領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評(píng)估工具與反饋表_第1頁(yè)
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評(píng)估工具與反饋表_第2頁(yè)
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評(píng)估工具與反饋表_第3頁(yè)
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評(píng)估工具與反饋表_第4頁(yè)
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評(píng)估工具與反饋表_第5頁(yè)
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領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展評(píng)估工具與反饋表使用指南一、適用場(chǎng)景與價(jià)值定位領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力,而科學(xué)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、明確發(fā)展方向是提升領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵。本工具與反饋表適用于以下場(chǎng)景:(一)人才盤點(diǎn)與晉升決策企業(yè)在進(jìn)行管理層梯隊(duì)建設(shè)時(shí),可通過系統(tǒng)評(píng)估現(xiàn)任管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平,識(shí)別高潛力人才(HIPO),為晉升、崗位調(diào)整提供客觀依據(jù)。例如當(dāng)需要從部門經(jīng)理中選拔區(qū)域負(fù)責(zé)人時(shí),可通過評(píng)估其戰(zhàn)略規(guī)劃能力、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等核心維度,判斷是否具備更高層級(jí)崗位的勝任力。(二)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)針對(duì)特定管理群體(如新任管理者、中層骨干)設(shè)計(jì)培訓(xùn)或發(fā)展項(xiàng)目時(shí),需先通過評(píng)估明確其優(yōu)勢(shì)短板。例如新任管理者可能在“團(tuán)隊(duì)激勵(lì)”維度得分較低,發(fā)展項(xiàng)目可重點(diǎn)引入情境領(lǐng)導(dǎo)力、教練式溝通等課程,實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)賦能。(三)年度績(jī)效復(fù)盤與發(fā)展面談在年度績(jī)效管理中,領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估可作為績(jī)效結(jié)果的重要補(bǔ)充,幫助管理者全面認(rèn)知自身能力現(xiàn)狀。結(jié)合反饋表中的具體行為描述,管理者可制定下一年度的發(fā)展計(jì)劃,使績(jī)效目標(biāo)與能力提升形成閉環(huán)。(四)繼任者計(jì)劃儲(chǔ)備為關(guān)鍵崗位(如CEO、事業(yè)部負(fù)責(zé)人)儲(chǔ)備繼任者時(shí),需通過長(zhǎng)期跟蹤評(píng)估其領(lǐng)導(dǎo)力動(dòng)態(tài)發(fā)展情況。本工具可定期(如每半年)評(píng)估繼任者在“變革管理”“危機(jī)決策”等高階維度的表現(xiàn),保證繼任者梯隊(duì)的能力儲(chǔ)備與戰(zhàn)略需求匹配。核心價(jià)值:本工具通過量化評(píng)分與質(zhì)性反饋結(jié)合,打破“憑感覺”評(píng)估的傳統(tǒng)模式,幫助組織實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)識(shí)別-科學(xué)評(píng)估-靶向發(fā)展”的領(lǐng)導(dǎo)力管理閉環(huán),同時(shí)為管理者提供清晰的行為改進(jìn)指引。二、工具應(yīng)用全流程指南(一)準(zhǔn)備階段:奠定評(píng)估基礎(chǔ)1.明確評(píng)估目標(biāo)與范圍目標(biāo)拆解:根據(jù)應(yīng)用場(chǎng)景確定核心評(píng)估目標(biāo)。例如晉升評(píng)估聚焦“高階領(lǐng)導(dǎo)力”,發(fā)展項(xiàng)目評(píng)估聚焦“基礎(chǔ)管理能力”。