7-IU為什么7-Eleven每家便利店的[日]勝見明/編王猛程慧/譯性事件，其中包括：成立日本第一家正式的連鎖便利在便利店銷售便當(dāng)和飯團(tuán)，重組破產(chǎn)的原美），），的是從眼前未曾出現(xiàn)的狀態(tài)之中想象出新事物的能力，即創(chuàng)造從“無”到“有”的想象力。這是我的工作能持續(xù)如此長時間的第一個理由。60歲、70歲、80歲年齡不斷增長的過程意的話，就會想方設(shè)法創(chuàng)造出新的事物，通成方便，將不滿意轉(zhuǎn)換成滿意?；蛘哒f，如包括成立7-Eleven也是因?yàn)樵诿绹疾斓臅rn這家便利店，我由此產(chǎn)生了將美國的7-Eleven模式但是，從我自身的角度來看，反對意見是一了銷售商自有品牌（PB）產(chǎn)品常識的SevenPremium（柒優(yōu)品）系列產(chǎn)“東販”，其旗下的新出版的宣傳介紹書籍的雜志《新刊新聞》重新設(shè)計(jì)了雜志版面，而且經(jīng)營模式從無償提供變?yōu)橛袃斮徺I。在這樣的創(chuàng)造性改革之下，《新刊新聞》的發(fā)行量從5000冊擴(kuò)大到13萬冊。），年成為伊藤洋華堂的社長（2003年當(dāng)選為變化，“終于在組織中出人頭地了”“責(zé)任變內(nèi)心深處并不強(qiáng)烈。我退休之后，當(dāng)有人問下高級產(chǎn)品系列SevenGold的新產(chǎn)品，袋裝方便面“金色拉面（咸味）”定從全國的門店下架所有的價值6000萬日元的方便面產(chǎn)品，并進(jìn)行銷左右，當(dāng)時已經(jīng)成為伊藤洋華堂的會長。如果我當(dāng)時作看作一體的話，就不會不顧公司創(chuàng)始人的反對毅然決然地進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展過程中即便遇到了阻力，也會以未想象。如果內(nèi)心充滿著緊隨公司思維的想法，對于我自己而言，在需要做出判斷的時候，刪除了“差不多”“大概”如果購買的是食品的話，顧客的直觀判斷就是“好吃”或者“不好吃”傳等部門的管理職務(wù)。但是在這些工作崗位上這主要是因?yàn)槲易陨淼摹芭袛鄻?biāo)準(zhǔn)”從未產(chǎn)生過“二戰(zhàn)”后的日本社會，從第一階段的“企業(yè)界主導(dǎo)的合理化時代”開售領(lǐng)域，都在保持“制造零售業(yè)”業(yè)態(tài)的同時業(yè)務(wù)，網(wǎng)站名：Omni7）與現(xiàn)有的電子商務(wù)人和所有階層的人，無論何時都能夠不斷前失敗后，早日忘卻，一切從頭來過），我老家位于長野縣，主要從事農(nóng)業(yè)，當(dāng)時我家的家訓(xùn)是“不勞不食”），），南方公司，為此遠(yuǎn)涉重洋，舍棄了被稱為“奧秘做出決定的時候會問“作為人，什么是正確的”。他自己志存高遠(yuǎn)，志在“為社會、為人類”，心懷一顆利他之心。的經(jīng)營，一步一步日積月累非常重要?！薄肮ぷ髦绣e誤層出不窮”一步?！薄跋乱淮我源藶槟繕?biāo)再進(jìn)行嘗試”這種有意注意的心態(tài)面對工作。如果能夠?qū)崿F(xiàn)有意注意，相信應(yīng)當(dāng)可以避免出現(xiàn)相同的失敗和失誤。7-Eleven也曾從失敗中重新開始截至2016年10月，7-Eleven在日本國內(nèi)的店鋪總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了1907截至當(dāng)年2月，7-Eleven擁有世界上最多業(yè)額達(dá)到了4.2911萬億日元左右，相較于其在日本國內(nèi)成立7-Eleven主要是為了證。對方卻反駁說：“這些都是強(qiáng)者的理論，共贏營7-Eleven便利店的南方公司竟然在美國擁有4000家類似的店鋪，是一鋪可以與小型店鋪實(shí)現(xiàn)共贏？