，接受上司的指導109T4經(jīng)驗層有通過職業(yè)相關的培訓和相當多的在職經(jīng)驗獲得的關于許多工作過程和活動的專業(yè)知識通常充當領頭/領班的角色，協(xié)調(diào)他人的工作，但不是主管在已有的程序和方法內(nèi)自主工作87T3獨立層有通過職業(yè)相關的培訓和相當?shù)脑诼毥?jīng)驗獲得的專業(yè)技能或多項技能在有限程度的監(jiān)管下完成工作可能為經(jīng)驗少的同事提供非正式的資源和指導65T2發(fā)展層有通過正式培訓或相當多的工作經(jīng)驗獲得的知識和技能在適度的監(jiān)督下遵照建議的程序工作4T1輔助層有限的早期培訓或相關工作經(jīng)驗的入門級職位需要掌握執(zhí)行日常任務的基本技能在工作的處理和完成上自主性很小在嚴密監(jiān)督或清晰的既定程序下執(zhí)行工作下屬企業(yè)需要統(tǒng)一執(zhí)行集團一體化技能類職級（統(tǒng)一稱為T1~T5）。下屬企業(yè)可以依據(jù)自身情況進一步細分技能序列，并設立相應職級；允許下屬企業(yè)依據(jù)自身情況，在集團技能職級基礎上設立亞職級，每個職級最多設立兩個亞職級；新職級體系可與市場建立對應關系，提高人才引進和薪酬激勵的外部可比性?2018

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clientuseonly.18管理序列市場實踐對標：明確東方明珠新媒體職級與BATD等公司職級對應關系，為人才引進提供客觀視角薪酬對標：明確東方明珠新媒體職級與薪酬調(diào)研職等對應關系，為薪酬標準制定和水平回顧提供可比量尺GGS管理類專業(yè)類市場實踐對標（管理序列）職級建議職銜職級角色定位阿里百度騰訊滴滴股份公司大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)職級職銜職級職銜職級職銜職級職銜20M8總裁19M7執(zhí)行副總裁M7資深副總裁M5中等子公司總裁L4公司副總裁CXO18M6高級副總裁總裁M6副總裁M4B集團或子公司重要組織VPE317M5副總裁高級副總裁總裁M5資深總監(jiān)M4A資深總監(jiān)L3-3總經(jīng)理E1/E216M4中心總經(jīng)理副總裁副總裁總經(jīng)理M3B/M3CL3-2副總經(jīng)理M5高級總監(jiān)15M3部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理P6權(quán)威M4總監(jiān)M3A總監(jiān)L3-1助理總經(jīng)理14副總經(jīng)理P5專家層M3副總監(jiān)M2B資深經(jīng)理L2-3高級總監(jiān)M4總監(jiān)13M2高級經(jīng)理子部門總監(jiān)子部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)M2高級經(jīng)理M2B經(jīng)理L2-2總監(jiān)M3高級經(jīng)理12P4經(jīng)驗層M2AL2-1副總監(jiān)M2經(jīng)理11M1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理M1經(jīng)理M2A主管L1-2組長M1主管10P3獨立層M1BL1-1副組長9P2發(fā)展層M1A87P1輔助層654新職級體系可與市場建立對應關系，提高人才引進和薪酬激勵的外部可比性?2018

