FB公司銷售崗員工招聘問題與完善建議研究摘要：人才競爭歷來是各行業(yè)關注的焦點，綜觀中外人事管理理論，在人力資源管理過程中，人才招聘是不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)。其中招聘銷售人員對想在中國展開枝繁葉茂、進而蓬勃發(fā)展的外資企業(yè)，就顯得格外重要。招聘到合適的銷售人員不是一件容易的事，怎樣吸引好銷售人員人選，合理運用多種招聘渠道，提升面試效率，改善公司形象，奠定企業(yè)人才積累的堅實基礎，這些都是非常關鍵的課題。所以對銷售人員招聘問題進行研究，對企業(yè)來說是頗為重要的。本文著重研究FB公司對銷售人員的招聘的真實案例，查閱了有關研究理論，調研和分析了FB公司銷售人員招聘的基本情況，找出問題給予解決。關鍵字：銷售員工，招聘管理，人力資源1.緒論1.1研究背景在這個階段，由于經濟全球化的步伐加快，企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭。然而，在最新的分析中，企業(yè)之間的競爭就是人才之間的競爭，因此企業(yè)人力資源建設越來越受到重視。中國實行改革開放政策以來，社會經濟發(fā)展的速度越來越快。第二，提高產品質量;第三，提高市場競爭力。換句話說，人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。站在企業(yè)的角度來看，其對于人才的需求是非常大的，給自己帶來的經濟價值也是比較大的。尤其是邁進21世紀之后，企業(yè)之間的人才差距不斷拉大，因此企業(yè)的對于人力資源建設的投入也更加加大了。FB公司是在中國大舉投資并于2016年擴大業(yè)務的外國公司之一。本公司是主營財務管理軟件的云計算公司。已在國外成立二十多年了。當國外企業(yè)紛紛進入中國發(fā)展時，F(xiàn)B公司也決定進入中國市場，抓住發(fā)展機遇。雖然國外有成千上萬的員工，但中國市場將重新開始，招聘是FB公司在中國新分支工作的重點內容。銷售人員主要從事市場開發(fā)、研究開發(fā)和產品銷售。公司的產品依靠銷售來實現(xiàn)價值，從而實現(xiàn)利潤最大化。銷售人員是極其重要的承包商。在中國市場，“營銷為先導”的鮮明愿景發(fā)揮了非常積極的作用。產品能否順利進入中國市場，除了產品本身的條款、營銷計劃和完善的營銷廣告活動外，最終實現(xiàn)銷售目的的，還是銷售人員。招聘到適合自己的銷售人員，是一個公司能否順利在中國生根發(fā)芽的關鍵。不過，要招一個適合自己的銷售人員也不是一件容易的事。怎樣吸引好銷售人才，合理運用各種招聘渠道，提升面試效率，改善公司形象，奠定了企業(yè)人才積累的堅實基礎，均為重要議題。所以研究銷售人員招聘問題對企業(yè)是很有意義。1.2研究意義FB公司能不能成功開發(fā)，主要受他們銷售團隊影響，因此，招聘銷售人才是倉儲銷售人才建設中最主要的途徑，極大地影響了FB公司在中國的發(fā)展。即使在招聘工作中出現(xiàn)了失誤，也會給公司未來造成損失和后果。因此，有效的招聘是非常重要的，不僅是對人員管理的監(jiān)控和人力資源的提升，而且對FB公司的發(fā)展也是非常重要的。1.3研究方法（1）文獻研究法。本文將通過查閱知網(CNKI)等互聯(lián)網數(shù)據(jù)庫，閱讀國內外相關出版文獻，結合理論，對FB公司目前的招聘現(xiàn)狀進行多維度的探討和分析，為企業(yè)招聘策略提供理論支持。（2）案列分析法。以FB公司銷售崗位為例，優(yōu)化招聘流程，改進不足之處。