于是，我馬上在案，但是當(dāng)時反對之聲不絕于耳。然而，我不便利店模式引入日本，于是開始就品牌使用許的條件對我們造成了很大的限制，從我們的以讓步。為此，我在談判現(xiàn)場，對對方提出的所有條件的回答都是“不”?！A堂7（也就是現(xiàn)在的7-ElevenJapan）。難，華堂7的員工在員工工資和待遇方面低是，寄予厚望的經(jīng)營手冊只包含了面向店鋪在日本能夠使用的只有7-Eleven連鎖店我們已經(jīng)失敗了?！碧鄣揭撂傺笕A堂后，人生完全不同免費(fèi)提供變?yōu)橛袃斮徺I。通過改革，雜志的發(fā)行量由之前的5000冊增請求。另外，我還找到了有馬稻子、岡田茉莉。在20世紀(jì)60年代，人們欣賞娛樂節(jié)目的“如此的話，應(yīng)當(dāng)沒什么問題”，就這樣我再次來到了伊藤洋華堂，什么工作都可以?！钡菍Ψ絽s輕描淡寫地說：“投資的事情，將來再談。”進(jìn)行工資調(diào)整的談判中，我在其中扮演著旗手工會為我舉行的送行會上，書記局的30余名工事后，我聽到消息說，在我辭職不久，員工的工資都漲了3000日自己的人生，與其說是按部就班，不如說是隨波逐流[此書分享人生是否應(yīng)當(dāng)按照劇本生活選首相，而井出一太郎此時出任三木武夫內(nèi)當(dāng)洛克希德事件曝光后，在人數(shù)上占據(jù)優(yōu)勢“想當(dāng)政治家的話，首先需要學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)。”就這樣，在井出一太郎全學(xué)自治會的委員共有150人，從中推選名單，之后，我被選舉為事務(wù)部部長，兩個會分左右兩派，兩派之間的對立嚴(yán)重，我當(dāng)“實(shí)際上剝奪了外地籍學(xué)生的選舉權(quán)”，因此，各大學(xué)自治會要求撤銷相關(guān)的規(guī)定，并組織了維護(hù)選舉權(quán)的學(xué)生運(yùn)動。中央大學(xué)也不斷組織示威大學(xué)，如果再繼續(xù)從事這樣的活動，那么我們一分錢不會給你。”），幾乎被完全封死。我在開始求職的時候才意政治感興趣，所以曾經(jīng)考慮過從事記者等相招聘考試。由于招聘采用的是面試形式，我會經(jīng)營著一本主要面向農(nóng)民的雜志《家光》，0萬冊以上。但是后來該協(xié)會的經(jīng)營方針出如想象般順利。特別是跳槽進(jìn)入伊藤洋華堂及。即便失敗，重新開始就好不是為了練習(xí)打算盤的?！弊鳌３霭婵茖W(xué)研究所是東販為提升日本出版行一個調(diào)查研究機(jī)構(gòu)。該研究所的主要工作是在。。企業(yè)經(jīng)營方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些地方存在問題的時進(jìn)行比較，這樣就可以發(fā)現(xiàn)問題所在，因此，據(jù)顯示的結(jié)果與我自己通過集團(tuán)每天大約21。型社會不僅需要運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，同時也需要透過心理學(xué)進(jìn)行思考?！睒拥脑?，不如來我們公司試試”的本部長卻對名員工，因此，需要看看你們兩個誰能勝任?！鳖I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入了促銷部門，而對我的安排則是：“鈴木，雖然我是和你一起跳槽過來的，但是沒有辦法，我打算辭職了?！薄稗o職？那接下來怎么辦？”“我多少懂些技術(shù)，想找一份能夠發(fā)揮我技術(shù)特長的工作?！薄?。。伊藤洋華堂，每年招聘的員工人數(shù)不斷增加，有一些是社會招聘人員。因此，如何在公司引力的職場氛圍成為重要工作。當(dāng)時的人事定的，下了很多功夫。為提高人事管理制度了基本技能的考核方面，制定了以面試為主），視角，分析認(rèn)為小型店鋪的問題主要在于效。。