采購管理大師謝勤龍講義

《供給鏈管理的實際問題與解決之道》采購管理大師謝勤龍講義《為何供給鏈如此重要，卻問題多多》（1）什么是供給鏈？企業(yè)的供給鏈就是從企業(yè)供給商的供給商，延伸到供給商、企業(yè)、客戶，再延伸到客戶的客戶。表示的是企業(yè)之間的五種連帶關(guān)系。所有的圈都代表著不同的法律實體。中間的圈代表企業(yè)，內(nèi)部有財務、技術(shù)（研發(fā)）、銷售、采購、質(zhì)量等很多部門；右面與之相連的是企業(yè)的客戶；最右面是企業(yè)客戶的客戶，即最終用戶；左面與企業(yè)相連的是供給商；最左面是企業(yè)供給商的供給商，即外包商。企業(yè)五種聯(lián)系圖圈和圈之間都是商務關(guān)系。銷售人員把客戶的要求帶回企業(yè)，開始了對企業(yè)資源的調(diào)動，把客戶和市場要求轉(zhuǎn)達為對企業(yè)各部門的要求，比方財務要核算本錢和報價，技術(shù)部門要拿出最新技術(shù)的產(chǎn)品，質(zhì)量部門要保證生產(chǎn)質(zhì)量和驗收標準能滿足客戶的要求，采購部門要保證物資供給的連續(xù)穩(wěn)定、及時、高效率和合理的價格。這些部門之間的關(guān)系就是流程。（2）什么是供給鏈管理？所謂供給鏈管理，實際就是企業(yè)之間的商務活動管理與企業(yè)內(nèi)部商業(yè)流程的一體化管理。IBM與HP在價格、質(zhì)量、技術(shù)、品牌、效勞體系、銷售、關(guān)系等方面的實力都差不多，那么它們是怎樣在競爭中分出高低的？IBM與HP的競爭不僅是內(nèi)部資源的競爭，還要看誰的供給商的質(zhì)量穩(wěn)定；誰的供給商在材料價格上漲的時候，能夠少漲一些；誰的供給商能夠在供給緊張的時候，優(yōu)先保證供給；誰的整體原材料到產(chǎn)成品轉(zhuǎn)化的速度最快；誰推出的產(chǎn)品整體被市場認可，渠道商、經(jīng)銷商都能心無旁騖地抓住目標客戶；誰的供給鏈能夠占據(jù)最終用戶市場。這些比拼的是整條供給鏈的質(zhì)量、效率、本錢和速度，換言之，供給鏈管理是企業(yè)競爭的優(yōu)勢所在。而如何讓供給鏈條和供給網(wǎng)絡(luò)的成千上萬的合作伙伴心往一處想、勁往一處使，這是深層次的企業(yè)價值觀問題。如圖1-1所示，鏈條的左面是供給商的關(guān)系管理（SRM-SupplierRelationshipManagement），右面是客戶關(guān)系管理（CRM），中間是供給鏈管理，它是連接客戶和供給商關(guān)系的橋梁，是連接供給和需求之間的紐帶，是內(nèi)部資源和外部資源的整合者。在企業(yè)內(nèi)部形成步調(diào)一致的價值觀，在企業(yè)之間建立這樣一種同呼吸、共命運的生死相依的戰(zhàn)略合作同盟關(guān)系，是一個長期的艱苦卓絕的工作。這是決定供給鏈戰(zhàn)爭勝負的秘訣，也是中國企業(yè)長期屹立于世界經(jīng)濟競爭中的秘訣。供給鏈管理涉及的不僅是企業(yè)內(nèi)部的人、財、物，而且還有對各種資源的調(diào)動和協(xié)調(diào)，更重要的是發(fā)揮供給鏈條上所有戰(zhàn)略伙伴的協(xié)同和優(yōu)化。這些利益相關(guān)方經(jīng)常發(fā)生利益沖突，那么怎么實現(xiàn)商務流程的一體化呢？供給鏈上存在著很多客觀的規(guī)律，企業(yè)只有遵循這些規(guī)律，才能防止風險所帶來的損失。1.“啤酒案例〞與“牛鞭效應〞在南方的一個小鎮(zhèn)上，居民喜歡在下班后到酒吧中休閑娛樂。鎮(zhèn)上有很多類似的啤酒館，每天的啤酒銷量大致相當，每種品牌的啤酒銷量也比較穩(wěn)定。酒吧老板們每天從零售商那里進貨，采取簡單的類似雙箱法的補貨式的訂貨模式，即啤酒銷量低于某一個數(shù)量的時候，就開始訂貨，補足到庫房能容納的數(shù)量。他們這樣經(jīng)營，一直沒有出現(xiàn)什么問題。有一天，某個酒吧的客人開始爭相喝一種“情人〞牌的啤酒，庫存缺乏導致脫銷。酒吧胡老板緊急向零售商加訂平時需求量的20%，但仍然不能滿足大家對“情人〞牌啤酒的需求。第二天，胡老板不得不再加大訂量是平時需求量的1.5倍。不妙的是，上一級的零售商面臨著眾多的酒吧同樣的需求暴漲。于是，眾多零售商開始向批發(fā)商加大訂量，結(jié)果被告知，目前“情人〞牌啤酒已經(jīng)脫銷，增加的訂量不可能短期馬上補足，只能補足現(xiàn)在增訂量的50%，也就是說，胡老板要求增加100箱，卻只能拿到50箱，因為制造商不可能馬上增加產(chǎn)量。制造商在兩周以后才開始加班訂貨、生產(chǎn)、運輸和配送，但怎么增產(chǎn)，也不能滿足需求。而經(jīng)銷商們（酒吧和零售商）不愿意喪失千載難逢的大好銷售時機，仍然加大增訂的量，提升至平時需求量的1倍，甚至2倍！胡老板也開始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒總是遲遲不能按照訂量到達這樣的情況維持了整整8個星期。突然有一天，胡老板的客人的口味又恢復了常態(tài)“情人〞牌啤酒不再受歡送，銷量驟然跌回原來的水平。恰在這時，胡老板前幾周加訂的“情人〞牌啤酒都給補足了，胡老板的庫房都裝不下了！這么多天遲遲不來、癡癡等待的啤酒來得卻不是時候！胡老板損失沉重，望著這些啤酒發(fā)呆。和胡老板同樣遭遇的有酒吧老板們（零售商們）、批發(fā)商們，還有配送商們，其中損失最大的是“情人〞牌啤酒制造商。這條啤酒的供給鏈條上的四個角色由于損失沉重，不得不坐在一起研究悲劇發(fā)生的前因后果。案例所反映的就是牛鞭現(xiàn)象，即供給鏈上存在的需求放大現(xiàn)象，即需求從最終用戶普通啤酒的消費者到酒吧，即零售商，到上級批發(fā)商，再到啤酒制造商逐步夸大和提升，呈現(xiàn)出明顯偏離真實情況需求，并沿著需求鏈條逐級放大的現(xiàn)象，英文稱之為bullwhip，即牛鞭效應。是在1997年發(fā)布的SloanManagementReview。牛鞭現(xiàn)象案例中小鎮(zhèn)上到底發(fā)生了什么？原來小鎮(zhèn)上有一天開始播放一部講述都市男女愛情故事的電視連續(xù)劇，故事中男女主人公約會時經(jīng)常喝的啤酒就是“情人〞牌啤酒。男女主人公纏綿的愛情故事精彩頻出，讓小鎮(zhèn)上的居民看得如癡如醉，大家茶余飯后都在談論這個故事，喝酒時也紛紛以喝“情人〞牌啤酒為時尚。小鎮(zhèn)上的實際需求呈現(xiàn)的是一個梯度跳變，然后保持了8個星期。8個星期過去，電視劇結(jié)束了，大家又恢復了往日的生活，“情人〞牌啤酒的銷量也就恢復了常態(tài)。時尚就是這樣，說來就來，說走就走。而小鎮(zhèn)的酒吧在得不到第一個增加訂量后，就開始失去了理智，于是增加訂量超過了實際需求。這種夸大需求的行為向鏈條的上游開始蔓延，經(jīng)過經(jīng)銷商，一直延伸到制造商，甚至到標簽供給商，啤酒瓶的供給商。這是現(xiàn)實生活中的真實案例，百威、藍帶等都遇到過這種季節(jié)性需求增加帶來的問題。那么怎樣才能防止這樣的悲劇再次發(fā)生呢？傳統(tǒng)的供給鏈上的每個角色傾向于自行根據(jù)客戶的訂單和自己的預測來安排生產(chǎn)和采購，但這種反應性的供給往往是錯誤的、滯后的。因為供給鏈上的每一個角色都有不同于他人的制造周期、訂貨周期和方案周期，在他們傳遞需求的數(shù)量和時間的時候，不可防止地受到牛鞭效應的影響。只有實時而非周期性地共享這些信息，才能減輕這種規(guī)律帶來的殺傷力。如何減少牛鞭效應帶來的損害？（1）減少供貨周期，縮短方案周期（比方改月度方案為周方案），縮短決策鏈條，以減少長時間等待下的變化的放大。假設(shè)每天偏差10%，如果檢查周期是3天，就可以防止超過50%的實際偏差。如果實行即時供貨制，實行供給商管理庫存就可以有效地防止這些問題。（2）不要迷信預測工具，要及時糾正錯誤。預測三原理：預測永遠是錯誤的；預測時間段越長，預測的結(jié)果與現(xiàn)實差距越大；差量預測比較精確。為了防止牛鞭效應，企業(yè)合作應遵循供給鏈合作三大原則，它是中國企業(yè)贏得供給鏈戰(zhàn)爭最后勝利、中國企業(yè)做百年老店的基礎(chǔ)和核心。（1）供給鏈上的需求放大效應迫使鏈條上的伙伴們必須精誠團結(jié)和有效溝通，本著共擔風險才能共同分享收益的原則，進行信息的溝通和共享，從而共同提升整個鏈條的抗風險的能力。這要求供給鏈上的伙伴要改變原來的買方虛構(gòu)和夸大需求以博得價格優(yōu)惠的“慣例〞，賣方也不能為了短期的銷售業(yè)績而賒銷和促銷，不要讓客戶提前下單或者訂購不是馬上就需要的東西。（2）商業(yè)競爭使得競爭到達白熱化程度，任何一個企業(yè)都不可能獨善其身或者獨立茍活，必須構(gòu)建和諧、前瞻性、健康的供給鏈。任何無視長期利益、只盯住短期利益的廠家都很難長期立于不敗之地。值得注意的是，國內(nèi)企業(yè)還沒有意識到供給鏈競爭的高度協(xié)同的要求。占據(jù)供給鏈末端的渠道和大型的銷售公司（比方蘇寧、國美、沃爾瑪、家樂福等），相比于上游的制造業(yè)明顯地處于有利位置，這使得已經(jīng)腹背受敵的中國制造業(yè)更加雪上加霜。