（3）問卷調查法。本研究通過對38名FB公司企業(yè)員工其中包括銷售總監(jiān)等管理人員以及普通銷售人員進行匿名問卷調查，共得到有效問卷36份。根據(jù)問卷反饋數(shù)據(jù)，結合人事工作者工作中碰到的招聘實際問題，以及內部數(shù)據(jù)，根據(jù)FB公司銷售商在市場中所遇到的問題，提出了相應的改善策略。2.招聘相關概念2.1招聘的含義所謂招聘，其主要是指企業(yè)為了滿足自身的生產經營需求，聘請和招收員工。在資本主義制度下，企業(yè)在招聘過程中遵循的原則是自由競爭，但資本主義擅長用高薪來吸引優(yōu)秀人才，甚至還會壓榨員工。同時，招聘這個概念在企業(yè)管理理論以及企業(yè)實踐管理理論中都被提及了。但截止到目前，專家學者們對招聘的解釋仍然各執(zhí)己見。大部分專家認為“招聘”類似于“甄選”，但有一部分學者對此持有相反的意見，他們認為這兩個概念具有一定的差異，“招聘”主要是對人才的吸引過程，而“甄選”是對符合招聘要求的員工進行崗位匹配，進而保證招聘的科學性，在“甄選”的過程中，還可以將不符合崗位要求的人員剔除。SaraRynes認為，“招聘”和“甄選”是共同存在的，兩者之間具有一定的統(tǒng)一性，也就是說招聘的本質是吸引求職者加入組織的過程。而Barber認為，招聘是指在固定的時間內，吸引和識別潛在的求職者。由于國家經濟發(fā)展的需求，我國的招聘制度需要進行調整和完善。1951年，勞動部出臺了《關于各地招聘職工的暫行規(guī)定》，到今天為止，該規(guī)定還能夠對企業(yè)的招聘工作產生一定的積極影響。按照該規(guī)定中的招聘原則，企業(yè)在招聘過程中需要辦理正規(guī)的招聘手續(xù)。同時，企業(yè)和求職者之間還需要簽訂勞動合同，進一步明確薪資待遇和福利待遇問題，甚至還需要到勞動行政機關處進行備案。另外，有關規(guī)定表明，企業(yè)在擇優(yōu)錄取員工時，需要得到上級機關的批準，被錄取的員工在經過半年的試用期后，轉為正式員工。綜上所述，國內外專家站在各個角度對“招聘”進行了解釋，其主要是指利用各種渠道，并采取科學合理的手段對符合招聘崗位要求的求職者進行篩選，而后對和崗位匹配度較高的求職者發(fā)送錄用通知。2.2招聘的流程大家都知道人力資源管理系統(tǒng)是由若干因素組成的，招聘就是一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應立足自身發(fā)展，實施人才戰(zhàn)略，招聘工作有序進行。為了提高招聘效率，提出人力資源部門應制定可行的招聘流程，有序進行招聘活動，指導應聘者參加應聘和對企業(yè)的認識，深化雙方認識。圖2.1招聘流程2.3人崗匹配理論人崗匹配是對招聘的基本要求，以及理想中的錄用情況，則是被招聘員工和空缺崗位匹配程度更高，也就是所謂的“人崗匹配”。事實上，企業(yè)在招聘的過程中，會利用各種方法對外部人才進行篩選。人才是企業(yè)樹立品牌形象，提高經營管理能力，特別是市場綜合競爭力的關鍵。求職者都希望能夠找到一份理想的工作，進而實現(xiàn)自我價值和社會價值。所以說，招聘的整個過程具有較強的互動性，屬于一種雙向選擇。站在企業(yè)的角度來說，招聘的最終目的是尋找優(yōu)秀人才，進而為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經濟價值；站在求職者的角度來說，參與企業(yè)開展的招聘活動是為了找到心儀的工作，并在工作中實現(xiàn)自我價值。