范圍界定:明確評(píng)估對(duì)象(如全體中層管理者、特定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人)、評(píng)估周期(如年度、半年度)及評(píng)估維度(可根據(jù)崗位層級(jí)調(diào)整,高層側(cè)重戰(zhàn)略思維,基層側(cè)重團(tuán)隊(duì)執(zhí)行)。2.組建評(píng)估團(tuán)隊(duì)與分工評(píng)估團(tuán)隊(duì)需包含多元視角,保證評(píng)估客觀性,建議角色分工HR負(fù)責(zé)人:統(tǒng)籌評(píng)估流程,設(shè)計(jì)評(píng)估維度與權(quán)重,協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)收集;直接上級(jí):作為主要評(píng)估人,評(píng)估被評(píng)估者的“目標(biāo)管理”“團(tuán)隊(duì)發(fā)展”等直接相關(guān)維度;跨部門協(xié)作方(如平級(jí)同事、客戶):評(píng)估“溝通協(xié)調(diào)”“資源整合”等協(xié)作維度;被評(píng)估者本人:進(jìn)行自評(píng),對(duì)比認(rèn)知與實(shí)際表現(xiàn)的差異;外部顧問(可選):針對(duì)高層管理者或復(fù)雜崗位,引入第三方視角提升評(píng)估專業(yè)性。3.設(shè)計(jì)評(píng)估維度與行為指標(biāo)基于領(lǐng)導(dǎo)力模型(如“領(lǐng)導(dǎo)力五力模型”“情境領(lǐng)導(dǎo)力”),結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與文化,設(shè)計(jì)評(píng)估維度。以下為通用參考框架,企業(yè)可根據(jù)實(shí)際調(diào)整:評(píng)估維度核心定義行為指標(biāo)示例戰(zhàn)略思維基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定決策的能力能將部門目標(biāo)與公司戰(zhàn)略對(duì)齊;能預(yù)判行業(yè)趨勢(shì)并調(diào)整工作方向;決策時(shí)兼顧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期價(jià)值團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)的能力能根據(jù)員工優(yōu)勢(shì)分配任務(wù);定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效反饋;幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃溝通協(xié)調(diào)跨層級(jí)、跨部門溝通的能力能清晰傳遞復(fù)雜信息;主動(dòng)傾聽他人意見并反饋;有效協(xié)調(diào)資源解決沖突執(zhí)行力推動(dòng)目標(biāo)落地與結(jié)果達(dá)成的能力制定可落地的執(zhí)行計(jì)劃;跟蹤關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并及時(shí)調(diào)整;對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)并復(fù)盤總結(jié)創(chuàng)新意識(shí)推動(dòng)變革與優(yōu)化的能力主動(dòng)提出流程優(yōu)化建議;鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)嘗試新方法;容忍試錯(cuò)并從失敗中學(xué)習(xí)每個(gè)維度需對(duì)應(yīng)3-5條可觀察、可衡量的行為指標(biāo),避免抽象描述(如“領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)”),保證評(píng)估者能基于具體行為打分。4.準(zhǔn)備評(píng)估材料評(píng)估問卷:包含行為指標(biāo)評(píng)分表(1-5分制,1=需大幅提升,5=卓越表現(xiàn))及開放性反饋問題(如“請(qǐng)舉例說明被評(píng)估者在場(chǎng)景下的表現(xiàn)”);評(píng)估對(duì)象資料包:包含被評(píng)估者的崗位職責(zé)、近半年關(guān)鍵工作成果、歷史評(píng)估數(shù)據(jù)(如有);反饋指南:向評(píng)估團(tuán)隊(duì)說明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(如“4分=consistentlyexceedsexpectations,多數(shù)情況下能獨(dú)立高質(zhì)量完成”)、保密要求及截止時(shí)間。