（3）供給鏈上謀求的是鏈條整體的競爭優(yōu)勢，也謀求企業(yè)間多贏的商業(yè)模式。任何奉行零和游戲規(guī)則，或者順我者昌、逆我者亡邏輯的霸權(quán)主義，都不能持續(xù)勝利。維持供給鏈的持久、平安、穩(wěn)定、連續(xù)、高效，必須成為供給鏈上所有伙伴的共識，必須把供給鏈上所有商業(yè)資源和商業(yè)流程進行無縫連接。這些都需要供給鏈上的伙伴有共同的價值觀，必須尊重商業(yè)道德觀和共同的商業(yè)行為準則。2.是預測還是猜想，為何方案總是趕不上變化在方案經(jīng)濟下，生產(chǎn)的東西總會賣得出去，那時候大家通常是排隊等待購置，但即使按照配額管理，也不一定買得到想要的東西。當時的生產(chǎn)模式是典型的BTS（BuildToStock）方式，即方案生產(chǎn)模式，這種模式就是通過方案生產(chǎn)后，把產(chǎn)品放在倉庫里面，然后再銷售。由于當時供不應求，銷售暢通，所以沒有出現(xiàn)滯銷、庫存積壓的狀況。20世紀80年代后期，中國企業(yè)開始引進國外的先進技術(shù)、產(chǎn)品和設(shè)備，開始重視生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理，生產(chǎn)能力大幅度增加，中國迅速崛起為制造大國。2008年中國國民生產(chǎn)總值30100億美元，超越德國，名列世界第三。與此同時，國內(nèi)的整體消費能力和購置力并沒有呈現(xiàn)出如經(jīng)濟增速般的高速增加，市場整體從賣方市場變?yōu)橘I方市場，供大于求的狀況開始出現(xiàn)。這時企業(yè)開始重視銷售管理，并意識到必須實現(xiàn)銷售，企業(yè)才能有現(xiàn)金流。如果沒有訂單，就不會盲目生產(chǎn)，這就是以銷定產(chǎn)。另一種生產(chǎn)組織模式BTO（BuildToOrder）方式，即接單生產(chǎn)模式。這種模式可以有效地防止銷售形成的庫存積壓所造成的損失。故BTO模式下的庫存水平相對于BTS模式下的庫存水平要低。（1）方案生產(chǎn)模式BTS與接單生產(chǎn)模式BTO。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，尤其是供給鏈上游的產(chǎn)業(yè)，如煤炭、鋼鐵、電力、石油勘探、石油冶煉、糧食生產(chǎn)等都是以BTS模式為主，因為這些產(chǎn)業(yè)具有生產(chǎn)周期長、以設(shè)備設(shè)計的生產(chǎn)能力為衡量標準、較長的供貨周期的特點，所以都不能采用接單生產(chǎn)。一般情況下，供給鏈上游的企業(yè)采用BTS的模式，提前制造出來，既可以有效地利用產(chǎn)能和規(guī)模來降低制造本錢，又能夠防止由于交貨周期長、客戶不等待而喪失訂單。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)也居于供給鏈的上游，由于生產(chǎn)周期長，組織生產(chǎn)的模式就更加特殊。糧食生產(chǎn)有的一年一季，有的一年兩季，南方則一年三季，不可能等訂單確定后再開始種地，如果錯過節(jié)氣，一年就白忙了。但由于市場變化不定，農(nóng)民無所適從，經(jīng)常會出現(xiàn)“種蒜蔥貴、種蔥蒜貴〞的怪事。例如，2008年大蔥價格高，所以2009年大家都種大蔥，結(jié)果大蔥供大于求，蔥價很廉價，農(nóng)民賠得很多。而2009年，大蒜卻供不應求，價格很高，所以第二年農(nóng)民又可能都改種大蒜了，結(jié)果大蒜又開始供大于求，賣的價格很低要走出這個怪圈，農(nóng)民需要提高協(xié)同能力，需要了解供給鏈的知識，克服單兵作戰(zhàn)的習慣，并科學地作好預測和方案。（2）供給鏈的協(xié)同。處于供給鏈下游的企業(yè)，如經(jīng)銷商、零售商、連鎖店等都是接單生產(chǎn)，從來不做庫存，即使有庫存，也是由制造商、組裝商做的。他們的方案是整個市場的晴雨表和指揮棒，其方案的精確性直接影響到制造業(yè)的本錢和競爭力。比方啤酒案例中，必須通過整個供給鏈的協(xié)調(diào)來作方案、協(xié)同、采購以及控制庫存，這才能起到單一成員不能起到的作用，這就是CPFR（CollaborativePlanningForecastReplenishment）。這是沃爾瑪在全球很早就開始推行的方法，它與寶潔（P&G）等大型消費品制造商進行供給鏈上的協(xié)同，不僅降低了雙方的庫存，還因為準確的預測，有效地加大了銷售額，從而提升了彼此的利潤水平。（3）戰(zhàn)略物資關(guān)乎國計民生，政府需未雨綢繆。目前我國大豆已經(jīng)面臨國際市場的劇烈競爭，據(jù)新聞報道，“我國年大豆消費到達5000萬噸，2009年上半年進口了2209萬噸（70%來自美國），我國國產(chǎn)大豆種植面積迅速萎縮。同時美國糧油企業(yè)加緊在中國建廠、布局，幾乎將油脂加工產(chǎn)業(yè)鏈蠶食殆盡。〞生豬、棉花等戰(zhàn)略物資的供給不僅是市場問題，而且關(guān)系到國家安危和市場安定。它們過去是菜籃子工程，現(xiàn)在是農(nóng)民富裕和步入小康的希望，將來是國家的戰(zhàn)略儲藏。但近年來，美國高盛開始養(yǎng)豬入主雙匯，美國的多家公司入股中國的糧油公司，使中國戰(zhàn)略物資面臨著極大的市場競爭壓力。雖然制造業(yè)的制造周期比農(nóng)民種莊稼短很多，但很多物資的供貨周期卻很長，這使得庫存仍然居高不下。比方芯片、發(fā)動機、液壓件、閥門、傳感器、耐熱耐壓的鋼材等都要進口，而這些進口廠商大都分布在德國、瑞士、美國等興旺國家。這些國家的供貨商的最大特點就是“牛〞，他們從不做庫存，交貨周期長，訂貨必須提前3個月以上，有的甚至要提前1年以上，這極大地威脅到中國企業(yè)的生存。汽車里的發(fā)動機、空調(diào)里的壓縮機、洗衣機里的電機等都需要進口，而芯片、礦石、閥門、傳感器、發(fā)動機等這些戰(zhàn)略物資的特點是價格高、供貨周期長、與供給商談判困難，它們往往是決定國家命脈和關(guān)系國計民生的戰(zhàn)略物資，政府必須未雨綢繆地做好戰(zhàn)略布局，這是打贏這場國家供給鏈戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。3.不平安的“平安庫存〞企業(yè)為滿足客戶要求，不能不備庫存，但經(jīng)常會出現(xiàn)這種令人哭笑不得的狀況：有庫存的產(chǎn)品，客戶不要；客戶要的產(chǎn)品，沒有庫存。企業(yè)到底應該備哪些貨？應該備多少貨才比較平安？（1）什么是平安庫存？平安庫存就是滿足一定的客戶效勞水平的條件下的庫存水平。很顯然，為得到較高的客戶效勞水平和滿意度，要求較高的平安庫存水平，當然平安庫存的效勞水平越高所對應的本錢也越高。平安庫存本錢與效勞水平的示意圖（2）效勞水平過高，會使得平安庫存本錢大大增加?？蛻粜谒剑蛻魸M意度）=完全按照客戶要求的時間和數(shù)量交貨的次數(shù)/總交貨次數(shù)平安庫存量＝一定效勞水平對應正態(tài)分布的標準差×需求變化的標準差×訂貨間隔平安庫存本錢=平安庫存量×單位年平均庫存本錢同等條件下，99.50%的客戶滿意度或者效勞水平所對應的平安庫存本錢是80%的客戶滿意度所對應的平安庫存本錢的3倍（2.58/0.842=3.06）。表1-1客戶效勞水平正態(tài)分布表客戶效勞水平（%）99.5正態(tài)分布標準差2.582.331.651.281.0360.842客戶效勞水平?jīng)Q定了企業(yè)的庫存水平。若客戶效勞水平變高，平安庫存本錢就高，這樣客戶滿意了，企業(yè)卻不滿意了，因為企業(yè)的庫存本錢太高。如果效勞水平太低，庫存本錢是低了，但會造成經(jīng)常斷貨的情況。如果客戶經(jīng)常拿不到貨，就會不滿意，就會轉(zhuǎn)而尋找其他供給商，企業(yè)的訂單就會被對手搶走。因此企業(yè)首先需要確定適宜的效勞水平。（3）效勞水平確實定需要考慮幾個因素。第一，要考慮本行業(yè)的競爭水平到達了什么樣的程度。比方，原來在重型機械制造行業(yè)，客戶可以接受一個月交貨，但目前這個行業(yè)已經(jīng)競爭到必須提供現(xiàn)貨，客戶才下單了。第二，要考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的供給渠道。大量原料、設(shè)備零件的進口周期長，是造成庫存上升的關(guān)鍵。國產(chǎn)化并不是僅僅降低了進口本錢，而是縮短了供貨周期和降低了缺貨風險。第三，企業(yè)采購要考慮總本錢?？偙惧X包括以下三局部：總本錢=落地價+企業(yè)內(nèi)部額外負擔+產(chǎn)品周期本錢落地價=CIF（到岸價）+運輸費+關(guān)稅額+增值稅+配送費額外負擔=行政開支+檢測費用+處理費用+存儲費用+缺貨本錢+質(zhì)量缺陷本錢產(chǎn)品周期本錢=更新?lián)Q代所帶來的庫存報廢和過時帶來的貶值更新?lián)Q代所帶來庫存報廢和過時帶來的貶值都是隱含的本錢，一般不在財務賬上呈現(xiàn)。