發(fā)商分別單獨(dú)配送的模式成為慣例的時候，我送，讓面包廠家在新年也不停產(chǎn)。正是通過一戰(zhàn)，就可以獲得新的機(jī)遇，創(chuàng)造出新的事物但是，如何獲得獨(dú)立思考的能力？下一章，[1]在日本，○表示優(yōu)秀，×表示差，△表示一般。后面提到“○=掌握新生事物孕育于現(xiàn)有的事物之中20歲：全面改革東販《新刊新聞》雜志版面，將雜志發(fā)行量擴(kuò)大30歲：作為人事部門負(fù)責(zé)人不斷在伊藤洋華堂引進(jìn)新的人事制度和考核方法；40歲：在日本成立第一家真正意義上的便利店——7-Eleven；50歲：由于1981年伊藤洋華堂業(yè)績下滑，成立業(yè)務(wù)改革委員會，開始推進(jìn)所謂的“業(yè)改”；60歲：開始推動破產(chǎn)的美國南方公司重組，并在公司重組后三年時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利；70歲：成立世界上罕見的復(fù)合型企業(yè)集團(tuán)（混合聯(lián)合企業(yè)）——SSogo進(jìn)行整合；開始銷售顛覆了銷售商自有品牌產(chǎn)品傳統(tǒng)理念的SevenPremium系80歲：顛覆業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)認(rèn)知，提出了SevenGold“黃金吐司”產(chǎn)品方。中成為煥然一新的宣傳冊子，發(fā)行量也由最初的5000冊增加到13萬冊。），TM設(shè)置場所及手續(xù)費(fèi)設(shè)定的主導(dǎo)權(quán)，我選擇了成SevenPremium品牌的創(chuàng)設(shè)也是基于同樣的思考在2013年11月召開的7-ElevenJapan典上，我發(fā)表了題為“我們即將進(jìn)入零售創(chuàng)新nel可以理解為“為了實(shí)現(xiàn)顧客在任何時間和任何地要的商品的目標(biāo)，為此而將所有顧客接點(diǎn)連接起擁有數(shù)百家百貨商店。該公司于2010年左右用于表示線上和線下店鋪結(jié)合的一種經(jīng)營理7-Eleven便利店等，其中7-Eleven便利店在日本），。產(chǎn)品。也就是說，全渠道業(yè)務(wù)具有新產(chǎn)品“Seven&i公司擁有超強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力，例如，um品牌產(chǎn)品年銷售額超過了1萬億日元。如果以10億日元否屬于熱銷產(chǎn)品的話，SevenPremium品牌中的很多產(chǎn)品都超過了這個反對派的出現(xiàn)在于其站在“過去的延長線上”遭遇各種阻力。例如，在《新刊新聞》雜志、次長、部長甚至公司董事都認(rèn)為：“以我種雜志不可能熱銷。”這些上司全部是從事東西都是在家里面做的，根本沒有銷路?！绷朔穸ǖ拇鸢福J(rèn)為：“銀行的ATM已經(jīng)處難以確保收益。”“在銀行不斷破產(chǎn)的情況下。”業(yè)現(xiàn)有的自有品牌產(chǎn)品在定位上一般“相比SevenPremium產(chǎn)品的研發(fā)過程中曾經(jīng)遇到過比2007年5月第一次銷售SevenPremium品牌產(chǎn)品之后，“相比生產(chǎn)商um的過去所取得的成功所束縛，“自有品牌產(chǎn)品就是比生便宜的產(chǎn)品”這種傳統(tǒng)觀念不知不覺間在他們思維中著眼于未來的想象，實(shí)現(xiàn)“無”中生“有”感，實(shí)現(xiàn)與家庭做法的差異化，一定可以贏得消費(fèi)者的認(rèn)同?！眱?yōu)勢的產(chǎn)品相對來說更容易。