(二)實(shí)施階段:多維度數(shù)據(jù)采集與分析1.數(shù)據(jù)收集采用“360度評(píng)估+自評(píng)”結(jié)合的方式,保證數(shù)據(jù)全面性:自評(píng):由被評(píng)估者根據(jù)行為指標(biāo)自我評(píng)分,并填寫“優(yōu)勢(shì)總結(jié)”“待提升領(lǐng)域”“發(fā)展訴求”等開放性問題;上級(jí)評(píng)估:直接上級(jí)結(jié)合被評(píng)估者日常表現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)分,重點(diǎn)評(píng)估“目標(biāo)管理”“團(tuán)隊(duì)發(fā)展”等直接管理維度;下級(jí)評(píng)估:抽取3-5名直接下屬,匿名評(píng)估“團(tuán)隊(duì)激勵(lì)”“授權(quán)賦能”等與下屬體驗(yàn)相關(guān)的維度;平級(jí)評(píng)估:選取2-3名跨部門協(xié)作同事,評(píng)估“溝通協(xié)調(diào)”“資源支持”等協(xié)作維度;客戶/相關(guān)方評(píng)估(如適用):對(duì)外部接觸較多的崗位(如銷售總監(jiān)、客戶成功負(fù)責(zé)人),可加入客戶評(píng)估,聚焦“客戶需求響應(yīng)”“服務(wù)意識(shí)”等維度。操作要點(diǎn):評(píng)估前向評(píng)估對(duì)象說明評(píng)估目的(“用于發(fā)展而非考核”,降低防御心理),評(píng)估過程中保證匿名性(下級(jí)、平級(jí)評(píng)估匿名提交),鼓勵(lì)提供具體案例(如“在項(xiàng)目中,被評(píng)估者如何協(xié)調(diào)跨部門資源”)。2.數(shù)據(jù)整理與權(quán)重設(shè)定數(shù)據(jù)匯總:收集所有評(píng)估問卷,按評(píng)估人類型(上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、自評(píng))分類匯總,計(jì)算各維度平均分;權(quán)重分配:根據(jù)崗位特性設(shè)定不同評(píng)估人權(quán)重。例如高層管理者的上級(jí)權(quán)重可設(shè)為50%(戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)齊),下級(jí)權(quán)重20%(團(tuán)隊(duì)管理效果);基層管理者的上級(jí)權(quán)重30%,下級(jí)權(quán)重40%(一線團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)更關(guān)鍵)。異常值處理:若某個(gè)評(píng)估人的評(píng)分與其他評(píng)估人差異過大(如平均分差1.5分以上),可由HR與評(píng)估人溝通確認(rèn),避免主觀偏見影響結(jié)果。3.評(píng)分計(jì)算與可視化分析維度得分計(jì)算:各維度最終得分=Σ(評(píng)估人類型平均分×權(quán)重),例如某管理者“戰(zhàn)略思維”維度:上級(jí)評(píng)分4.2×50%+下級(jí)評(píng)分3.8×20%+平級(jí)評(píng)分4.0×30%=4.1分;總體評(píng)估:計(jì)算所有維度平均分,判斷整體領(lǐng)導(dǎo)力水平(如3.5-4.2分為“良好”,4.3-5.0分為“卓越”);可視化呈現(xiàn):通過雷達(dá)圖展示各維度得分(直觀識(shí)別優(yōu)勢(shì)與短板)、柱狀圖對(duì)比不同評(píng)估人類型評(píng)分(如自評(píng)高于上級(jí)評(píng)分,可能存在自我認(rèn)知偏差)。(三)反饋階段:精準(zhǔn)溝通與發(fā)展計(jì)劃制定1.反饋面談準(zhǔn)備資料整理:HR將被評(píng)估者的評(píng)估報(bào)告(含各維度得分、關(guān)鍵反饋條目、可視化圖表)提前發(fā)送給直接上級(jí)和被評(píng)估者;面談議程設(shè)計(jì):明確面談目標(biāo)(“明確發(fā)展方向,制定改進(jìn)計(jì)劃”)、流程(開場(chǎng)→結(jié)果反饋→溝通討論→計(jì)劃共識(shí)→總結(jié)),預(yù)留充足時(shí)間(建議60-90分鐘)。2.反饋溝通技巧事實(shí)先行,描述具體:基于評(píng)估數(shù)據(jù)反饋,避免主觀評(píng)價(jià)。