例如計算機、手機等電子消費產(chǎn)品的生命周期很短，只有一年半左右。當貨物進入庫房就開始貶值，6個月就成為呆滯料，到18個月就會貶值為零。若當作廢舊物資處理，還得交環(huán)保費。此外，手機、MP3等電子消費品很快就會過時，一點兒回收的價值都沒有。但這些本錢將會占到貨物總價值的20%，所以是不可無視的本錢。第四，要考慮企業(yè)的承受能力。如果企業(yè)的利潤水平容許有2%的冗余產(chǎn)品報廢率，那么企業(yè)能承受這個比例以內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)的庫存。但如果企業(yè)的利潤率只有2%，客戶一旦訂了貨不要了，企業(yè)就很難承受。很多企業(yè)銷售增長100%，庫存增長200%，這就是很危險的。關(guān)鍵觀點平安庫存水平是由企業(yè)確定的客戶效勞水平?jīng)Q定的。平安庫存上下本身受需求及其波動程度、供給周期及其波動程度影響。平安庫存本錢是總本錢的一局部。對于快速消費品或者很容易貶值的產(chǎn)品，必須考慮更新?lián)Q代的本錢。4.為什么“一放權(quán)企業(yè)就亂，一收權(quán)企業(yè)就死〞企業(yè)在開展中經(jīng)常面臨著如何快速開展同時又能躲避風險的問題，為了促進企業(yè)的快速開展，企業(yè)常會采取放權(quán)政策，但卻導致企業(yè)陷入混亂的境地。放權(quán)給區(qū)域負責人、事業(yè)部總經(jīng)理，企業(yè)往往能迅速成長，但很快就失去了控制。各大區(qū)、事業(yè)部往往成了封疆大吏，他們雄霸一方，不僅要權(quán)、人、政策，還要獨立，企業(yè)很快就會出現(xiàn)群雄并起，各行其是，對上陽奉陰違的混亂狀況。這些都將導致價格混亂，客戶迷惑，本錢迅速攀升，高管腐敗，損公肥私，甚至違法犯罪的現(xiàn)象出現(xiàn)。此外，各地獨立的法人公司使得每個下級公司都有屬于自己的財務、人事和研發(fā)部門，以及獨立的績效考核體系；分公司具有采購自主權(quán)，自行決定供給商和供給商管理體系。這種獨立法人公司對立于總公司的管理之外的管理制度是否合理呢？（1）企業(yè)放權(quán)與集中的度。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一改，就會觸動眾多高管的利益，矛盾沖突由此而來。中國企業(yè)尤其是一些快速開展的中型企業(yè)，開始是集中式的、靠領(lǐng)導魅力的、大躍進式的成長，經(jīng)過幾年的時間后成長為一個規(guī)模企業(yè)，但很快就進入瓶頸期。這時創(chuàng)業(yè)者開始招募賢才和空降兵，期盼他們能把企業(yè)帶到更高的層次。但這些新召來的人員往往水土不服，很難做長，或者很快就與領(lǐng)導離心離德，兩三年后就扔下一個爛攤子離開企業(yè)了。于是創(chuàng)始人又開始了新的改革，決定收回已分散的權(quán)力，實行相對統(tǒng)一的管理。而這樣一來，員工開拓市場的熱情就下降了，那些開拓型的員工感覺受到了束縛，紛紛離開企業(yè)，留下來的更多是愿意循規(guī)蹈矩、按部就班地工作的員工。這樣一來使得企業(yè)創(chuàng)新、改革的氣氛大大受限，保守、不愿冒險、繁文縟節(jié)的風氣在企業(yè)里盛行，而安于現(xiàn)狀、等待領(lǐng)導指示的求穩(wěn)心態(tài)的人居于要職，中庸、長官意志增多；領(lǐng)導需批復的文件越來越多，領(lǐng)導感覺大權(quán)在握、一統(tǒng)天下，而此時企業(yè)已開始患上故步自封、陳規(guī)陋習的官僚主義的“大企業(yè)病〞，走入了這種“一統(tǒng)就死，一放就亂〞的怪圈。（2）流程是組織的血液，比組織更加重要。企業(yè)唯有標準管理流程，才能走出這種“一統(tǒng)就死，一放就亂〞的怪圈。大型跨國公司組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)百年，上述所說的問題也曾發(fā)生過，但在企業(yè)的開展中它們悟出再大的分支機構(gòu)也必須符合其全球的管理流程，接受來自總部的審計。比方IBM在全球有近40萬名員工，在170個國家有業(yè)務運營，規(guī)模龐大，但全球運轉(zhuǎn)靠的就只是40個流程。再大的分公司，它與總公司的流程也是一樣的，如果不一致，這個流程的負責人必須在審計前陳述原因，并報告第二控制手段。（3）組織的設(shè)置必須符合供給鏈管理的原則。目前國內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置并不符合供給鏈管理原則，主要存在以下問題:第一，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置多數(shù)是按照產(chǎn)品分類為主，比方電腦企業(yè)中的臺式機事業(yè)部、打印機事業(yè)部等。企業(yè)應該以客戶需求為主進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，比方銀行客戶部、大型國企客戶部、跨國公司客戶部等。第二，公用企業(yè)的資源沒有共享，各分公司、事業(yè)部都各自進行客戶效勞、技術(shù)支持、售前、市場活動等，浪費了很多資源。企業(yè)應該進行職能整合管理，按照流程來縱向管理。第三，各地分公司多頭管理，強調(diào)自身特點和績效，重復設(shè)置采購、研發(fā)等部門。強調(diào)效率，無視效益，把兩者對立起來。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，哪些職能集中，集中到什么程度?哪些分散?這是企業(yè)必須慎重考慮的問題。5.為什么流程再造的結(jié)果經(jīng)常遭遇失敗很多企業(yè)迫于競爭和開展的需要，不得不開始艱難地組織流程改革。很多企業(yè)從此走上了不歸路，很多企業(yè)管理者在開疆擴土中能征善戰(zhàn)，但在內(nèi)部的改革中卻被排擠掉了。改革是為了迎接外部競爭而進行的內(nèi)部利益的大調(diào)整。大家都了解流程再造的必要性，但在改革的過程中，大多數(shù)領(lǐng)導和高級經(jīng)理層都希望調(diào)整的是別人的利益，而不愿意犧牲自己的利益，改革因此也經(jīng)常是多方矛盾調(diào)和的過程。如果不能調(diào)和諸多矛盾，組織和流程的改革通常就是失敗的。美國《哈佛商業(yè)周刊》做了一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在《財富》1000強中進行了顯著商業(yè)變革的企業(yè)中，80%的企業(yè)改革都是失敗的，并由此得出一個結(jié)論：沒有企業(yè)文化的變革，就不要進行商業(yè)流程再造。而企業(yè)文化的改變并非那么容易。誰倡導形成的企業(yè)文化，改革就要從誰開始。一般私營企業(yè)的企業(yè)文化大局部是由老板主導形成的，老板的喜好、價值觀成了公司文化的風向標。因此一般不到萬不得已的時候，老板是不會主導變革的。但等到了不得不變革的時候，恐怕真的就晚了。因為變革不是立竿見影的靈丹妙藥，是需要時間的。企業(yè)變革的緊迫性必須是發(fā)動變革的人首先意識到的。值得一提的是，外企的文化除了創(chuàng)始人、董事長、總經(jīng)理之外，更多的是由中層經(jīng)理形成的。這些經(jīng)理們是公司主要流程的形成、執(zhí)行和監(jiān)督的主要責任人，通常稱之為流程的主人。改革不是口號式、急風暴雨式、運動式的，而是循序漸進式、逐步提高式、精益求精式、自下而上的。改革不僅應該是領(lǐng)袖高瞻遠矚地指明方向和潤物細無聲的講解，而且是經(jīng)理們心領(lǐng)神會、按部就班地展開的行動方案、系統(tǒng)保證、流程固化等一系列的措施。只有這樣，這種改革才能有結(jié)果，而非文牘主義和形式主義。6.為什么“不上ERP等死，上了ERP找死〞業(yè)內(nèi)傳說柳傳志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。〞很多企業(yè)認為用ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源方案）可以使企業(yè)的管理上一個臺階，與國際接軌，實現(xiàn)信息化和全流程的監(jiān)控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企業(yè)在使用ERP后沒有獲得任何效果，有的企業(yè)甚至真的在用了ERP后倒閉了。中國企業(yè)ERP成功率不高，國外企業(yè)也一樣。據(jù)2003年一篇報道稱：“雀巢美國分公司實施ERP系統(tǒng)異常艱難，沒完沒了的工程實施，超過員工的忍耐度，引起廣泛的抱怨和憤怒。公司士氣低落，員工流動率一度到達77%。