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clientuseonly.19專業(yè)序列市場實踐對標：明確東方明珠新媒體職級與BATD等公司職級對應關系，為人才引進提供客觀視角薪酬對標：明確東方明珠新媒體職級與薪酬調(diào)研職等對應關系，為薪酬標準制定和水平回顧提供可比量尺GGS管理類專業(yè)類市場實踐對標（以技術(shù)序列為例）職級建議職銜職級角色定位阿里百度騰訊滴滴股份公司大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)職級職銜職級職銜職級職銜職級20M8總裁19M7執(zhí)行副總裁P13科學家6.3首席科學家18M6高級副總裁總裁P12資深研究員T12首席架構(gòu)師6.217M5副總裁高級副總裁總裁P11高級研究員T116.116M4中心總經(jīng)理副總裁副總裁總經(jīng)理P10研究員T10主任架構(gòu)師5.3科學家D1115M3部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理P6權(quán)威P9資深專家T8-9資深/主任架構(gòu)師5.1-5.214副總經(jīng)理P5專家層P8高級專家T7資深架構(gòu)師4.3專家工程師D1013M2高級經(jīng)理子部門總監(jiān)子部門總監(jiān)部門總監(jiān)部門總監(jiān)P7專家T64.1-4.2D912P4經(jīng)驗層P73.3高級工程師D811M1經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理P6高級/資深工程師T5高級工程師3.2D73.110P3獨立層P6高級工程師2.3工程師D69P2發(fā)展層P5工程師/高級工程師T42.1-2.2D58P4工程師T3工程師1.3助理工程師D41.27P1輔助層P2-P3助理T2——（基本不用）1.1654目錄集團一體化職級設計方案1職級套改方案2集團一體化職級在組織發(fā)展、薪酬管理方面的應用3?2018

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clientuseonly.20職級套改目標：所有人員，套入職位類別，套入集團的M\P\T職級M1M2M3M4M5M6M7M8P1P2P3P4P5P6T1T2T3T4T5技能類專業(yè)類管理類

目標1：套入職位類別

目標2：套入集團職級 ?2018

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clientuseonly.21集團總部/

下屬子公司所有人員職級套改面臨以下挑戰(zhàn)：下屬企業(yè)負責人對管理職級差異化的接受度集團職級與子公司現(xiàn)行職級的數(shù)量差異對跨公司崗位的責任與任職資格是否可平衡的質(zhì)疑如何兼顧人崗匹配與歷史因素等人的問題下屬子公司目前并無明確的大/中/小之分，子公司負責人職級并無顯性差異。新方案對相關子公司負責人職級區(qū)分了高低，相關管理者必然對新職級的定級標準嚴重關切，或提出挑戰(zhàn)。無論管理類職級還是專業(yè)/技能類職級，新方案的職級數(shù)量均和下屬子公司的現(xiàn)行職級存在差異

–

部分子公司傾向多職級小步快報，部分子公司傾向于扁平化。如何貫徹集團一體化職級政策，同時兼顧下屬企業(yè)的個性特點。下屬子公司對跨行業(yè)的子公司間的職位可比性會存在質(zhì)疑，尤其是對跨公司專業(yè)職級間任職資格的可比性，例如：各子公司對高級專業(yè)職位的任職資格要求會不同。新職級主要以崗定級。職級套改如何處理人崗不匹配的問題。此外，由于歷史上的內(nèi)部調(diào)動，如何處理原先職級較高，但目前崗位在新職級體系中職級偏低的問題？對新職級如何影響薪酬的疑慮?2018

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clientuseonly.22在與下屬企業(yè)溝通過程中，部分下屬企業(yè)對集團職級將影響薪酬體系非常關注。這由可能導致下屬企業(yè)在職級套改過程中偏離‘以責定級’