如果市場中有6低一些的話，相信一半以上的商家會選擇銷致的結(jié)果就是低價產(chǎn)品市場出現(xiàn)飽和，市場場上曾經(jīng)出現(xiàn)過一些低價自有品牌產(chǎn)品在賣滿足這部分顧客群體需求的話，一樣能贏得市場，而且沒有競爭對手。大受歡迎的“現(xiàn)金收購銷售”進(jìn)行組合，從而創(chuàng)造出新的價值。下面通過一華堂卻出現(xiàn)了一幅不可思議的畫面，那就是對商家說一聲“謝謝！”這種情況下，應(yīng)當(dāng)是作為賣家的商家向作為在活動期間，顧客購買衣物類產(chǎn)品金額每超過5000日元，伊藤洋電器產(chǎn)品等。收購的金額限制也降低為顧客每購買3受到了顧客更高的評價?；顒悠陂g，伊藤洋華不穿的衣物，舊的衣物就會獲得新的價值，而預(yù)見未來，將看到不同的世界由此回顧過去，重新審視過去與現(xiàn)在，思考為起點(diǎn)的想象”的一大特點(diǎn)就是當(dāng)從未來中在創(chuàng)立SevenBank的時候，社會上現(xiàn)有的ATM每臺價格超過了800但是，當(dāng)我看到“7-Eleven店鋪中如果引方便顧客”這么一種未來圖景的時候，決定對一臺另一方面，“以未來為起點(diǎn)的想象”由于具有“希望這樣”“應(yīng)當(dāng)這樣”這么一種思維方式，因此是一種主動的生存在過濾網(wǎng)，因此能夠經(jīng)常預(yù)見未來。因此，如果心里老想著不能失敗，就容易被過去的經(jīng)驗(yàn)所束縛7-Eleven的“店鋪創(chuàng)新”2012年7月的一天，我在Seven&i公司的會長辦公室對7-ElevenJapan的三名男女員工提出了這樣的要求：“10年后或者20年后，當(dāng)是什么樣子？你們應(yīng)當(dāng)全部否定過去的經(jīng)驗(yàn)，重新事物?！币愿皣L試挑戰(zhàn)新的事物?！苯酉聛砭褪且剿鞒鑫磥?-Eleven的發(fā)但是在部門中他們并沒有上司，而是像機(jī)動部特別小組于2013年2月在位于東京郊外的7-7-Eleven的店鋪設(shè)計(jì)。在試驗(yàn)開始前，試點(diǎn)伊藤洋華堂的“獨(dú)立運(yùn)營店鋪”店鋪創(chuàng)新計(jì)劃取得成功之后，2014年1綜合性超市的繁榮出現(xiàn)在“銷售行業(yè)主導(dǎo)的合理化時代”這一時期，的要求：“即便銷售額減少50%也沒有關(guān)系，請放手大膽地干！”流，在與顧客的互動過程中，向顧客提出做給顧客。這樣顧客在店內(nèi)購買完肉和蔬菜后烤。開設(shè)自助燒烤區(qū)域后，店鋪大受歡迎，在鋪的店長說“失敗也沒關(guān)系”？那是因?yàn)槿绻晒?。這是人的一種本能思維。但是，同時也會在內(nèi)心出現(xiàn)“不能失敗”想著一定要把銷售額提高上去?！比绻麤]有實(shí)現(xiàn)的方法，就自己去思考該如何實(shí)現(xiàn)會具備?；蛘哒f，當(dāng)自己試圖去挑戰(zhàn)某項(xiàng)別東京江東區(qū)豐洲開設(shè)第一家店鋪的時候，基。輛一天能達(dá)到70個車次以上。由于配送車輛于應(yīng)付，影響了正常的工作。有沒有方法實(shí)說那些只配送自己產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)及其下游7-ElevenJapan成立6年后在東證二部上市。這在當(dāng)開設(shè)分店就能上市？”在成立SevenBank的時候，之前一臺ATM的售價都在800萬日元以SevenBank與ATM生產(chǎn)企業(yè)和系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)從開發(fā)到運(yùn)營的所有工作，通過嚴(yán)格的成本處理電腦處理功能、系統(tǒng)監(jiān)控功能、安全功通過努力將4條線路合為1條，這突破了現(xiàn)有在回答“做不到”之前，先想一想解決的方法例如，7-Eleven于2000年在便利店行“做不到的理由”真的是“做不到的理由”嗎不是“為了顧客”，而是“站在顧客的立場上”此時，主人想必是出于“為了客人”的想法才提供了飲食。