廣州標致前后花費2000萬法郎進行信息化建設(shè)，但最后MRPII中十幾個功能模塊，只有一個庫存管理模塊被真正啟動。幾年后，廣州標致改朝換代退出了市場，雖不能完全歸咎于信息化失敗，但也不能說毫無關(guān)系。〞（1）好的ERP系統(tǒng)經(jīng)受得住漫長的時間驗證。好的ERP系統(tǒng)要經(jīng)過從無到有，從沒人用到不得不用，到熟練使用，到離不開，到發(fā)揮作用，再到支持業(yè)務和決策的漫長過程。筆者曾工作過的企業(yè)曾經(jīng)使用過名為SCALA的ERP系統(tǒng)，大家戲稱之為“死旮旯〞，但這個系統(tǒng)在兩年后就覆蓋了企業(yè)財務、采購、生產(chǎn)、庫存、方案和銷售等流程，公司效率大大提高。如名為BAIN的ERP系統(tǒng)在企業(yè)新上線時，大家都說它“笨〞，隔了幾年都覺得它到處設(shè)“絆〞，再后來大家都情不自禁地說它“棒〞了。（2）各種ERP系統(tǒng)各有優(yōu)點，但不能混在一起用。企業(yè)在使用ERP系統(tǒng)時常會碰到不適應的時候，不得不中途更換，比方i2換成Oracle；還有的企業(yè)不明就里，先是財務部門上了Oracle的FMIS，推行了幾年財務集中管理，后來又有部門投入千萬元上了SAP的ERP、EAM系統(tǒng)。其實，不管是i2、SCALA、BAIN、Oracle還是SAP等，這些系統(tǒng)都是業(yè)界公認的較為先進的ERP系統(tǒng)，但是這些不同數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)是不能一起工作的。信息系統(tǒng)只能是一個集中式的系統(tǒng)，目的是讓不同部門通過流程來共享事實和實時信息，支撐各部門的業(yè)務活動，并支持公司不同管理層面的決策。但多個系統(tǒng)并存就代表了不同的管理陣營在各自部門里面進行著管理，而把公司其他部門當成了敵人，并且每個部門的系統(tǒng)又成為新的信息孤島。每個部門的管理對策都是對的，但放在一起就是錯的。ERP系統(tǒng)之爭，恰恰是公司流程之爭。（3）信息系統(tǒng)使用與應用三大原則。第一，任何一個信息系統(tǒng)，必須是集團內(nèi)所有企業(yè)都能使用的，而非只是某企業(yè)中某事業(yè)部自己使用的“系統(tǒng)〞，不應該允許任何部門建設(shè)自己的任何系統(tǒng)，也不允許他們購置任何數(shù)據(jù)庫或者系統(tǒng)軟件，更不允許自行開發(fā)或者外包此類效勞。第二，系統(tǒng)必須是集中管理的，數(shù)據(jù)必須是集中存放和依據(jù)流程實時更新的，不是事后輸入的或者加工過的。比方訂單數(shù)據(jù)是與需求相連，在采購系統(tǒng)上生成的，后來圍繞訂單的入庫及驗收記錄，一直到財務的付款記錄都是在線批準后自動生成的，不是人為干預和單獨輸入的。第三，系統(tǒng)是依據(jù)流程而建立的，而流程是標準化的，所以很多公司和部門會強調(diào)所謂個性化和精細化的管理，往往制定所謂的“新的〞、“先進〞的流程，并當作好的典型來表揚。這恰恰說明他們的流程已經(jīng)是非標準化的了，這樣“新的〞、“先進〞的流程必然是不適宜的。跨國公司在全球170個國家共有上千個公司，這些公司共用一套系統(tǒng)，報銷、采購等都是依據(jù)全球標準的財務報銷流程和采購流程，報銷的科目、訂單物資的編碼等都是一致的。雖然公司的業(yè)務五花八門，各地各國的業(yè)務模式都不同，但沒有人認為需要特殊的系統(tǒng)，或者特殊的流程來支持。系統(tǒng)是要共性，不是要個性的，企業(yè)需要統(tǒng)一管理。如果能堅持以上三個原則，企業(yè)信息化建設(shè)會少走很多的彎路，會節(jié)省很多的時間和金錢，而企業(yè)內(nèi)部也會少一些不必要的爭斗。很多企業(yè)都知道實施信息化系統(tǒng)必須請咨詢公司參與，然后才能實施系統(tǒng)，最后再做客戶化。這種咨詢就是進行流程的梳理，把公司的業(yè)務按照公司的職責劃分、批準權(quán)限等進行客戶化。但有的企業(yè)在做客戶化時，卻沒有科學規(guī)劃流程，只是簡單地把原有的有問題流程進行重現(xiàn)，這實際上沒有解決原流程問題，而只是把問題從線下搬到了系統(tǒng)上，并最終嫁禍到系統(tǒng)上而使得系統(tǒng)承當不必要的指責。（4）企業(yè)用ERP系統(tǒng)失敗的原因是多方面、多層面的。第一，企業(yè)對ERP系統(tǒng)的建設(shè)認識不夠全面，不能善始善終，不能長期堅持。很多領(lǐng)導認為這種投入只是一次性地上千萬元的一擲千金，對ERP系統(tǒng)每年的不斷投入和不斷改良沒有足夠的心理準備。因此對第二年ERP系統(tǒng)繼續(xù)改良升級、換代和客戶化產(chǎn)生懊悔和被“套牢〞之感。第二，很多企業(yè)常常因為急功近利，或者迫于壓力，希望ERP系統(tǒng)投入后，馬上就見到成效。對ERP系統(tǒng)的投入的回報，比方省下多少錢等呈現(xiàn)一種病態(tài)的苛求。但是信息科技的投入不同于產(chǎn)品的開發(fā)，它不會從產(chǎn)品銷售上實現(xiàn)相應的回報，即使真的為企業(yè)節(jié)省了錢，也是間接的。柳傳志先生曾經(jīng)比照了聯(lián)想集團上ERP系統(tǒng)前后的收益。事實上，信息系統(tǒng)的收益更多地是通過固化科學流程，堅持持續(xù)改良，讓領(lǐng)導明確了原來模糊的數(shù)據(jù)，梳理了錯誤的流程，達成了可以衡量的績效。這些都是間接地通過信息系統(tǒng)表現(xiàn)出來的。第三，很多企業(yè)不注重流程的剛性和嚴肅性，過分強調(diào)效勞效率和人性化，過分強調(diào)可用性和界面友好。當系統(tǒng)嚴格遵守流程實行管控時，比方方案超過30天就會關(guān)閉，系統(tǒng)不再遷就原來企業(yè)員工的錯誤習慣，使用者就表現(xiàn)為極不耐煩，紛紛抱怨系統(tǒng)不好用，并向領(lǐng)導大吐苦水。第四，很多企業(yè)把某些明顯是流程中員工的失誤和遲滯歸咎于系統(tǒng)，同時以偏概全，一葉障目。7.為什么有的庫存居高不下，有的卻缺貨、斷貨庫存滿足的是客戶的需求，它又是方案的結(jié)果。如果企業(yè)的方案是符合客戶要求的，庫存肯定會降下來，因此關(guān)鍵是企業(yè)的方案是怎么來的。如果是來自經(jīng)銷商的訂單和自身的預測，這就要面對自身預測的準確性。影響庫存上下的兩大因素是：需求的波動和供給的波動。庫存就是供給與需求相互作用的結(jié)果。如果企業(yè)對客戶的需求及波動足夠了解，并把握得較好，企業(yè)就把握了客戶。但由于現(xiàn)今競爭的劇烈，使得企業(yè)對終端客戶的了解程度不深，經(jīng)銷的渠道滲透和效勞能力等因素的把控不夠，都使得企業(yè)無法了解和把握客戶的需求。企業(yè)只有對市場占有率高、技術(shù)壟斷、優(yōu)勢明顯，或者品牌的忠誠度很高的產(chǎn)品的預測準確率高一些。比方CISCO、Apple等強勢品牌和差異化品牌，比方中國移動、中石化，這些廠商都屬于拉動型供給鏈的廠商，他們要么市場份額遙遙領(lǐng)先，要么一騎絕塵沒有競爭對手，對市場的把握使得他們的方案通常就是他們的銷售目標。不過，由于新產(chǎn)品明顯沒有歷史參照，消費者的偏好仍然無法預知，所以即使是上述廠商也可能出現(xiàn)“滑鐵盧〞。比方IBM的Aptiva品牌的電腦上市時，由于預測缺乏，使公司損失上百萬美元。目前新產(chǎn)品層出不窮，產(chǎn)品更新?lián)Q代越來越快，同時替代品也越來越豐富，比方上網(wǎng)筆記本、手機、MP4、MP3和筆記本電腦均為可替代產(chǎn)品，這些原因都會導致預測成為不可能完成的使命。供給商交貨周期也是一個極大影響交貨準確性和庫存的參數(shù)的原因。交貨周期越長，在交貨期內(nèi)，上述需求預測的偏差就會越大。因此實施供給商的管理，尤其是長期合作的單一貨源、供給商管理庫存、寄售、JIT等都是把供給商的交貨的不確定性降到最低的做法，都會有效地降低庫存。采用分類管理采購方法，可以有效地降低原材料的庫存，同時保證供貨的效勞水平。比方對于材料類的物資（包裝材料、化工材料、保溫材料）可以通過招競標選擇好供給商，并簽署單價確定、數(shù)量不定的合同。當實際需要發(fā)生時，即通知供給商送貨，每月統(tǒng)計實際消耗數(shù)量，按照約定的付款方式選擇月度結(jié)算等付款。這樣，使用多少，付多少，既不會多付，也不會早付，不積壓庫存，也不占有供給商的庫存。對于消耗性的材料、周轉(zhuǎn)性的物料，只要供給商選擇好了，價格談定，就近供給，這些物資的庫存都可以減少到最低。8.為什么外資企業(yè)牽著經(jīng)銷商鼻子走，而中國企業(yè)卻被經(jīng)銷商牽著鼻子走上面這句話是供給鏈管理上值得國內(nèi)企業(yè)深思的一個大問題。比方CISCO、HP、IBM、GE等跨國企業(yè)，只要是這些廠家產(chǎn)品的代理商，都必須有相應的代理商資格才能銷售。