的基本原則。12345職級套改方案建議：?2018

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clientuseonly.23集團與下屬企業(yè)按職級高低，分段負責相關人員的職級套改，但需統(tǒng)一兩個溝通口徑：以責定級、薪酬遵循一企一策的原則允許下屬企業(yè)在集團職級框架下，執(zhí)行契合自身特點的職級方案，包括：亞職級、職銜與進一步細分職位序列人隨崗走，以人員現(xiàn)任崗位為基礎，按職位類別定義，套入職位類別；承認歷史，基于新舊職級對應關系，實現(xiàn)平穩(wěn)、快速的職級套改在崗位套入的基礎上，對部分績效/能力和/或歷史因素問題較突出的人員的職級進行個性化調(diào)整由集團負責總部與領導班子以上人員的職級套改；下屬企業(yè)負責領導班子以下人員的職級套改，并報集團總部審核；跨子公司職位的可比性，建立于職位責任的本質(zhì)與統(tǒng)一的職位評價工具，而非任職資格。堅持以責定級的溝通口徑，利于消除下屬企業(yè)對跨企業(yè)平衡問題的質(zhì)疑。根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)水平定薪，一企一策是目前也是未來應堅持的定薪原則。對下屬企業(yè)溝通清楚這一原則，讓其清楚本次職級套改不涉及薪酬，未來薪酬的薪酬政策也不會以內(nèi)部平衡為導向。集團職級主要將用于人才發(fā)展的相關政策制定，以打消其對薪酬方面的疑慮。允許下屬企業(yè)在集團職級基礎上，選擇設立亞職級，以滿足其對職級數(shù)量的個性化要求，但每個職級的亞職級不得超過兩個。除下屬企業(yè)領導班子的職銜由集團統(tǒng)一管理與制定外，允許下屬企業(yè)保持其余人員現(xiàn)有的職銜體系與崗位名稱。允許下屬企業(yè)在集團的職位類別基礎上，細分或保持其現(xiàn)有職位序列劃分。例如在專業(yè)類下進一步細分銷售序列。按集團對管理、專業(yè)、技能三個職位類別的定義標準，進行職位類別套入。三類職位定義的解釋權(quán)在集團，即由集團審核各下屬企業(yè)的職位類別套入結(jié)果；基于‘以責定級’的基本原則，下屬企業(yè)目前職級與集團新職級的對應關系（該對應關系是依據(jù)統(tǒng)一職位評價工具建立的）是所有人員實現(xiàn)職級套改的基本依據(jù)；對于目前沒有明確職級的崗位，按照統(tǒng)一的職位評價工具（GGS）確定其應套入的職級。對于部分績效/能力明顯存在問題的人員，在其任職崗位職級的基礎上，允許向下調(diào)整一個GGS職等。對于三年內(nèi)由較高崗位職級輪崗至較低崗位職級的人員，且其目前績效/能力達到目前崗位任職要求，在其任職崗位職級的基礎上，允許向上調(diào)整一個GGS職等。集團總部與下屬企業(yè)的責任分工；職級套改結(jié)果的溝通口徑、內(nèi)容與形式：職級套改方案說明?2018

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clientuseonly.24/職位類別集團職級執(zhí)行的職級方案責任分工與員工溝通職級套改結(jié)果集團總部下屬企業(yè)溝通內(nèi)容溝通口徑溝通形式管理類集團核心層M8執(zhí)行集團職級方案負責N/A任職崗位所屬職位類別（集團類別）所屬新職級（集團職級）職銜以責定級：企業(yè)負責人定級模型一企一策的薪酬原則：新職級不會影響薪酬總部人力面對面溝通，解釋新職級體系與套改政策溝通后提供書面或電子溝通函，明確職級變化M7M6集團高層M5M4執(zhí)行下屬企業(yè)基于集團職級框架設計的細化執(zhí)行方案審核負責任職崗位（下屬企業(yè)特色）所屬職位類別（集團類別）所屬職位序列（下屬企業(yè)特色）所屬新職級（集團職級）所屬亞職級（下屬企業(yè)特色）職銜（下屬企業(yè)特色）以責定級：基于其目前職級與新職級的對應關系，平移套入薪酬：保持其現(xiàn)有薪酬水平不變。新職級不會對其薪酬有影響下屬公司人力部采用職級套改宣講會的形式，對員工宣講新職級體系與職級套改政策宣講后提供書面/電子溝通函，明確前后職級變化集團中層M3班子成員M3非班子成員報備集團基層M2報備M1專業(yè)類技能類權(quán)威層P6審核專家層/帶隊層P5/T5經(jīng)驗層P4/T4報備獨立層P3/T3發(fā)展層P2/T2輔助層P1/T1