但是，如孩子，“我是為了你好才這樣說的，為什么不是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷自家的孩子應(yīng)當(dāng)是這“為了顧客”其實(shí)是商家的一種變相強(qiáng)加做的事情完全相反。比如，在SevenPremium品牌方案方面，我的想法分難道僅僅是賣方主觀決定的嗎？”百貨商店。如果顧客認(rèn)為SevenPremium商品即便需要200日元，如果有buSogo，都會購買。無論銷售的渠道是什么，因?yàn)椴徽J(rèn)為顧客不會購買。。但是，公司總部位于東京地區(qū)的7-Eleven想：“冷蕎麥面在關(guān)西地區(qū)不受歡迎?！比猓谂Ｈ馕幕瘽夂竦年P(guān)西地區(qū)傾向于使用豬肉的SevenPremium品牌土豆燉肉在關(guān)西地區(qū)的銷售數(shù)量只有全國劃分為下酒菜零食類產(chǎn)品，因此魚肉香腸被擺的貨架上。就連當(dāng)?shù)爻錾淼募媛殕T工也認(rèn)為7-El驗(yàn)店鋪的衛(wèi)生間為女性顧客準(zhǔn)備了更換遮板ven在日常工作中也是以東京公司總部的意見為準(zhǔn)，而東京公司總意見又主要體現(xiàn)為以男性員工的價值標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，因此商家在無意中就會形成將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給顧客的做法和片面斷定的思維模式。。“為了顧客”不斷努力，但是依然賣不出去，原因是什么便”而設(shè)立SevenBank，這些改革都是站在顧客立場上思考問題后的一“為了顧客，自己如此努力，但是依然賣不出去，原因是什么？”雖然嘴上說著“為了顧客”，實(shí)際卻站在商家的立場上思考問題“為了顧客”思維定式之下沒有能夠成立面包專用工廠材和制作工藝方面要求非常嚴(yán)格。面包專用工如果按照“為了顧客”的想法，絕對不可能研發(fā)出“剛出爐直接配送”“為了顧客”這種思維方式的另外一個問題就是雖然嘴上說著為了顧種情況呢？此時，不僅要保證食品的安全性，購買到味道和新鮮度都非常棒的剛出爐的面包廠盡可能建設(shè)在店鋪的附近。另外，需要根品送達(dá)，需要從零開始重新制定從制造到配工廠合作，在各地建設(shè)專用工廠，在此基礎(chǔ)上我們使用“合理”這一詞語的時候，很多時候都是站在賣方的立場。肆意妄為”“那樣也改變不了什么”“那也沒將“工作的分母”從賣方變?yōu)橘I方意但是冬天的時候，當(dāng)室外的氣溫升高到25體會感覺非常涼爽。同樣是25攝氏度，在?！懊牢兜氖澄镏写嬖诹硪幻?，那就是厭倦。越是美味的食物，厭煩研發(fā)部門的員工提出新的要求：“馬上開始著手準(zhǔn)備產(chǎn)品的升級換代?！薄包S金吐司”確實(shí)非常美味，同時，厭倦的程度也會很高。作為賣方但是，我并沒有這樣做，我從買方的視角出發(fā)“金色拉面”上市銷售當(dāng)天，指示銷毀所有產(chǎn)品的原因新產(chǎn)品的袋裝方便面“金色拉面（咸味）” 如果此時優(yōu)先考慮公司利益的話，會在將價值6000萬日元產(chǎn)品銷“Seven&i公司是一家銷售顧客不滿意商品的公司”，這種對于象就會乘以6000萬日元進(jìn)一步放大。達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但已經(jīng)對產(chǎn)品進(jìn)行了宣傳。那么這樣想的話，雖然6000萬日元的損失不算小，但是從結(jié)果上來看為什么我們能夠在東日本大地震中率先恢復(fù)營業(yè)地區(qū)，導(dǎo)致緊急救援物資供應(yīng)成為救援過程政府緊急安排直升機(jī)，在自衛(wèi)隊(duì)的協(xié)助下，。