要獲得這種資格，必須有一系列的條件，甚至是巨大的投入。如CISCO全球一致的四級代理商體制，包括總代理、金牌、銀牌和高級認證，每一級都必須有CISCO的認證工程師若干名，必須有CISCO的專業(yè)化認證課程若干學分，必須有CISCO批準的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實驗室（價值從上萬美元到幾十萬美元不等），銀牌以上必須有計算機跟蹤的客戶效勞系統(tǒng)等。所有這些考試、認證、實驗室設(shè)備清單、計算機系統(tǒng)都能在CISCO的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上完成，所有這些訂單必須在CISCO的網(wǎng)絡(luò)上下單，并能隨時跟蹤訂單的實際狀態(tài)。每一次投標，經(jīng)銷商必須獲得廠商的對應這次投標的授權(quán)書才能得到報價，否則連投標資格都沒有，當然也就沒有得到特價和供貨的可能。每一份授權(quán)書和報價都是廠家銷售根據(jù)經(jīng)銷商的實力和前期投入及其競爭狀況做出的，成功率非常高。當然廠家的價格是牢牢掌握在廠家手中的，到底出什么價格，不是投標的經(jīng)銷商定的，而是廠家幕后操縱的。廠家決定了這場投標爭奪戰(zhàn)的勝負，而經(jīng)銷商只是前臺的棋子。到底誰是真正的投標人，誰能出什么價格，誰是陪標人，廠家最清楚。而在中國經(jīng)銷商的代理狀況就完全相反了。經(jīng)銷商、渠道商、集成商因為占據(jù)了廠家進入最終用戶市場的要道，而對產(chǎn)品的上游生產(chǎn)企業(yè)漫天要價。為了獲得訂單，他們不惜出很低的本錢價來拿單，然后向上游廠商要特價，要各種優(yōu)惠條件。比方中關(guān)村很多小零售商、柜臺根本都只賺1%的利潤，有的甚至是平推（即多少錢拿來，多少錢賣），到年底完成了下達給代理商的銷售任務，向廠家要返點，而返點利潤通常為2%。有些強勢的渠道商根本把大城市的門店都開滿了，比方國美、蘇寧、大中等在北京有很多家門店。消費者要買電器，根本上不會去別的地方比方超市去買。這樣，這些連鎖店就控制了95%消費者購置電器的主渠道和95%電器制造商（比方海爾、海信、美的、格力等）。這些企業(yè)的品牌再響、質(zhì)量再好、效勞水平再高，一旦進入這些密布北京大中城鄉(xiāng)的門店中，就不得不面對競價、降價、優(yōu)惠的壓力。他們就好似戴上緊箍咒的孫悟空一樣，縱有多大法術(shù)也無法施展。不僅如此，在大幅度降價后，貨款還不能很快拿到手。到年底貨款還會被扣掉諸如柜臺費、條碼費、特價機、促銷費、衛(wèi)生費、節(jié)日費等把戲繁多的抵扣項，導致這些電器制造商的利潤非常微薄。按照海爾集團的上市公司2008年第1季度的公司財報，營業(yè)收入82.3億元人民幣，稅前利潤總額2.41億元人民幣，稅后利潤總額1.98億元人民幣，凈利潤率只有1.98/82.3億元人民幣=2.40%。南方有個做DVD播放器的公司，以前主要通過上述渠道商銷售產(chǎn)品，但由于公司對產(chǎn)品完全失去了定價權(quán)，利潤微薄，就轉(zhuǎn)而選擇與沃爾瑪合作，80%的產(chǎn)品通過沃爾瑪?shù)那蕾u到世界各地。雖說每臺只賺幾美元，但由于有3個月的滾動方案，所以可以下達準確的3個月的采購方案，3個月后沃爾瑪支付貨款，公司就可以3個月后支付給它的供給商。因此這家公司根本沒有壞賬、不可預見的費用（比方報廢）和積壓庫存帶來的損失。公司每天銷售6萬臺DVD播放器，每天賺幾十萬美元，還是很誘人的。關(guān)鍵觀點總結(jié)：（1）國內(nèi)這種供給鏈上的不和諧，極大地影響了我國制造業(yè)的競爭性。我們的本錢優(yōu)勢無法發(fā)揮出來，這樣企業(yè)做得越多，消耗的資源就越多，而國民的財富并沒有積累起來。（2）經(jīng)銷商與制造商應該更多地分析市場和最終用戶的需求，而非以單一的價格優(yōu)勢來吸引客戶。針對中國客戶，尤其是中高端客戶的要求，開發(fā)出更有國際競爭力的產(chǎn)品，去謀求較高的利潤而使整個供給鏈的實力提高。（3）供給鏈的這種合作，呼喚上游的材料制造商（比方金屬薄板的供給商）、零部件加工商、電器組裝商和下游的渠道連鎖企業(yè)能設(shè)計出更好的技術(shù)先進的節(jié)能環(huán)保電器，找到好的加工工藝和設(shè)備、較低價格的金屬材料、較低的配送本錢、較好的宣傳和品牌包裝，把制造業(yè)的供給鏈設(shè)計成世界一流的，這樣才能幫助中國企業(yè)從中國制造變?yōu)橹袊鴦?chuàng)造。這條道路雖然艱難，但這是提高中國企業(yè)供給鏈競爭優(yōu)勢的必由之路。9.好企業(yè)怎么說死就死了呢國內(nèi)企業(yè)壽命很短，平均只有7年，成為百年老店可謂任重道遠。這些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)為什么說死就死了呢？從根源上分析，這也是供給鏈的問題，供給鏈就是企業(yè)的生命線。企業(yè)財務狀況不好，通常是由于資金緊張，但深層次的原因可能是因為客戶對產(chǎn)品不滿意，導致產(chǎn)品滯銷、銷售下滑，回款有了問題；或者由于產(chǎn)品價格過低，而費用過高，造成利潤微??；或者由于關(guān)鍵物資和戰(zhàn)略物資供給不上，導致供給鏈中斷，企業(yè)虧損，甚至倒閉。2000年的一天，美國辛辛那提市大雨滂沱，雷電交加。一個閃電擊中了飛利浦在美國的一家工廠，10分鐘的一場大火使這家工廠損失沉重。這家工廠是最流行的手機芯片的制造商，同時供給諾基亞和愛立信兩家手機巨頭。第二天，兩家企業(yè)都收到了飛利浦的加急傳真，提示各位發(fā)生上述的不幸事件，雖然沒有人員傷亡，但芯片的供給要至少推遲一個月。瑞典的電信巨頭愛立信只好老實等待了，反正天災是不可抗力。當時的諾基亞還不像現(xiàn)在這樣在業(yè)界有實力（當時《財富》500強的第399名），他們從上到下的危機意識很強?？偛煤椭鞴懿少徆┙o的副總裁直接飛到這家工廠，在那待了兩個星期。他們到這家工廠后問道：“請問沒燒壞的庫存芯片和在制品的芯片有多少？我們都要了!我們不嫌少！〞“您能否把沒有燒壞的設(shè)備搬到別的飛利浦的工廠，然后把物料、工人都轉(zhuǎn)移到那家工廠，立即開始生產(chǎn)呢？我們只要100萬的芯片。〞同時，他們還指示研發(fā)部門，迅速改變設(shè)計和制造工藝要求，在亞太區(qū)的日本和中國上海尋找新的芯片供給商，開始試生產(chǎn)，把新品推出和芯片新供給商的尋源工作一并進行。這樣，諾基亞只斷貨了兩個星期，而愛立信的老實等待卻使之痛失市場。結(jié)果，當年諾基亞每臺手機賺37美元，而愛立信當年手機業(yè)務賠了12億美元。后來，愛立信的總裁被迫下臺，又過了一年，愛立信賣掉了手機業(yè)務，SONY和愛立信合資生產(chǎn)索愛手機了。這個真實的故事，把手機芯片的供給鏈上的企業(yè)興衰詮釋得精彩絕倫。面對同樣的危機，一家企業(yè)轉(zhuǎn)危為機，以弱勝強，乘勢開展壯大；另一家卻真的危機爆發(fā)，甚至使得長期積累的技術(shù)、品牌優(yōu)勢喪失殆盡。事實證明，供給鏈是企業(yè)的生命線。供給鏈比銷售、產(chǎn)品研發(fā)、本錢控制都要重要，它包含了這些，而又不僅僅局限于這些。企業(yè)如果不能保證供給鏈的平安，即使資金再充裕，產(chǎn)品再先進，質(zhì)量再好，品牌再知名，都不能改變失敗的下場?！静少徆芾怼坎少徆芾泶髱熤x勤龍講義《構(gòu)建總供給鏈優(yōu)勢是競爭成功的關(guān)鍵》相信大家都能認識到了供給鏈的重要性，但是不是只要供給鏈順暢就萬事大吉了呢？企業(yè)成功的因素成百上千，但失敗卻只要有一條原因就夠了。而供給鏈的失敗對企業(yè)的打擊是最大的和最難以修復的，甚至是致命的。因此，保證供給鏈的平安是基礎(chǔ)，構(gòu)建供給鏈的優(yōu)勢是企業(yè)長治久安的關(guān)鍵。1.揭開供給鏈競爭的面具供給鏈競爭不像價格、質(zhì)量、技術(shù)等競爭那樣是圍繞產(chǎn)品表現(xiàn)出來的，它表達的是贏得客戶、占有市場份額的能力。相對于產(chǎn)品競爭而言，供給鏈競爭是全方位、全流程的企業(yè)整體駕馭市場的能力。它是覆蓋從供給商的供給商、到自身、到渠道、到客戶、到客戶的客戶這樣的全部的商業(yè)流程和商務價值。試想企業(yè)和企業(yè)之間，如A企業(yè)與供給商之間，A企業(yè)的供給商與B企業(yè)的供給商之間，A企業(yè)與自己的客戶之間，A企業(yè)的客戶和B企業(yè)的客戶之間的關(guān)系，這些都是跨不同組織之間的關(guān)系，我們統(tǒng)稱之為商務關(guān)系。這些商務關(guān)系的管理，包括如何管理好供給商，如何選擇長期的合作伙伴，如何保證供給的連續(xù)、穩(wěn)定、高效，如何充分利用供給商的資源，如何充分發(fā)揮企業(yè)和供給商的各自強項，如何協(xié)同和齊心合力降低本錢，如何提高供給的可靠性，如何在質(zhì)量、響應速度、推出新品方面，發(fā)揮彼此優(yōu)勢。