說明：上表中管理、專業(yè)、技能類職級對應關系僅是出于便于解釋說明需要，而非三類職級實際的對應關系。 集團總部人員的職級套改由集團總部負責。集團總部與下屬企業(yè)在下屬企業(yè)人員職級套改的責任分工見下表：注：建議盡量不溝通GGS職等，避免與M/P/T職級混淆。GGS職等將作為人力資源部進行薪酬競爭力對標，職級管理的幕后工具。在集團職級政策框架下，下屬企業(yè)可靈活操作的空間：職級套改方案說明技能類GGS 集團職級

新職級職銜（保持特色）……16M4M4…15M3副總經(jīng)理14工會主席13M2部門總監(jiān)/主任12（大區(qū)駐地總經(jīng)理）11M1高級經(jīng)理/駐地總經(jīng)理10高級主管/經(jīng)理/主編管理類需統(tǒng)一執(zhí)行的集團職級政策集團的職位類別劃分：所有人員按任職崗位與三類職位的劃分標準，歸入管理、專業(yè)或技能類。集團的職級：所有人員按其任職崗位和/或目前職級，歸入其所屬職位類別對應的集團職級

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M/P/T。下屬企業(yè)在集團職級政策框架下可操作的空間設立亞職級：可依據(jù)本企業(yè)實際需要，在集團職級基礎上細分亞職級，但每個職級最多拆分兩個亞職級。集團職級指的是M1~8；P1~6;

T1~5，而非GGS職等。即M/P/T職級每個職級最多分拆兩個亞職級。保持現(xiàn)有職銜：可以保持目前的職銜體系與崗位名稱不變。保持現(xiàn)有職位序列或進一步細分：可依據(jù)本企業(yè)實際情況，針對專業(yè)類、技能類進一步細分職位序列。GGS亞職級設立示例說明：專業(yè)類集團職級 新職級 職銜（保持特色）15P614P51312P4P4高級經(jīng)理1110P3經(jīng)理9P2主管專員87P1P1助理6GGS集團職級原職級 新職級（拆分亞職級）11T5C5-L5T5109T4C4-L48?2018

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clientuseonly.25C3-L37T3C2-L26C1-L15T24T1該崗位的工作重心是通過計劃管理和指導、提升他人能力來完成團隊目標，而非自己實際履行執(zhí)行性工作。o 例如：對團隊工作結(jié)果的考核權(quán)重占比超過60%，且工作計劃制定與執(zhí)行是對該崗位的重要評價標準。按照既定流程/標準完成團隊工作目標不是對該崗位主要的評價標準，且該崗位對下屬的指導沒有明確的可參照的流程或標準。例1：管理兩三個人的崗位算不算管理者？例2：領班/班組長算不算管理者？套改操作規(guī)則1:

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職位類別套入：管理類職級套改方案說明原則上，管理、專業(yè)、技能類的職位套入標準應遵循各職位職位類別的定義；但具體套入時，可能會遇到以下難點，建議參照以下操作規(guī)則進行職位類別套入：常見的管理類套入難點：?2018