“人崗匹配”理論在Holland中有詳細說明，在他看來，企業(yè)招聘工作的終極目標就是要確保求職者性格特征與崗位要求相匹配。此外，Holland還把求職者性格特征劃分為如下5類，即企業(yè)型、實用型、研究型、傳統(tǒng)型與藝術型。與此同時，學者們通過“職業(yè)偏好問卷等”進行調查，編制了有個性的“職業(yè)自我探索表等”；在此基礎上，針對上述幾類求職者展開調研，其認為求職者在該表中的得分越高，說明該種職業(yè)類型就越適合他。在一定程度上，通過對求職者的性格特征以及興趣愛好進行研究，能夠幫助企業(yè)樹立科學的招聘理念。舉例來說，針對研究型的求職者，可以將其分配到企業(yè)的研發(fā)崗位，主要從事產品的研發(fā)和設計工作，這樣就能將他們的工作價值發(fā)揮到最大化，并提高他們的工作積極性和主動性，同時他們也能獲得較高的社會歸屬感。最重要的是，企業(yè)能夠在這個過程中獲得一定的經濟利益。反之，如果企業(yè)在分配人力資源時，不能做到“人盡其用”，就很容易導致職工不滿意，繼而給職工工作效率帶來一些不利影響。3.FB公司銷售崗員工招聘現(xiàn)狀3.1公司背景FB公司最初成立于歐洲，現(xiàn)遍布世界許多區(qū)域，全球客戶超過萬家。在數(shù)據(jù)中心落地中國的背景下，2016年，F(xiàn)B公司在中國大力拓展業(yè)務。FB公司在上海、北京、深圳有辦事處；目前，F(xiàn)B公司在中國主要有高科技行業(yè)和能源行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、離散制造業(yè);同時，F(xiàn)B公司也在不斷尋找國內的合作伙伴，不斷尋找更多與國內公司的合作機會。在中國，F(xiàn)B公司的主要競爭對手是國內同行業(yè)的公司。為了不斷適應中國的變化，F(xiàn)B公司的組織結構進行了多次調整，以更好地管理和服務客戶。當前的FB公司體系結構如圖3.1所示。圖3.1FB公司架構FB公司的技術研發(fā)部門主要集中在歐洲母公司或其他海外地區(qū)，而亞太地區(qū)則側重于業(yè)務發(fā)展，因此銷售及相關職能是主要分支機構，人數(shù)眾多，這也是FB公司國內招聘的重點。當FB公司中國分公司建立的時候，認為中國勞動力成本比其他區(qū)域要低，與此同時，顯著提高了對中國客戶支持部門投資，中國客戶支持隊伍會向很多區(qū)域輻射，主要是向用戶提供長期可持續(xù)電話及網絡服務。3.2.FB公司銷售崗員工招聘概況3.2.1問卷設計和開發(fā)為進一步優(yōu)化招聘體系，認清招聘中存在問題并提升后續(xù)招聘工作效率，筆者以FB公司在崗銷售部門全體員工為研究對象，包括銷售總監(jiān)，各個部門經理和基層銷售員工都發(fā)了問卷調查表并且對問卷結果做了深入的分析。問卷的詳細情況見附錄。本卷共分38篇，問卷回收率為95%。從招募渠道、招募滿意度、招募有效性、招募團隊專業(yè)性以及招募過程中出現(xiàn)的問題均覆蓋于問卷中。3.2.2問卷調查結果分析（1）招聘渠道調查結果顯示選擇“A人才招聘網站”占比44%，選擇“C獵頭的建議”占38%，選擇“B工作人員建議”占16%，選擇“D內部通道（內部轉崗）”占2%，而選擇“E校園招募”為零。很顯然獵頭推薦占據(jù)大頭，其他渠道比重還有待提高。校園招聘尚未參與招聘工作。圖3.2您是從哪個渠道獲得招聘信息（2）崗位說明書是否完整調查結果顯示選擇“A完全一致”為4人占11%，選擇“B一般，有些描述不統(tǒng)一”為25人占69%，選擇“C的差別非常大”為7人占20%。很顯然，崗位說明書并沒有完全發(fā)揮出它使考生明確自己崗位職責的功能。