供給鏈管理的首要原則就要將客戶按照所需效勞的性質(zhì)分成不同的小組，調(diào)整供給鏈來為他們更有效益的效勞。在客戶一端，企業(yè)與渠道和經(jīng)銷商一起研究客戶的需求和偏好，一起分析競爭策略，一起啟動有競爭性的市場策略，一起去調(diào)查客戶的滿意度，提高效勞水平，并提升各自創(chuàng)造價值的能力。企業(yè)要更好、更快地滿足客戶的訂單，更有效、更順暢地把客戶的需求、意見、建議收集上來，甚至請客戶參與到企業(yè)的研發(fā)中來，真正堅持所有的需求都來自于客戶，效勞于客戶。到底價格重要，還是質(zhì)量更重要呢？企業(yè)經(jīng)常因這個問題而迷失了方向。事實上質(zhì)量重要，價格也很重要。一個產(chǎn)品的質(zhì)量好一些，但價格相對較高；而另一個產(chǎn)品的質(zhì)量一般，但價格很廉價。在這種情況下，客戶到底會選擇哪個呢？客戶的要求無外乎五大方面：實力、效勞、質(zhì)量、價格和交貨。不同的客戶的關(guān)注點是有非常大的差異的，所以為了滿足客戶需求，企業(yè)就要做到有針對性地滿足需求。如果客戶財大氣粗，不特別在意價格，企業(yè)就要保證質(zhì)量和效勞，價格適當高一些，客戶也會認可和買賬；如果是價格敏感型的客戶，企業(yè)就格外要注意在制定質(zhì)量規(guī)格時，防止價格過高。比方某公司的客戶主要是銀行和民航，這些大客戶在實力、效勞、質(zhì)量、價格、交貨這幾個因素中，最重視什么呢？應該依次是實力、質(zhì)量、效勞，價格是招競標來決定的，而交貨一般有足夠的時間來進行，不會因為緊急而匆忙進行采購。假設(shè)是提供方案參與競爭的企業(yè)，就應該結(jié)合客戶所處的技術(shù)環(huán)境和未來幾年銀行業(yè)或航空業(yè)的開展，結(jié)合幾十年企業(yè)對相關(guān)行業(yè)開展的追蹤和業(yè)界一流企業(yè)的開展，推出一個有前瞻性的、技術(shù)先進并且可靠的、可擴展的、分階段的、跨越多種需求狀況的、全面的解決方案，保證客戶的信息技術(shù)投資能夠可持續(xù)地給客戶帶來收益，給企業(yè)的長期開展帶來競爭優(yōu)勢。另外，價格要參照客戶的預算，效勞一定要適應客戶行業(yè)的需要。如果企業(yè)的客戶是銀行業(yè)，而銀行業(yè)如果宕機1分鐘，就會損失數(shù)萬美元，比方PayPal宕機1小時，全球交易會損失720萬美元。因此，為防止信息系統(tǒng)宕機，企業(yè)除了提供高可靠、雙備份、冗余設(shè)計設(shè)備之外，還要提供高速、高可靠的響應效勞。比方兩小時趕到現(xiàn)場，4小時恢復的白金效勞；如果銀行預算不多，或者該業(yè)務沒那么重要，可以4小時趕到現(xiàn)場，8小時恢復的金牌效勞；如果銀行認為該效勞水平不夠，1分鐘也不能宕機，公司可以提供24小時的效勞，同時提供備件現(xiàn)行的效勞，當然這個效勞就是VIP的貼身效勞了，價格就比白金效勞要高一些，可以叫鉆石效勞。此外，公司還會提供群眾化的效勞，比方青銅器效勞等套餐供銀行選擇。關(guān)鍵觀點總結(jié)：（1）降低價格不是企業(yè)的目的，必須要適合客戶的要求。否則，價格是降下來了，但客戶要的質(zhì)量沒了，客戶也就喪失了。如果客戶不在意價格，企業(yè)卻拼命降價，客戶因為對質(zhì)量問題的擔憂，很可能就不買了。十幾年前，派克金筆曾經(jīng)降價到20元一支，這使得其銷量大增，但這個傳奇性的品牌也大幅折價了。后來派克筆幾經(jīng)周折，再也不能續(xù)寫過去的輝煌了。（2）客戶的要求驅(qū)動了公司資源，如果不了解客戶需求，公司會損失很大。因此，客戶的實際需求必須經(jīng)過實際評估，必須作為公司戰(zhàn)略的一局部來進行評價。比方客戶對交貨的時間是否有要求，是可以等1年（比方ERP的實施），還是希望1個月（比方軟件的安裝調(diào)試），還是最多等1天（比方電子產(chǎn)品），對這點必須進行評估。再比方客戶很在意的產(chǎn)品的保修期，以前大局部產(chǎn)品三包是1年的時間，而很多產(chǎn)品的使用壽命都遠在3年以上，比方電視；還有的產(chǎn)品可能1年就使壞了，需要換新的，比方手機。時代變化了，耐用消費品大局部都變成了快速消費品，耐用大型家電都變成了輕薄、時尚的數(shù)碼產(chǎn)品?？蛻粢矎脑瓉淼墓?jié)儉、謹慎的中年消費者，演變?yōu)樽非笮?、奇、特的月光一族。他們的選擇排序和原來的客戶群有很大的不同。這些客戶的偏好確實定和滿足是公司戰(zhàn)略的一局部。（3）產(chǎn)品的客戶變了，產(chǎn)品也需要變化；而產(chǎn)品變化了，很可能客戶也變化了。比方IBM的Thinkpad的筆記本電腦，原來的客戶主要是商務客戶，看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量可靠、皮實耐用、待機時間長、電池壽命長。后來IBMPC事業(yè)部被聯(lián)想集團收購后，IBM筆記本電腦參加了攝像頭，改為大屏，有的型號甚至取消了原來的軌跡球。由于大屏很耗電，只能堅持1小時，客戶出差時就會感到使用非常不方便；軌跡球技術(shù)是IBM的專利，也是IBM筆記本電腦用戶的使用習慣，后來的產(chǎn)品改軌跡球為觸摸板，用戶就不得不用鼠標了。產(chǎn)品的這些變化都會喪失客戶。但是這些改變也迎合了新潮的追求時尚的年青一代，甚至獲得了新用戶的熱愛，吸引了原來DELL、HP的客戶。不過這批新的客戶群體還有別的特點，比方對價格敏感等。因此引入了這批新客戶，可能就不得不追求降低本錢了。2.買賣雙方的博弈與行業(yè)競爭力按照供給鏈的原則，需要整合供給鏈上所有的商務活動。如計算機產(chǎn)品供給鏈，上游有英特爾Intel、AMD等CPU芯片供給商，有內(nèi)存、硬盤等韓國、日本、美國等供給商；中游是聯(lián)想、戴爾等裝機商（或者稱為組裝商）；下游是諸如長虹佳華、翰林匯等中關(guān)村的代理商。在供給鏈的兩端比方在上游的CPU廠商和下游的代理商，實在是冰火兩重天。英特爾的利潤一直是整個PC產(chǎn)業(yè)鏈里面最高的，凈利潤率在10%以上；下游的代理商一直是最低的，在0~1%之間徘徊；組裝商們的利潤比方聯(lián)想、戴爾這幾年的凈利潤率在2%~6%之間。這個鏈條上一共就這么多的利潤，大家合作得還愉快嗎？試想如果整機廠商都不賺錢了，代理商們上哪賺錢？上哪拿銷售返點呢？前幾年，IT界的幾家裝機商們開始各自的突圍之役。戴爾欲把組裝和制造外包給郭臺銘的鴻海集團下的富士康公司，集中精力做銷售和市場；聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部，希望走向世界，走向高端；還有一些日資筆記本品牌開始伸展到下游，通過電子商務網(wǎng)站做電子銷售，把銷售權(quán)從代理商那里收回，讓原來的代理商變成送貨的物流商所有這些整合都很值得我們關(guān)注和研究。不同行業(yè)的供給鏈整合模式?jīng)]有標準，必須不斷探索，形成整體的生存鏈條，如果供給鏈上每個伙伴都有價值，那這樣的供給鏈就能再次輻射出生命鏈的價值。比方IT廠商，IBM、HP、Oracle、Microsoft等都需要在行業(yè)內(nèi)尋找好的合作伙伴，他們不可能通吃整個行業(yè)。如果他們在下游開展獨立軟件開發(fā)商（ISV），培養(yǎng)好的增值零售商（VAR），培育和扶持熟悉各個行業(yè)的行業(yè)方案集成商（SI）、專業(yè)領(lǐng)域的效勞商（ServiceProvider），還有外包的呼叫中心（Callcenter）、物流配送中心（DistributionCenter），又有硬件維修能力的第三方物流商（3PL），讓這條供給鏈上的每個角色都能發(fā)揮到極致，那么這個產(chǎn)業(yè)鏈才能像生物鏈一樣形成一個欣欣向榮的生物圈，而不是你爭我奪、你死我活的決斗場。商場如戰(zhàn)場，供給鏈的伙伴不僅互為博弈關(guān)系，他們更是上下游的關(guān)系。沒有一個角色可以獨立活下去，他們一榮俱榮，一損俱損，唇亡齒寒，相依為命。過去，企業(yè)對競爭對手存在很深的敵我矛盾的認知甚至把供給商、渠道商都當作敵人來對待。如按照邁克爾?波特的五力競爭模型，即把行業(yè)內(nèi)部的競爭、新的闖入者、替代品的競爭、供給商的談判能力、該行業(yè)的客戶的談判能力五種力量都納入考量范圍，五種力量的博弈，最后都會有所損傷。供給鏈強調(diào)的是如何一起改善行業(yè)供給鏈的競爭力，而不是讓競爭企業(yè)拼得你死我活。3.借力供給聯(lián)盟與采購聯(lián)盟兩條腿構(gòu)建總供給鏈優(yōu)勢不能忽略供給聯(lián)盟與采購聯(lián)盟的重要作用。如果大家注意，就會發(fā)現(xiàn)，麥當勞和肯德基提供的可樂是不同的：肯德基提供的是百事可樂，而麥當勞提供的是可口可樂。對普通消費者而言，選擇什么可樂可能不重要，但對麥當勞和肯德基而言，選擇合作伙伴非常重要。選擇合作伙伴是供給聯(lián)盟的重要內(nèi)容。