在這種情況下，如何確保商店的商品供應(yīng)？當(dāng)聽“好的，保證7-Eleven的商品供應(yīng)?！睂Ψ交卮鸬馈４送?，在受災(zāi)地區(qū)，7-Eleven基于都是經(jīng)常將顧客作為工作起點(diǎn)的7-Eleve此外，在店鋪重建這一最大困難問題上，在停以東北和北關(guān)東地區(qū)作為主要市場的食品超市企業(yè)YorkBenimaru在地震發(fā)生時，大約有100家左右的店鋪被“如果你們不做的話，那么我替你們開車”致當(dāng)?shù)鼐用褓徫锍霈F(xiàn)困難，特別是高齡人群附近的居民給店長打電話懇求其繼續(xù)營業(yè)的么不自己開車。如果你們不做的話，那么我替你們開車?！北磉_(dá)了更多的關(guān)注，便利店因?yàn)榫驮谌藗兊膹馁I方變?yōu)橘u方，也不可以忘卻顧客的心理離開工作后，所有人都會變成“顧客”這些回收的東西發(fā)給員工讓其食用，作為賣方將作為賣方的立場和離開工作后作為顧客的立自己不能成為買賣的“主體”機(jī)會我就會對公司的員工強(qiáng)調(diào)：“我們自己不能成為買賣的主體?！苯?jīng)驗(yàn)形成所謂的“顧客就是這樣的”這么一種思“為了顧客”的思維方式和“站在顧客的立場上”思考的思維方式之間僅僅是自己一廂情愿的想法。很多的時候，顧“重要的是顧客感到滿意”這種思維則是將顧客作為主體。怎么做，在關(guān)東煮方面，7-Eleven采用的是顧客。在7-Eleven店鋪里，那些學(xué)生兼職人員大家在購物的時候，對于7-Eleven但是，一旦進(jìn)入公司成為公司員工后，這些人事情往往會發(fā)展順利與生產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人共同組成的工作團(tuán)隊(duì)“MD團(tuán)MD團(tuán)隊(duì)最初是為了研發(fā)便當(dāng)和飯團(tuán)等日配作而組成的團(tuán)隊(duì)，是通過“站在對方的立場上思產(chǎn)品研發(fā)方式。最初的時候，為了在7-Eleven訪了一家供應(yīng)商，委托其進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。但們的意圖的時候，該供應(yīng)商的創(chuàng)始人卻否定了與大企業(yè)合作了?！睒I(yè)突然提出中止合作，給出的理由是“便當(dāng)“所以，你們最好自己先建個小攤子，然后慢慢去做?！本o張感，怎么樣？”而努力?！?。們在思考問題的時候并不是站在自己的立場“知道了，那么我們一起做吧?！鄙桃矔?-Eleven建設(shè)專用工廠。因保專用工廠正常經(jīng)營發(fā)展。7-Eleven能力，這也成為7-Eleven保持壓倒性優(yōu)勢-Eleven一家店鋪的日均銷售額超過其型面包制造企業(yè)供應(yīng)的。7-Eleven不“這樣的話，沒問題?！睂Ψ铰牭健皼]問題”這個回答的時候，不知道是不是將其理解為“好”始，你們不再向我們供應(yīng)商品也沒問題?！薄皠偝鰻t直接配送”品牌產(chǎn)品的誕生一方面是希望為顧客提供味道和），降。如果80%的費(fèi)用由公司總部負(fù)擔(dān)的話擔(dān)的話，店長可以不用太在意支出多寡，可上。此外，由公司總部負(fù)責(zé)宣傳促銷的話，也可以提能夠不斷發(fā)展壯大。但是，與國外消費(fèi)者根據(jù)購物渠道的情況不同，在日本，同一消費(fèi)者既購物，也可以在百元店消費(fèi)購物，因此低價銷既然是IY集團(tuán)[1]（當(dāng)時）這一日本代表一種禮物吧?！敝笥绊懙酱蠊つ軉T工的利益，我是不允許創(chuàng)始人山田升正式成為山田電機(jī)公司的社長己詢問事情，首先要以最精練的語言進(jìn)行回答，如果對方想了解得更加詳細(xì)，那么就將自己知道的所有知識都告訴對方。