圖3.3您認為招聘廣告中的崗位說明書是否與您面試中所了解的職位一致（3）電話邀約有效性調查結果顯示選擇“A效果很好。招聘人員把面試的有關情況詳細地通知了他們”為16人占44%，選擇“B通常招聘人員只通知大致的面試信息”為15人占42%，選擇“C效果不好，招聘方告知的信息和我面試時遇到的不一樣”為5人占14%。顯然多數(shù)考生在電話邀約時并沒有得到足夠的對稱招聘信息使招聘效率下降。圖3.4在電話邀請現(xiàn)場面試過程中，您覺得招聘人員工作是否有效（4）招聘團隊的專業(yè)性調查結果顯示選擇“A很專業(yè)，在面試時覺得招聘團隊專業(yè)性很強，面試提問和面試有關”為13人占36%，選擇“B普通、面試問題和職位關聯(lián)”為20人占56%，選擇“C很差。面試的問題和崗位沒有關系”為2人為6%。超過半數(shù)被調查者在面試時沒有感覺到招聘團隊專業(yè)性強，反饋平平，由此可見FB公司招聘團隊專業(yè)度不高，面試時可能沒有精準的評判標準、面試技巧需要改進、流程沒有得到優(yōu)化。圖3.5您認為招聘團隊是否專業(yè)（5）招聘過程中所存在的問題針對這一多選問題中可以看出“B面試流程設計不盡合理”被選擇達27人，38%的“C缺乏明確的招聘標準”次之，入選比例為28%，其次，“D缺乏招聘計劃”入選20%人“A招聘顧問專業(yè)性差”入選11人，占14%。這說明，F(xiàn)B公司在招聘的過程中出現(xiàn)了比較多的問題，面試流程亟待重新安排，建立面試篩選標準，改進招聘計劃。圖3.6您認為FB公司招聘過程中有什么問題（6）招聘現(xiàn)狀整體滿意度就招聘現(xiàn)狀進行了總體滿意度調查，多數(shù)被調查者選擇“B一般”的人數(shù)達到23，占64%，22%的人選擇了“C并不滿意”，達到了8個，選擇“A很滿意”的只有5個，占14%。這說明FB公司對招聘現(xiàn)狀的總體滿意度還有待提升，招聘效率亟待提高。圖3.7您對招聘整體現(xiàn)狀是否滿意4.FB公司銷售崗員工招聘存在的問題4.1銷售人員中長期的人力資源規(guī)劃缺失FB公司中國分公司自創(chuàng)立以來，經營管理結構尚不十分成熟，人員隊伍亦有所變動。招聘活動以成果為中心，招聘計劃的欠缺與不足。盡管本地人事的崗位職責中都有涉及人事部要有更多的企業(yè)人員編制的企業(yè)要求，對公司各個部門的要求進行全面的計劃，對外招聘進行了合理的策劃。但是，在實踐中，由于人力資源模塊的不足、業(yè)務緊張，管理層更迭，與海外母公司的交流及其他理由，在實踐中，人力資源部門和銷售部門及有關部門之間交流不暢，招聘計劃不夠完整、完善、及時。招聘過程中招聘計劃不明確。因此，當銷售招聘出現(xiàn)短缺或資金投入時，人力資源部門立即組織招聘。有的時候，沒有按照公司的戰(zhàn)略計劃在一段時間內分析業(yè)務情況，而是分配幾十個銷售崗位，合理規(guī)劃短期、中期和長期的招聘。例如，在2018-2019年的強勁投資期間，招聘人員的數(shù)量迅速增加。僅在2019年第一季度，招聘銷售及相關人員的人數(shù)就超過30人。后來到了二季度，三季度的銷售人員招聘被凍結，一直到四季度才開始放松，為明年的業(yè)務做準備。到2020年，任命銷售及相關人員的人數(shù)將達到44人，但在第一季度和第四季度尤其明顯。缺乏對銷售人員中，長期人力資源規(guī)劃，直接影響到企業(yè)外部招聘需求是否規(guī)范，及時性與需求性。在缺乏規(guī)劃情況下，人事部又難以結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，未雨綢繆地儲備人才，而且行色匆匆，難覓人選，也給以后職工的安定埋下隱患。