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clientuseonly.26管理類套入操作規(guī)則：下述標準，滿足一條即可判定為管理崗。上述難點問題的答案：管理兩三個人的崗位大概率上不是管理崗。因該崗位很可能需自己承擔較多的執(zhí)行工作，不符合團隊結(jié)果為重的標準。但若該崗位是一個部門的負責人，則可能歸入管理崗。因?qū)ζ洳块T工作計劃的制定和執(zhí)行將是對該崗位的重要評價標準。領班/班組長不算管理者。因領班/班組長的工作特點不符合上述第2條標準，其工作重心的應是按既定流程標準帶領團隊工作，而非圍繞工作目標，提升團隊能力，激發(fā)團隊的創(chuàng)新與工作熱情。該崗位工作是否真正需要大學本科及以上學歷者所具備的素質(zhì)，如‘學習能力、邏輯分析能力、創(chuàng)新能力、溝通能力等’是區(qū)分專業(yè)崗和技能崗的首要標準，而非現(xiàn)任任職者所具備的學歷。若崗位需要大學本科及以上學歷的素質(zhì)，則為專業(yè)類，否則，為技能類；該崗位所屬的崗位族（例如行政管理、薪酬管理）的主要工作是否需要遵循既定的流程和制度標準，具備非常有限的自主工作或創(chuàng)新空間。若所屬崗位族的工作性質(zhì)是流程性工作，則為技能類，否則為專業(yè)類。目前很多職位的任職者都具備大專及以上學歷，專業(yè)類與技能類的核心區(qū)別是什么？一些基層非管理崗也需要在上級指導和相關流程標準下工作，尤其是行政性崗位。如何區(qū)分其是專業(yè)崗還是技能崗？套改操作規(guī)則2:

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職位類別套入：專業(yè)類與技能類職級套改方案說明常見的專業(yè)類/技能類套入難點：?2018

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clientuseonly.27專業(yè)類與技能類崗位區(qū)分標準：下述標準，符合一條即可區(qū)分上述難點問題的答案：不應從現(xiàn)任任職者的學歷判斷其任職崗位是專業(yè)類還是技能類。而應從該崗位責任本身是否需要大學本科及以上的素質(zhì)去判斷。不應根據(jù)具體崗位判斷其歸屬專業(yè)類還是管理類，而應從其所屬的崗位族的工作性質(zhì)判斷。例1：出納的工作性質(zhì)更多的是流程、標準化工作，但出納應歸屬于‘資金管理’崗位族，按資金管理的工作性質(zhì)，出納應歸專業(yè)例2：前臺、司機等崗位歸屬于‘后勤保障’崗位族，按后勤保障的工作性質(zhì)，前臺、司機應歸入技能類；職級套改方案說明套改操作規(guī)則3:

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職級套入：現(xiàn)有職級與集團新職級的對應關系是職級套入的基本標準。新舊職級的對應關系基于統(tǒng)一的GGS評估工具確定。若在集團職級框架基礎上設立亞職級后（每個職級最多拆分兩個亞職級），現(xiàn)有職級數(shù)量依然多于新職級數(shù)量，則需合并現(xiàn)有職級，

按新職級執(zhí)行。若存在兼任崗位，則按‘就高原則’套級，即按兼任的高職級崗位套入職級。職級套入的通用操作規(guī)則‘人隨崗走’。原則上，任職崗位套入的職級，即為任職者的職級；若某崗位沒有現(xiàn)有職級，則按照GGS職位評價結(jié)果套入新職級。?2018

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clientuseonly.28職級套改方案說明套改操作規(guī)則4:

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職級套入：管理類下屬企業(yè)正職其余管理崗

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目前有職級其余管理崗

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目前無職級——管理職級套入示例說明——套入方式：按企業(yè)負責人定級模型套入。如下示例：某下屬企業(yè)正職，按定級模型確定GGS17，則套入M5。小型15

M3收入

40%利潤

30%人數(shù)

20%管理復雜度

10%負責人定級模型職級套入GGS 新職級18

M6

大型17

M5

中型16 M4管理者 目前職級 GGSL12新職級M4M3甲L11L10M21615141312M1乙丙L9L81110套入方式：按新舊職級對應關系套入。如下示例：集團通過GGS職位評估，建立某下屬企業(yè)現(xiàn)職級與新職級的對應關系。職級套入套入方式：按GGS崗位評價結(jié)果套入。如下示例：某管理崗A目前無明確的職級，

則按GGS職位評估結(jié)果為GGS13，套入M2.某管理崗的GGS職位評估結(jié)果=13專業(yè)知識營運知識解決問題人際關系營運影響程度營運影響范圍領導責任M3151413M2M1121110職級套入GGS 新職級?2018