此時，聽者就會認(rèn)為“這個人懂得真多，而且非常熱情”。這就是站在對方的立場上思考問題的合作，你們的目的應(yīng)當(dāng)是獲得高的特許收低品牌使用費(fèi)比例，我們也會更容易獲得開品牌使用費(fèi)比例，提高特許收入是不是更加劃算？”。[1]IY集團(tuán)，伊藤洋華堂?！g者注為什么能夠在短時間內(nèi)決定銷毀價值6000萬日元的“金色拉面”產(chǎn)品味）”上市銷售當(dāng)天，判斷“這個商品的品質(zhì)沒有達(dá)到上市銷售的標(biāo)準(zhǔn)”6000萬日元絕不是小數(shù)目，但是，我依然能夠毫不遲疑地做出決湯汁怎么樣”“食材怎么樣”“價格怎么樣”等方面逐一進(jìn)行評論和分析，業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)過程中，需要反復(fù)研究和克服研發(fā)拉面的話，就從技術(shù)層面追求最高品質(zhì)但是，從顧客的角度來說，并不會因?yàn)樯a(chǎn)“用心去做”和“做正確的事情”這兩件事所包含的意義完全不同。。由，比如“這個面是員工用心去做的，應(yīng)當(dāng)驗(yàn)的專業(yè)人士。但是越是片面認(rèn)為“自己是專家將“差不多”“大概”從判斷的標(biāo)準(zhǔn)中排除出去業(yè)生，同時還有很多人是社會招聘人員。人如何提高公平性，創(chuàng)造具有吸引力的工作氛司對員工的評價，通過面試的方式相互印證讓那些原本認(rèn)為自己已經(jīng)掌握了相關(guān)技能的掌握相關(guān)技能，同時鼓勵那些雖然已經(jīng)掌握認(rèn)為還沒有掌握相關(guān)技能的員工，讓他們獲通過去除“差不多”“大概”“敷衍了事”這種?！皼]想到便利店竟能做到如此地步”。道重、出湯率高的鰹魚，一種是能夠產(chǎn)出清在生產(chǎn)經(jīng)營過程中杜絕了“大概”“差不多”“敷的話，就會影響人體正常的鈣吸收，導(dǎo)致骨質(zhì)疏 “差不多”“大概”“敷衍了事”等態(tài)度的話，7-Eleven就不會在這么多的地區(qū)被消費(fèi)者看作日常生活基礎(chǔ)設(shè)施的一部分了。和建議也都流于“大概”“差不多”“敷衍了事議的話，店長是不是會不高興”，因?yàn)榕鲁霈F(xiàn)矛盾而妥協(xié)的話，那么雖然與店長之間不會出現(xiàn)矛盾，但是不久之后，店鋪的經(jīng)營模式就會采用“商鋪的標(biāo)準(zhǔn)”，導(dǎo)致經(jīng)營收入下滑。人一旦涉及自己的事情，判斷的標(biāo)準(zhǔn)就變得模糊不清價值6000萬日元的產(chǎn)品。但是，在作為公司負(fù)責(zé)人退休之前，我卻經(jīng)意識，之前曾經(jīng)看過牙醫(yī)那種并不舒服的經(jīng)歷鋪訂購商品的時候，就會出現(xiàn)“如果賣不出怎么辦”這么一種保守的心理活動。這時候在7-Eleven店鋪運(yùn)營中，OFC發(fā)揮了觀地審視自己。”不要將“工作”和“公司”放在一起考慮販成立制作電視紀(jì)錄片的獨(dú)立工作室而上門望它做我們的贊助商。當(dāng)時公司的二號人物為20家，員工人數(shù)超過了2000人，全織同盟（全國紡織產(chǎn)業(yè)勞動組織況看，上市是企業(yè)經(jīng)營的一個方向，但是根有者，上市對其來說是一個痛苦的決定。此集資金的做法，伊藤社長表示不希望不勞而后談判的前一天，我途經(jīng)夏威夷，在此偶遇業(yè)“工作”的緣故吧。槽過來的，當(dāng)時想的就是在工作上盡自己最在“金色拉面（咸味）”的問題上，如果我將公司等同于工作的話，樣的煩惱。在與上級的人際關(guān)系方面的煩惱有煩惱，我也會有煩惱。