總之FB公司沒有做到全面的、有計劃的，對指定銷售人員進行標準的中長期人力資源規(guī)劃，由此造成招聘效率的下降，對雇主品牌的影響力，招聘任務的完成情況不盡人意。想讓招聘活動有效率地開展，需要有可持續(xù)招聘計劃，這不但可以使招聘工作有依據(jù)，有序開展也便于人事控制進度，節(jié)省招聘成本。4.2銷售人員招聘崗位分析和職位說明書不完善招聘之初FB公司對職位分析不透徹，造成采用較為概括的職位描述。崗位描述工作內容不細致，責任不到位，亦未清楚注明崗位要求；人力資源部門及就業(yè)部門未對征聘各職能前的職能作認真分析，致使招聘進度延長，在招聘中存在著一定盲目，造成招聘效率低下，甚至會使新來的員工無法更好的適應自己的工作，新增員工流動率提高。在FB公司中，這樣的招聘問題到處都是由于不完整的職業(yè)分析造成。招聘部門定期更改招聘要求，包括職位內容、要求和計劃。招聘部門沒有對職位的具體工作總結進行梳理，也沒有認真考慮該職位對于整個組織架構的意義。這些盲目往往在招聘工作中改變招聘方向，最終導致前期招聘工作的浪費和招聘成本的增加。維保銷售人員的任務要求中只規(guī)定有5年以上相關銷售經驗，沒有明確說明維修背景銷售經驗;由于維修銷售需要與其他團隊合作，沒有強調團隊合作和合作能力;除了與當?shù)劁N售合作外，維修銷售還應與其他地區(qū)和國家的銷售合作。候選人對英語的要求比一般銷售人員要高得多。在第一次征聘期間，這些沒有反映在征聘所需經費中。這些信息不對稱導致招聘人員反復推薦候選人，但無法從頭到尾招募到合適的候選人。這些都是由于用人部門處在招聘前沒有進行詳細的職位分析，制定完整的職位說明，并厘清基本職位資料、職位摘要、職位分配及內容及具體職位要求，導致招聘時間增加。4.3銷售人員招聘渠道管理薄弱招聘渠道在企業(yè)招聘工作中占據(jù)著舉足輕重的地位。良好的招聘渠道應包含以下幾個方面：針對性強、實用新型能夠滿足招聘需求，經濟實惠，操作性好，符合實際。按照圖4.1進行了分析，目前，F(xiàn)B公司銷售人員的招聘渠道都是面向社會，新生校園招聘零的突破。盡管從競爭對手之處引進人才能直接填補這個空缺，但是，這對保持企業(yè)長期良性的人才層次結構卻是個劣勢。圖4.1您是從哪個渠道獲得招聘信息圖4.1顯示招聘網站占據(jù)了渠道總數(shù)的44%?，F(xiàn)在FB公司只是買了比較簡單的51Jobs；對企業(yè)而言，在各大招聘網站中，人才庫都是發(fā)掘高質量候選人的重要元素之一。唯一的平臺相對不利于FB公司挖礦候選人，網絡廣告招聘費用低，本實用新型方便招聘者迅速而準確的獲得候選人的相關信息，提高了招聘的工作效率。獵頭占據(jù)總人數(shù)的38%。獵頭有明顯好處。他們是委托外部專業(yè)的招聘機構進行招聘的，找到最適合的人選，就連競爭對手的員工。另外獵頭所用比例也顯示FB公司對招聘有很大的投入，但是，在離職率方面，這一部分投資未取得理想收益。僅有16%的員工被推薦。大家都知道公司員工對于內部職能要求以及所推薦人員有著良好的認知。員工推薦的成功率高而離職率較低。內部推薦有減少招聘時間的作用、減少招聘成本等優(yōu)勢。FB公司傳入中國時間比較短，內部人才資源比較匱乏。相對于外部招聘而言，內部招聘的特點是：人員定位精準、招聘高效、激勵員工提升技術、節(jié)省了招聘成本，培訓成本、推動企業(yè)人才合理流動的優(yōu)勢等等。增加內部招聘所占比重，有助于全企業(yè)人才生態(tài)平衡。