例如不說“你溝通能力不足”,而是“在跨部門項(xiàng)目A中,3位平級(jí)評(píng)估提到‘你未能及時(shí)同步項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),導(dǎo)致協(xié)作方返工’,建議后續(xù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)同步機(jī)制”;平衡優(yōu)勢(shì)與短板:先肯定優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域(如“你在‘執(zhí)行力’維度得分4.5分,團(tuán)隊(duì)反饋‘你總能推動(dòng)目標(biāo)落地’”),再討論待提升領(lǐng)域,避免打擊信心;聚焦行為,而非人格:針對(duì)可改變的行為,而非個(gè)人特質(zhì)。例如“建議提升‘傾聽技巧’(具體行為:打斷他人發(fā)言次數(shù)較多)”而非“你太強(qiáng)勢(shì)”;鼓勵(lì)被評(píng)估者表達(dá):通過“你如何看待這個(gè)結(jié)果?”“你認(rèn)為哪些方面需要重點(diǎn)改進(jìn)?”等問題,引導(dǎo)被評(píng)估者自我反思,增強(qiáng)發(fā)展計(jì)劃的認(rèn)同感。3.發(fā)展計(jì)劃制定結(jié)合評(píng)估結(jié)果與反饋溝通,共同制定“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃”,需包含以下要素:要素說明示例優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域明確已具備的核心領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì),鞏固并發(fā)揮“戰(zhàn)略思維”:可參與公司戰(zhàn)略研討會(huì),分享部門目標(biāo)拆解經(jīng)驗(yàn)待提升領(lǐng)域基于短板確定1-2個(gè)重點(diǎn)改進(jìn)維度(避免過多導(dǎo)致執(zhí)行分散)“溝通協(xié)調(diào)”:需提升跨部門沖突處理能力具體行動(dòng)措施針對(duì)性設(shè)計(jì)可落地的改進(jìn)行動(dòng),包含“做什么+怎么做”1.參加《跨部門溝通與沖突管理》培訓(xùn)(3月);2.每月與1個(gè)跨部門同事進(jìn)行1對(duì)1溝通(4月起)時(shí)間節(jié)點(diǎn)與負(fù)責(zé)人明確行動(dòng)完成時(shí)間及責(zé)任人(被評(píng)估者或上級(jí))4月30日前完成培訓(xùn)課程學(xué)習(xí),上級(jí)*經(jīng)理每月跟進(jìn)行動(dòng)進(jìn)展資源支持明確企業(yè)或上級(jí)提供的支持(培訓(xùn)、導(dǎo)師、項(xiàng)目機(jī)會(huì)等)HR提供《跨部門溝通》課程資源;*經(jīng)理每月提供1次溝通場(chǎng)景反饋(四)跟蹤階段:落地執(zhí)行與動(dòng)態(tài)優(yōu)化1.定期回顧與調(diào)整月度/季度跟進(jìn):上級(jí)通過1對(duì)1溝通、項(xiàng)目復(fù)盤等方式,跟蹤發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度,記錄關(guān)鍵行為改善案例(如“在項(xiàng)目B中,主動(dòng)與協(xié)作方同步風(fēng)險(xiǎn),提前規(guī)避延期風(fēng)險(xiǎn)”);半年度/年度復(fù)評(píng):采用簡(jiǎn)化版評(píng)估工具(可聚焦重點(diǎn)改進(jìn)維度),對(duì)比初評(píng)結(jié)果,驗(yàn)證發(fā)展效果。若某維度提升顯著,可調(diào)整發(fā)展重點(diǎn);若未達(dá)預(yù)期,分析原因(如行動(dòng)措施不落地、資源支持不足)并優(yōu)化計(jì)劃。2.成果應(yīng)用與激勵(lì)結(jié)果應(yīng)用:將評(píng)估結(jié)果與發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行情況納入管理者績(jī)效考核,例如“發(fā)展計(jì)劃達(dá)成率”占年度績(jī)效的10%-15%;激勵(lì)認(rèn)可:對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升顯著的管理者,給予公開表?yè)P(yáng)、優(yōu)先參與高價(jià)值項(xiàng)目、晉升提名等激勵(lì),強(qiáng)化“發(fā)展導(dǎo)向”的文化氛圍。三、核心模板工具包(一)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估維度與行為指標(biāo)表(示例)評(píng)估對(duì)象:部門經(jīng)理評(píng)估周期:2024年度評(píng)估維度行為指標(biāo)評(píng)分等級(jí)(1-5分)戰(zhàn)略思維1.