麥當勞和肯德基與選定的可樂廠家聯(lián)盟，減少了可樂配送的本錢，可以長期優(yōu)化物流本錢和控制鏈條整體的利潤水平，進而提高自身的競爭力。當然，這并不意味著要降價，這對鏈條的合作雙方都有好處。供給聯(lián)盟要求企業(yè)正確地看待與供給商的關(guān)系并不是相互競爭的關(guān)系，也不是簡單的價格博弈，而是合作關(guān)系。供給聯(lián)盟是全方位的，比方福喜是麥當勞連鎖店的所有牛肉餅的合作伙伴，另外，漢堡坯、土豆條等幾乎所有供給的食品，都有全球或中國的合作伙伴。這些供給商都緊緊圍繞著麥當勞的供給鏈，在麥當勞的連鎖店周圍，日復一日，年復一年地提供他們所負責的那種食品，而且僅做這一樣。可以想象得出來這些供給商控制本錢的能力，以及專業(yè)化程度有多強。在北京亦莊開發(fā)區(qū)有很多的合資企業(yè)、外資企業(yè)，它們形成了巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，形成了圍繞NOKIA、GE、ABB等一系列跨國公司的供給商群體。比方手機的電池廠商、芯片廠商、塑膠外殼、引線、包裝材料、印刷品等都集中在這里，還有的供給商在廊坊、天津，這些供給商彼此共享一個倉庫，按照月度需求信息進行補貨，實行VMI（供給商管理庫存）和JIT（及時供貨制），可以做到供貨及時。供給聯(lián)盟在跨國公司的供給政策是明確的，覆蓋供給鏈的整個范圍，不是短期的、局部的。國內(nèi)的企業(yè)采購始終認為和供給商合作是必須殺價的，而供給商必須有多個才能彼此之間形成競爭，否則長此以往就會把供給商慣壞了。因此，國內(nèi)企業(yè)與供給商的關(guān)系往往是短期行為。國家的招標投標法更是禁止這種與一家供給商長期交易的情況，如果長期使用一家供給商，領(lǐng)導很容易被認為有采購腐敗行為。采購人員也唯恐領(lǐng)導疑心自己不清白，于是年年招標，而低價中標的結(jié)果可能導致每年一家供給商輪流坐莊。在這種情況下，與供給商聯(lián)盟就是天方夜譚了。采購聯(lián)盟是采購行業(yè)內(nèi)的聯(lián)合采購組織。比方星空聯(lián)盟，如果國航參加后，就可以享受統(tǒng)一的機上供給品的優(yōu)惠的配送價格。這種聯(lián)合采購就是采購行業(yè)內(nèi)的大買家發(fā)起的，針對大宗商品的采購聯(lián)盟戰(zhàn)略，是對聯(lián)盟內(nèi)廠家都受益的一致性的長期行動。這種價格是嚴格保密的，當然這種采購往往是排他性的，即與A廠家簽署了合作協(xié)議，就自動終止了與競爭廠家B的任何供貨的可能。對于這種采購聯(lián)盟，國內(nèi)企業(yè)不習慣參加，因為不喜歡“從一而終〞的供給商，而是希望在合作不愉快的時候，能很快地選擇另外一家。甚至希望同時與多家供給商保持這種不偏不倚的“中庸之道〞，離誰也不太近，也不太遠。很多國內(nèi)企業(yè)都認為，只有這樣才能讓供給商競爭起來，其實這是一種危險的玩火。4.如何構(gòu)建多贏供給鏈鏈條收購IBMPC事業(yè)部后，聯(lián)想很快改變了原來IBM的供給政策。何謂供給政策？供給的基數(shù)（supplybase）是選擇單一貨源（singlesource）還是多源（multiplesource）。IBM筆記本電腦的電池以前用的都是三洋（SANYO）生產(chǎn)的電池。聯(lián)想收購IBMPC事業(yè)部后，T43的筆記本電腦電池就變成了松下（Panasonic）生產(chǎn)的電池，T60的電池是SONY生產(chǎn)的。這些變化又說明什么呢？電池供給商從以前的單一貨源改為了多個貨源。為什么呢？估計是聯(lián)想認為只有一家供給商不夠平安，競爭不夠吧。但是，只有一家供給商沒有競爭，有多家就有競爭了嗎？單一供給商是否真的沒有好處呢？而多個供給源真的就能讓企業(yè)左右逢源、高枕無憂嗎？2005年，發(fā)生了一起戴爾筆記本電腦的電池爆炸事件，第二天，SONY作為戴爾唯一的電池供給商，宣布將召回數(shù)百萬枚電池，并承當由此帶來的一切責任和費用，整個損失在5億美元左右。戴爾公司幾乎毫發(fā)無損、有驚無險地度過了這場危機。而聯(lián)想也使用了SONY的電池，筆記本電腦電池也召回了，聯(lián)想主頁很長時間一直掛著召回多少批次、多少臺次的筆記本電腦的信息，但SONY并沒有替聯(lián)想出來澄清筆記本電腦電池召回的主要責任者是它，聯(lián)想因此也損失沉重。ISO9000規(guī)定，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，廠家必須保持產(chǎn)品的可追溯性，即能追蹤到某個零件是哪個廠家哪個批次供貨的。多廠家、多批次的上百萬臺筆記本電腦造成產(chǎn)品的追溯，理論上可行，但實際本錢很高。因此，用在聯(lián)想筆記本電腦中的電池到底目前有哪些是應該由SONY承當責任，應該承當多大的責任，都是難以說清楚的。選擇多個供給商（Panasonic、SONY、SANYO）并存的結(jié)果，并沒有造成供給商之間的任何競爭，也沒有降低任何風險。因為這次筆記本電腦電池爆炸暴露了電池行業(yè)普遍性的技術(shù)問題，很多廠家的電池都有毛病，都得召回；并且，多供給源會導致實行不了VMI、JIT，庫存優(yōu)化和運輸物流籌劃等更無法開展；同時，由于多家分這個量，價格肯定不如只給一家的價格更低。事實證明，認知當前供給鏈上競爭的殘酷性、供給聯(lián)盟和多贏的觀念是非常重要的。中國企業(yè)必須從供給商是想換就換的交易對象的傳統(tǒng)認知誤區(qū)中走出來，必須從“我是甲方我怕誰〞、頤指氣使地利用所謂甲方優(yōu)勢地位，對供給商行使“生殺予奪〞大權(quán)的不能互惠的教訓和失敗中翻然悔悟。國內(nèi)企業(yè)經(jīng)歷的教訓實在太多了，國內(nèi)企業(yè)所犯的錯誤實在比對手造成的損失還大。因此要建立多贏供給鏈，一定要摒棄原來錯誤的供給管理思維。比方如何對待供給商？如何對待采購？到底什么是競爭？供給源多寡怎么選擇？這些問題必須從公司自上而下得到確認的答案。必須認清原來在采購、在對待供給商方面的錯誤認知和錯誤實踐。只有在企業(yè)的采購供給組織內(nèi)注入這些正確的理念，才有可能在組織上、流程上、職責分工和技能等方面，一步步跟上先進企業(yè)的步伐。這是需要5年甚至更長時間的組織變革和流程再造才能實現(xiàn)的。5.供給鏈的本錢越低，供給鏈的競爭優(yōu)勢越大任何一家企業(yè)的成功都可能是短暫的，只有供給鏈上的所有企業(yè)團結(jié)起來，共同取得供給鏈的勝利才是取得了最后的勝利。這時大家才會把彼此的討價還價，虛假的報價和利潤指標，虛構(gòu)的需求和市場預測等心照不宣的合作絆腳石搬掉。報價中的水分如何擠出來？必須深入分析上游的原材料市場、加工費用的變化、市場的走勢、競爭后的利潤水平和客戶能夠接受的價格，然后分擔彼此應該分擔的工作，盡可能降低本錢，才能擴大供給鏈整體的利潤空間。企業(yè)不要片面要求供給商增加庫存，因為總體的庫存本錢和報廢最終還是會轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)的。企業(yè)應該認識到幫助供給商降低本錢，就是提高自己的利潤；幫助客戶省錢，就會加大客戶的滿意度和忠誠度。客戶的滿意度是企業(yè)長期市場占有率的基石。而讓客戶滿意，就是更好、更快地滿足客戶的訂單。核心就是在保證客戶的實力、效勞、質(zhì)量、交貨的總體要求下，如何讓企業(yè)的本錢更低。這樣企業(yè)就不會懼怕任何價格戰(zhàn)，企業(yè)也就有了提高效勞、穩(wěn)定質(zhì)量、更快交貨的資本。這些都是企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！静少徆芾怼坎少徆芾泶髱熤x勤龍講義《供給鏈的位置決定組織的設(shè)置和生命》供給鏈的上游的組織控制著基礎(chǔ)性生產(chǎn)原材料資源和技術(shù)資源，并通過控制物資的供給操縱下游的價格。如礦石、煤礦、石油、電力等能源和原材料行業(yè)，以及糧食、生豬、棉花、大豆等農(nóng)業(yè)都屬于國計民生的基礎(chǔ)行業(yè)，生產(chǎn)周期相對較長，品種少，生產(chǎn)前期設(shè)備、土地等投入很大。只有通過規(guī)模化生產(chǎn)，才能把單位產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢降低，才能夠贏利。一般這樣的企業(yè)主要用產(chǎn)能來衡量企業(yè)的規(guī)模，比方年產(chǎn)××萬噸。如中國前十大鋼廠都是按照生產(chǎn)規(guī)模來排序的，而不是按照銷售額來排序。上游企業(yè)的整個公司組織也是以生產(chǎn)部門為核心，生產(chǎn)管理部門以提高產(chǎn)能、挖掘設(shè)備潛力、完成生產(chǎn)任務為主要目標。如果年底完成了生產(chǎn)任務，生產(chǎn)部門就會獲得“勞動模范〞、“先進工作者〞等稱號。生產(chǎn)的組織模式是BTS模式，就是做好了產(chǎn)品放在庫房里，言外之意就是庫房放得下就生產(chǎn)。