這說明盡管FB公司有多種招聘渠道，但是各通道的利用情況尚未達到最優(yōu)，仍有較大改進空間。根據(jù)歷次招聘結束情況，招聘渠道有運用不夠靈活的問題、完成率低的缺點，影響招聘進度。5.解決措施5.1編制銷售人員中長期人力資源規(guī)劃預測銷售人員的總體需求。在此過程中，人力資源部門以FB公司年度目標為基礎并與之相結合，考慮到銷售人員的人數(shù)是否和其他行業(yè)相匹配，和內外環(huán)境因素，選用適當預測技術，接著對銷售人員進行了人數(shù)分析、工作能力與素質的結構，常用于公司銷售人員總凈需求預測。判斷銷售人員凈需求，就是要依據(jù)預測未來銷售人員需求預測數(shù)據(jù)及供給情況，將銷售人員的預測需求量與組織自身在同一時期能夠提供的銷售人員的預測數(shù)據(jù)進行比較。通過分析對比，可對不同種類人的凈需求進行測算。從而有針對性地錄用銷售人員，培訓與適應等方面對企業(yè)合理制定人事政策具有借鑒意義。分析現(xiàn)有銷售人員的供應情況。在需求預測之后，還需要預測銷售人員的人力資源供給，估計未來公司內部可以獲得的銷售人員的數(shù)量和類型。人力資源員工調用FB公司員工信息數(shù)據(jù)庫來了解當前員工配置，并可以通過使用該信息評估現(xiàn)有人員的基本情況來預測內部可用性。擬定銷售人員的招聘計劃。編制銷售招聘進度表，旨在讓招聘工作井然有序地開展，本實用新型方便人員對招聘進度進行合理的規(guī)范與監(jiān)控，節(jié)省開支。首先FB公司公司人力資源員工要搜集銷售部門招聘要求，包括具體功能、數(shù)量和質量，明確在今后某一特定時間內錄用的特定職位、數(shù)量、素質等信息，規(guī)劃特定的錄用活動。5.2完善銷售人員崗位分析和職位說明書5.2.1.對銷售人員招聘崗位進行職務分析首先崗位分析，人力資源工作者在銷售崗位上的責任，銷售崗位的性質，銷售崗位任務及工作條件的綜合分析以此為依據(jù)，制定崗位說明書。這個崗位在企業(yè)中處于何種地位，這個崗位有哪些內容；圓滿完成了各個職位，能保證各部門目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從崗位要求上看，求職者工作經驗、技能與特長之間存在著關聯(lián)，對人員進行初篩是一個重要基礎。就工作之余，環(huán)境及辦公條件而言，人力資源工作者要顧及辦公時間和地點、地方是否舒適、有無職業(yè)病以及其他因素。就辦公條件方面而言，例如電腦，電話，打印機，云數(shù)據(jù)庫和遠程IT支持。比如銷售網點采用彈性工作時間、不固定工作崗位等，配有便攜式電腦及遠程電話系統(tǒng)，便于移動辦公。人力資源對職位的分析中，要堅持實事求是。必須把工作的重心放在崗位上，對職位的有關資料進行了系統(tǒng)而廣泛的分析，理清上下級關系，知道這個職位在企業(yè)及各個部門中的地位，對職能任務劃分有一個全面而明確的認識。5.2.2.完善銷售人員崗位說明書對于銷售崗位FB公司使用統(tǒng)一的工作描述，相對籠統(tǒng)，不強調不同銷售項目之間的差異。例如，大客戶銷售和渠道銷售的職位描述在大型網站上發(fā)布。職位描述在不同網站發(fā)布后，招聘人員根據(jù)投遞者的背景對候選人進行篩選，然后通過電話溝通確定候選人之前的工作經驗和申請意愿，然后分配職位;職位描述的不準確描述不能讓求職者準確地評估自己是否適合該職位，這也增加了招聘人員在篩選時的工作量和后續(xù)面試時的工作投入。此外，職位描述不明確也增加了后來勞資糾紛的發(fā)生。