能將部門目標(biāo)與公司年度戰(zhàn)略對(duì)齊,制定清晰的落地計(jì)劃1分:未對(duì)齊;2分:部分對(duì)齊;3分:完全對(duì)齊;4分:主動(dòng)優(yōu)化對(duì)齊;5分:引領(lǐng)戰(zhàn)略落地2.能預(yù)判行業(yè)/市場(chǎng)趨勢(shì),提出至少1項(xiàng)前瞻性工作建議并被采納1分:無建議;2分:有建議未采納;3分:建議被采納;4分:建議帶來顯著效果;5分:引領(lǐng)行業(yè)趨勢(shì)3.決策時(shí)兼顧短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期發(fā)展,避免急功近利1分:只顧短期;2分:偶爾兼顧;3分:平衡短期與長(zhǎng)期;4分:優(yōu)先長(zhǎng)期;5分:實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值最大化團(tuán)隊(duì)管理1.能根據(jù)員工優(yōu)勢(shì)與意愿分配任務(wù),團(tuán)隊(duì)人均任務(wù)匹配度≥90%1分:<60%;2分:60%-75%;3分:76%-90%;4分:91%-95%;5分:≥96%2.每月至少與1名下屬進(jìn)行1對(duì)1績(jī)效反饋,反饋內(nèi)容包含具體行為與改進(jìn)建議1分:無反饋;2分:偶爾反饋;3分:每月1次;4分:每月1次且反饋具體;5分:反饋并推動(dòng)改進(jìn)3.為下屬制定個(gè)性化職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,近1年內(nèi)團(tuán)隊(duì)內(nèi)晉升/轉(zhuǎn)崗率≥20%1分:<5%;2分:5%-10%;3分:11%-20%;4分:21%-30%;5分:≥31%溝通協(xié)調(diào)1.跨部門協(xié)作項(xiàng)目中,主動(dòng)同步信息頻率≥每周1次,協(xié)作方滿意度≥4.5分(5分制)1分:<2次;2分:2-3次;3分:≥1次;4分:≥1次且滿意度≥4.0;5分:≥1次且滿意度≥4.52.與上級(jí)溝通時(shí),能清晰匯報(bào)工作進(jìn)展、風(fēng)險(xiǎn)及所需支持,信息傳遞準(zhǔn)確率≥95%1分:<80%;2分:80%-85%;3分:%-90%;4分:91%-95%;5分:≥96%3.沖突發(fā)生時(shí),先傾聽對(duì)方觀點(diǎn),再尋求共贏解決方案,近1年內(nèi)沖突解決成功率≥90%1分:<60%;2分:60%-70%;3分:71%-90%;4分:91%-95%;5分:≥96%執(zhí)行力1.年度/季度目標(biāo)達(dá)成率≥100%,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)延期率≤5%1分:<80%;2分:80%-90%;3分:91%-100%;4分:100%且延期率≤5%;5分:超額完成且高效2.制定可落地的執(zhí)行計(jì)劃(含責(zé)任人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、資源需求),計(jì)劃執(zhí)行率≥90%1分:<70%;2分:70%-80%;3分:81%-90%;4分:91%-95%;5分:≥96%3.對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),出現(xiàn)問題時(shí)主動(dòng)復(fù)盤,提出改進(jìn)措施并落地,近1年復(fù)盤報(bào)告提交率100%1分:不復(fù)盤;2分:復(fù)盤未提交;3分:提交無措施;4分:提交有措施;5分:措施落地見效創(chuàng)新意識(shí)1.每年提出至少2項(xiàng)工作流程/方法優(yōu)化建議,其中1項(xiàng)被采納實(shí)施1分:0項(xiàng);2分:1項(xiàng)未采納;3分:1項(xiàng)采納;4分:2項(xiàng)采納;5分:≥2項(xiàng)且效果顯著2.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)提出創(chuàng)新想法,團(tuán)隊(duì)近1年內(nèi)創(chuàng)新項(xiàng)目數(shù)量≥3個(gè)1分:0個(gè);2分:1個(gè);3分:2個(gè);4分:3個(gè);5分:≥4個(gè)3.