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clientuseonly.29職級套改方案說明套改操作規(guī)則5:

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職級套入：專業(yè)類/技能類任職者目前職級GGS新職級集團專業(yè)職級亞職級15P66.0甲L114P55.0乙L21312P44.2丙L3114.1丁L410P33.2卯L53.1寅/沈L6/L79P22.2申L882.1張L97P11.06——專業(yè)/技能職級套入示例——目前有職級，按新舊職級對應關系套入新職級 ? 目前無職級，按任職崗位GGS評估結(jié)果套入新職級GGS新職級集團

技能職級亞職級11T55.0109T44.284.1T37 3.26 3.15 T2 2.04 T1 1.0某技能崗的GGS職位評估=8專業(yè)知識營運知識解決問題人際關系營運影響程度營運影響范圍領導責任如下圖示例：某技能崗GGS職位評估結(jié)果為8，套入T4；該技能崗位所屬企業(yè)設立了亞職級，該崗位任職者套入T4.1?2018

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clientuseonly.30套改操作規(guī)則6：以崗位職級為基礎，基于‘人’的具體情況，調(diào)整職級原則上，對于過去3年內(nèi)因組織需要，從高崗輪崗至低崗，且績效/能力符合現(xiàn)任崗位要求的人員，可在現(xiàn)任崗位職級的基礎上，上調(diào)一個GGS

職等，作為任職者的職級。原則上，對于過去3年內(nèi)，績效/能力表現(xiàn)顯著低于現(xiàn)任崗位的任職要求者，可在現(xiàn)任崗位職級的基礎上，下調(diào)一個GGS職等作為任職者的職級。除上述兩種情況外，不允許任職者的職級與其任職崗位的職級分離，即‘人的職級

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任職崗位的職級?！?/p>

因‘人’調(diào)整職級的示例說明——職級套改方案說明任職者目前任職崗位的職級3年內(nèi)輪崗情況3年內(nèi)績效表現(xiàn)GGS新職級套改后職級說明集團專業(yè)職級亞職級崗位職級任職者的職級15P6甲L1高崗輪崗至低崗達標14P55.0P5P6甲，符合輪崗調(diào)職級的條件。上調(diào)一個GGS至16

=

P6乙L2無嚴重不達標13P5P4.2乙，符合績效調(diào)職級的條件，下調(diào)一個GGS至12

=

P4.212P44.2丙L3無績效優(yōu)秀114.1P4.1P4.1丙，不符合因‘人’調(diào)級的條件。任職者職級

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崗級10P33.23.1寅L7低崗輪至高崗不嚴重不達標9P22.2P2.2P2.1寅，符合因績效下調(diào)條件。下調(diào)一個GGS至8

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P2.1申L8無達標82.1P2.1P2.1申，不符合因人調(diào)級的條件。任職者職級

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崗級?2018

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clientuseonly.31目錄集團一體化職級設計方案1職級套改方案2集團一體化職級在組織發(fā)展、薪酬管理方面的應用3?2018

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clientuseonly.32在組織發(fā)展方面的應用1：晉升管理政策?2018

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clientuseonly.33/職位類別集團職級集團總部對下屬企業(yè)晉升管理的權(quán)限建議：對下屬企業(yè)晉升管理政策的建議：管理類集團核心層M8晉升至M5及以上管理職級，由集團審批管理崗位晉升的基本政策：以崗位空缺為前提；原則上不允許跨級晉升；晉升者的績效成績必須達標，才能獲得晉升資格；晉升者的領導力符合集團要求，應作為可以晉升的必要條件；晉升者的文化價值觀必須符合集團要求，否則一票否決；晉升者的專業(yè)能力應作為獲得晉升資格的重要參考，尤其對于中基層管理晉升者的工作經(jīng)驗及在上一崗位的任職年限應作為獲得晉升資格的參考