在此背景下，通過和用人部門的對話、對員工進行訪談，并對其工作進行觀察，以得到對職位的全面描述；內容包括崗位基本信息、崗位概要、崗位工作職責、崗位任職要求及崗位任職條件等。發(fā)現(xiàn)修改后，《職位描述》在主要職責方面、崗位要求，全面闡述崗位特定要求及應聘條件；有助于應聘者對崗位具體情況的掌握，降低招聘人員工作量，提高了后續(xù)招聘工作效率。5.3拓展銷售人員招聘渠道并加強渠道管理5.3.1銷售人員內部招聘銷售人員的內部調動。從內部職位說明，當企業(yè)招聘到的銷售職位和員工原工作級別在一個水平上，或者略低于員工工作水平，當員工降至同一級別或下一級別工作時，稱為內部職位描述。例如，維修銷售適用于大客戶銷售的崗位，從維護和持續(xù)開拓現(xiàn)有客戶的商業(yè)機會進行采購和續(xù)約，到開發(fā)新客戶，提高自己發(fā)現(xiàn)新客戶的能力，提高自己對市場的理解。銷售人員的內部調動必須事先得到被調動人的同意。銷售人員的內部調動。在內部晉升方面，職位晉升會給員工帶來巨大激勵，使職工感到經過努力能得到發(fā)展的機會，然后持續(xù)地激勵員工前進。比如鼓勵電話銷售為一線銷售機會量身打造，從和客戶接觸的電話后端轉為一線銷售，取得并控制顧客的電話會議，把握出貨權，爭奪客戶資源，保持顧客完成整個服務過程。對每個以銷售為己任的職員，這樣才是做真正銷售人員。但一線銷售之訓練并非一蹴而就，尤其對無一線銷售經驗求職者來說。對內部員工來說，例如電話銷售，其好處是對企業(yè)的產品，業(yè)務流程和內部結構都有一定的了解、客戶資源與企業(yè)文化。相對于外在人選，有其天然優(yōu)勢，在長期和一線銷售的合作過程中，能看出一線銷售的功夫。除直接晉升，也可實行內部輪崗，首先試著在一線做銷售，在資深銷售團隊帶領下，更加平穩(wěn)調至對應職位。在銷售人員的建議下。內部招聘也包括從員工那里得到的建議。職工推薦職工能很快地融入企業(yè)，對企業(yè)的歸屬感。從費用上看，內部晉升能夠有效地節(jié)約招聘成本。5.3.2銷售人員外部招聘當前的外部渠道為FB公司取得人才信息、填補招聘崗位主渠道。外部招聘，就是要適時補充人才、均衡人力資源短缺的效果最為明顯及常用的方法。外部招聘渠道主要有網絡招聘、現(xiàn)場招聘、校園招聘、獵頭及社交平臺的招募。拓寬網上招聘渠道。選擇外部網站平臺并非多多益善。招聘人員在挑選時，更要注意本企業(yè)實際情況。一般來說，三個有效的網站原則上可以滿足用戶的需求。過度使用平臺也會增加公司后續(xù)的管理和招聘成本。在選擇了網上招聘平臺之后，如何更好地利用招聘平臺來做好今后的工作是關鍵。加強獵頭管理。目前FB公司主要合作的獵頭公司有四家，獵頭公司的選擇需要重新規(guī)劃和研究，以使獵頭公司的利益最大化。首先，F(xiàn)B公司招聘人員可以每天參加各種人事機構的交流，如外部服務商、人力資源情報展、北森人才和各種獵頭公司，拓展新的獵頭公司。在獲得一定數(shù)量的愿意合作的獵頭后，可以進行獵頭審查，包括對現(xiàn)有合作獵頭的評估和提供新的獵頭。管理實習生的招聘。從目前的數(shù)據(jù)來看，目前還沒有針對FB公司銷售職能的校園招聘或培訓生招聘。由于其特殊的銷售地位，F(xiàn)B公司在設立分公司時并沒有考慮到這種招聘形式。但隨著團隊平臺的初步建立，F(xiàn)B公司可以考慮這樣的招聘。應屆生或已經工作一、兩年的求職者，性格活潑靈活，能迅速融入公司文化。總結企業(yè)招聘在人力資源管理中處于首要位置，更是人力資源管理取得成功的主要環(huán)節(jié)。本文對FB公司的銷售招聘過程進行了分析研究，認為銷售招聘的流程不清晰、渠道管理不到位等等