容忍試錯(cuò),對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目中的失敗進(jìn)行復(fù)盤分析,而非追責(zé)1分:追責(zé);2分:不復(fù)盤;3分:復(fù)盤但不分析;4分:復(fù)盤并分析;5分:形成試錯(cuò)機(jī)制評(píng)分說明:1分=需大幅提升,2分=有待改進(jìn),3分=符合預(yù)期,4分=表現(xiàn)優(yōu)秀,5分=卓越引領(lǐng)(二)360度反饋數(shù)據(jù)匯總表(示例)評(píng)估對(duì)象:*經(jīng)理(市場(chǎng)部)評(píng)估維度:溝通協(xié)調(diào)評(píng)估人類型評(píng)估人評(píng)分(1-5分)具體反饋條目上級(jí)*總監(jiān)4.0“在跨部門產(chǎn)品推廣項(xiàng)目中,能主動(dòng)同步市場(chǎng)策略,但與銷售部的需求對(duì)接不夠及時(shí),曾導(dǎo)致物料返工”下級(jí)*主管3.5“團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通順暢,但與其他部門(如研發(fā)部)對(duì)接時(shí),有時(shí)過于堅(jiān)持己見,缺乏妥協(xié)意識(shí)”下級(jí)*專員3.8“能清晰傳達(dá)工作要求,但在項(xiàng)目遇到阻力時(shí),向上級(jí)反饋不夠及時(shí),導(dǎo)致問題拖延”平級(jí)*經(jīng)理(銷售)3.2“市場(chǎng)活動(dòng)策劃案溝通時(shí),有時(shí)信息傳遞不完整,導(dǎo)致銷售端準(zhǔn)備不足,影響活動(dòng)效果”平級(jí)*經(jīng)理(產(chǎn)品)4.2“需求對(duì)接響應(yīng)及時(shí),能站在產(chǎn)品角度思考市場(chǎng)可行性,協(xié)作體驗(yàn)較好”平均分—3.7—(三)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃表(示例)被評(píng)估者:*經(jīng)理(市場(chǎng)部)制定日期:2024年3月15日直接上級(jí):*總監(jiān)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域發(fā)展舉措時(shí)間節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人資源支持戰(zhàn)略思維(4.5分)1.作為核心成員參與公司2025年戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì);2.分享部門目標(biāo)拆解經(jīng)驗(yàn)至內(nèi)網(wǎng)2024年6月前*經(jīng)理、HR戰(zhàn)略規(guī)劃部資料、內(nèi)網(wǎng)專欄執(zhí)行力(4.2分)1.主導(dǎo)“市場(chǎng)活動(dòng)效果追蹤系統(tǒng)”優(yōu)化項(xiàng)目,提升執(zhí)行效率;2.復(fù)盤Q1重點(diǎn)項(xiàng)目并輸出報(bào)告2024年4月-6月*經(jīng)理、項(xiàng)目組IT部門支持、復(fù)盤模板待提升領(lǐng)域發(fā)展舉措時(shí)間節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人資源支持溝通協(xié)調(diào)(3.7分)1.參加《跨部門溝通與沖突管理》培訓(xùn)(線上+線下);2.每月與銷售、研發(fā)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行1對(duì)1溝通3月完成培訓(xùn);4月起每月經(jīng)理、總監(jiān)培訓(xùn)預(yù)算、*總監(jiān)協(xié)調(diào)會(huì)議時(shí)間3.制定“跨部門溝通SOP”,明確信息同步頻率與格式2024年5月*經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀案例參考預(yù)期成果1.2024年Q3“溝通協(xié)調(diào)”維度評(píng)分提升至4.2分;2.跨部門項(xiàng)目協(xié)作滿意度≥4.5分(5分制)2024年9月經(jīng)理、總監(jiān)滿意度調(diào)研工具四、使用關(guān)鍵要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避(一)評(píng)估前:充分溝通,消除顧慮明確“發(fā)展導(dǎo)向”:向所有評(píng)估對(duì)象和評(píng)估團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“評(píng)估結(jié)果用于個(gè)人發(fā)展,而非績(jī)效考核”,避免因擔(dān)心“秋后算賬”導(dǎo)致評(píng)估數(shù)據(jù)失真;提前培訓(xùn)評(píng)估人:組織評(píng)估人培訓(xùn),解讀評(píng)分

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