但是，面對煩惱，“當(dāng)自己的想法與上級的想法不一致的時候，有的人會刻意逢迎上人工智能的時代，提出假設(shè)依然是人的功能事物的本質(zhì)就是高爾夫球桿的“甜蜜點(diǎn)”率的提高，個人消費(fèi)陷入一種缺乏后勁的狀養(yǎng)育的一代人來說，由于未來發(fā)展情況不明消費(fèi)活動。另外，隨著股價的變動，老年人聯(lián)系起來，在實(shí)現(xiàn)信息交互的同時，能夠相互15年前后開始，物聯(lián)網(wǎng)與人工智能的興起被在此之前的2000年中期，無論何時何地經(jīng)被媒體大肆宣傳，企業(yè)也為了“不落后于在獲得相關(guān)根據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策”的企業(yè)產(chǎn)生的原因，這樣收集數(shù)據(jù)就變得沒有意義過對數(shù)據(jù)的分析驗(yàn)證假設(shè)的結(jié)果，這才是數(shù)一個工具，不能建立在假設(shè)基礎(chǔ)上的商業(yè)不“如何讓顧客更加滿意”“如何消除顧客的不滿和不便”等等。。。不能將目的和手段混為一談表達(dá)的東西傳遞給對方。在此過程中，展示 但是，當(dāng)使用具有復(fù)雜功能的IT（信息技會想著如何將資料做得更漂亮，或者如何將不知不覺間，這些變成了會議的目的，給人Eleven店鋪中面包庫存情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)暢在20世紀(jì)80年代，雖然市場上已經(jīng)存在系統(tǒng)主要用來統(tǒng)計(jì)什么商品訂購了多少數(shù)量POS非常便利，但是另一方面因?yàn)榭梢灾嘶A(chǔ)上，嘗試?yán)斫忸櫩偷男睦?，建立“第二天什么產(chǎn)品會賣得比較好”。POS原本應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作機(jī)器使用，結(jié)果卻變。在此之前，美國的7-Eleven店鋪都在現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)際的體驗(yàn)，并讓員工真正認(rèn)識到），所追求的單品管理也是為了實(shí)現(xiàn)上述7-Ele鋪，還是在北京的店鋪，就不會想到在開始率低下的方式，這種情況下，首先想到的就是人一旦將手段當(dāng)作目的，就可能做出一些多余的事情自己的銀行，并不是將在7-Eleven便利店設(shè)立。話功能需要分別使用單獨(dú)的線路，在研發(fā)新的將四種功能整合到一個線路中，正是通過這些。作為7-Eleven控股公司的Seven&i開之前完成這些事情?！狈桨?。在此之前，還需要確定改革后的控股公司和業(yè)務(wù)分公司比母公司高的奇怪現(xiàn)象。當(dāng)時，作為母公司超市，公司業(yè)績發(fā)展遇到了瓶頸，但是另外一方面，購物的商店也出現(xiàn)分化，但是在日本，消費(fèi)者控股公司應(yīng)當(dāng)是這樣的，有的人則認(rèn)為應(yīng)當(dāng)司改革本身當(dāng)作改革的根本目的，從而模糊在顧客的立場上思考這一問題。如果能夠明手段的各種智慧和新的想法自然會浮現(xiàn)在腦抓住事物的本質(zhì)，才能在談判中占據(jù)優(yōu)勢“因?yàn)樽霾坏?，所以，不會對做不到的事情做出承諾”僅僅是在日本擁有33家店鋪的綜合性超市，在零此，在經(jīng)營規(guī)模體量上，雙方存在較大的差距日本市場并沒有特別的興趣，而我們則希望能在于通過讓項(xiàng)目在日本市場取得成功，南方相應(yīng)地增加。正如前面所提到的，最終，雙果伊藤社長要求“談判一定要達(dá)成一致”的通過將7-Eleven連鎖店引進(jìn)到日本程中做出太大程度的妥協(xié)，對方提出的條件經(jīng)常問一問“是不是真的是這樣”，事物的本質(zhì)就會顯現(xiàn)這就是7-Eleven的本質(zhì)。由于顧客的在7-Eleven顧客年齡構(gòu)成方面，年輕顧客