這樣的組織中，銷售部門成了擺設(shè)，產(chǎn)品不愁賣，代理商的作用不大。有的公司甚至沒有經(jīng)銷商，所有產(chǎn)品都是公司直接賣給最終客戶，供給鏈很短。即供給商企業(yè)自身最終客戶。供給鏈的下游是最為多元化的銷售組織，既有獨立的代理商、貿(mào)易商，也有經(jīng)銷商、渠道商、專賣店和連鎖店，還有廠家參與股份建立的上述銷售性組織比方銷售公司、區(qū)域分公司、加盟店和專賣店，還有大型的綜合性的連鎖、批發(fā)和零售通吃的銷售商。這些規(guī)模各異的組織，依仗自身長期建立的品牌和龐大的渠道，滲透到社會的每一個角落，通過媒體、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷商、公關(guān)公司、配送和物流公司，通過遍布街道的巨幅廣告牌，在每一個商店，每個租賃的柜臺，每一個貨架，用精美的產(chǎn)品和包裝，吸引著消費者的眼球，吸引著公眾的注意力，吸吮著流動資金。只有爭奪每一個最終用戶和普通消費者，才能賺取每一元現(xiàn)金，獲得自己的生存空間。1.扼住市場咽喉的銷售組織控制了整個供給鏈這些異常敏銳的銷售組織，對市場超級敏感；對客戶的愛好、消費習慣耳熟能詳；對質(zhì)量、價格之間的平衡掌握得游刃有余；對上游組織的心態(tài)也拿捏得恰到好處。他們是典型的BTO模式。這些組織是見錢眼開的，一定要現(xiàn)錢。對消費者就是一個目的“拿錢來！〞只要東西有人買，肯付錢，價格不是問題。消費者問：“這臺電腦多少錢？〞銷售人員說：“您打算買什么價位的？〞言外之意，您要多少錢的，就有多少錢的。這些銷售組織的成功大多都是利用巨大的資金流動和市場銷售的誘惑，形成對供給鏈上游的討價還價的能力，利用消費者的價格敏感性和依賴性，低價、再低價！當然，由于這些商品是賒購的，在商品到了這些銷售組織手里之后，價格就不是制造商能說了算的，制造商的貨就被“套牢〞了。某著名DVD制造商的老板講道：“某經(jīng)銷商跟我說，您定價2000元的DVD，肯定賣不出去，我定1500元幫您賣了。不過，我要扣10%的銷售傭金，即150元，剩下的1350元就是您的。您要不要？不敢不要，這錢能給你就不錯了。〞“在2002年的一個促銷日中，在美國最大的連鎖超市沃爾瑪，一天就賣出123萬臺APEX的DVD機，總價7000萬美元。平均下來，一臺DVD價格不到60美元。APEX對于宏圖高科的DVD訂單更加至百萬臺。截至2002年9月30日，宏圖高科應收款項數(shù)字上升至8.04億元人民幣！〞“長虹2003年年度報告披露，截至2003年年末，公司應收賬款49.85億元人民幣，其中來自美國APEX公司的應收賬款為44.46億元人民幣。2004年12月14日，長虹在洛杉磯高等法院起訴APEX。在起訴書中，長虹稱APEX公司2003年初開了大約7000萬美元的空頭支票。APEX未能履行最初兩筆總計1.5億美元款項的支付，導致長虹提起法律訴訟。〞上述那些制造商和經(jīng)銷商之間的糾紛，到底是誰造成的呢？這與銷售商的運營模式有關(guān)。因為需求是來自于終端用戶，所以經(jīng)銷商囤積大量的現(xiàn)貨，以滿足促銷降價后劇增的需求。雖然這些需求不能馬上被滿足，但由于消費者已經(jīng)交付了貨款，被成功套牢，廠家促銷期制造的產(chǎn)品肯定都會被賣掉。至于平時積壓的產(chǎn)品，都是制造商的庫存。最后，這些庫存被經(jīng)銷商降價賣出，經(jīng)銷商毫發(fā)無損，沒有承當任何風險，并且在任何情況下（不管產(chǎn)品暢銷還是滯銷）都能坐享其中10%的銷售額。而制造商大都希望借助渠道多賣一些產(chǎn)品，這樣經(jīng)銷商們就享受著制造商之間的“鷸蚌相爭，漁翁得利〞的好處。因此，銷售商的組織模式是接單生產(chǎn)（BTO），即有人要貨，我就訂貨，不早不晚，不多不少，不承當風險，卻享受著高利潤。2.經(jīng)銷商與制造商從生死互搏到血肉相連經(jīng)銷商和連鎖商們通過遍布城鄉(xiāng)街道的門店和柜臺，掌控了最終用戶購置商品的最終渠道，也就掌控住了消費者這個“上帝〞。而一旦掌控了“上帝〞，就掌控住了制造商進入市場的通路大賣場和大商店。制造商想賣東西嗎？先要進店費、條碼費；促銷嗎？要有特價機才行，要送實惠的禮物才行；想放在好的位置多賣點貨嗎？堆頭費；節(jié)日到了，有節(jié)日費；還有衛(wèi)生費、裝修費等。2004年3月，成都國美未經(jīng)格力許可，將幾款格力空調(diào)突然單方面大幅降價，成為矛盾爆發(fā)的導火線。國美總部又于3月9日下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知〞，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務清理完畢。格力開始將產(chǎn)品全線撤出成都國美6大賣場，這就是在業(yè)內(nèi)影響深遠的所謂“格美之爭〞的“清場事件〞。2004年3月15日新浪記者就國美“清場〞事件的進展致電格力電器總經(jīng)理董明珠。董明珠并不回避，她告訴記者：“事情由國美開始，也應由國美結(jié)束。〞而對于國美停售格力空調(diào)的做法，董明珠說：“格力空調(diào)保持每天2萬臺的出貨量已經(jīng)證明了消費者對格力空調(diào)的喜愛。想要購置格力空調(diào)的消費者在國美以外的很多地方都可以買到。〞顯然，國美電器的“清場令〞并沒有如愿得到格力空調(diào)的積極回應，相反，格力空調(diào)“不應戰(zhàn)〞的態(tài)度使得國美的處境多少有些為難。2008年8月，國美單方面將夏普一款高端彩電降價40%在賣場促銷，引發(fā)夏普方面的劇烈“反彈〞，公開威脅稱將停止相關(guān)產(chǎn)品供貨。這種制造商與渠道商、代理商、合作方的矛盾，從摩擦到?jīng)_突，到相互攻擊，再到對簿公堂，近幾年這樣的報道實在已經(jīng)讓人見怪不怪了。我們的供給鏈組織到底怎么了？汲取國外先進供給鏈管理思路，是中國企業(yè)走出對抗、內(nèi)耗怪圈的必由之路。3.供給鏈中游的制造商生存法寶供給鏈的中游是龐大的制造商群體，憑借自己降低本錢的能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、靈活高效的反應和卓越的客戶效勞能力來把握客戶和市場的需求走向。居于供給鏈中段的制造商，自己生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，使用的原材料品種更多，制造周期長，往往產(chǎn)品還沒出來，就過時了。電子、電器、計算機、娛樂、傳媒等行業(yè)的很多產(chǎn)品目前大都被稱為“快速消費品〞，產(chǎn)品上市速度（TTM，TimeToMarket）成為公司核心競爭力的一局部。拼速度的本錢是非常高的。產(chǎn)品更新?lián)Q代過快，造成研究開發(fā)本錢還沒來得及攤銷完，產(chǎn)品就不得不停產(chǎn)。制造業(yè)的傳統(tǒng)就是利用模具實現(xiàn)批量生產(chǎn)，通過批量生產(chǎn)降低制造費用，以實現(xiàn)超過保本點的銷售來贏利。比方研發(fā)費100萬元人民幣，只銷售了1萬件產(chǎn)品，每件產(chǎn)品攤銷100元人民幣，這就很難收回本錢。如果銷售100萬件產(chǎn)品，每件只攤銷1元人民幣的開發(fā)費，這種產(chǎn)品肯定可以收回投資了。如果產(chǎn)品壽命期為3年，后兩年它就成為大賺的“現(xiàn)金牛產(chǎn)品〞。制造商生產(chǎn)組織模式，既不能不作方案，也不能不作庫存，因此只能是BTS和BTO模式的混合。這時公司的組織模式，有銷售部門、制造部門，也有獨立的采購部或供給部。這時企業(yè)肯定是有庫存的，離上游越近，庫存越多；離終端客戶越近，庫存越低。蘋果公司成功轉(zhuǎn)型，引發(fā)我們的思考。蘋果的iPod產(chǎn)品大獲成功，讓我們深思為什么MP3產(chǎn)品也能如此成功。蘋果公司2007年4月9日宣布數(shù)字音樂播放器iPod自2001年11月上市以來，已經(jīng)在全球賣出了1億個，從而使得這個以白色為主色調(diào)的掌中數(shù)碼小玩意兒成為有史以來銷售速度最快的音樂播放器。蘋果公司同時還表示，其線上音樂商店iTunes已售出超過25億首歌曲、5000萬部電視節(jié)目以及超過130萬部電影。這局部業(yè)務在穩(wěn)步增長，已經(jīng)成為繼Mac（蘋果電腦）、iPod、iPhone后的第四條腿，約占蘋果2009年365.37億美元銷售額的11%。iPod從最初的“明星產(chǎn)品〞，成功地變成了“現(xiàn)金牛產(chǎn)品〞。每年上百億的收入使得從“叫好不叫座〞的蘋果電腦公司，變成了名利雙收的開拓性創(chuàng)新型公司。喬布斯也從技術(shù)偏執(zhí)狂，變成了萬人景仰的創(chuàng)新神壇上的“教父〞。蘋果公司的供給鏈模式就是典型的拉動式供給鏈組織模式。MP3沒有什么技術(shù)含量，為何到了喬布斯手里變成了藝術(shù)品，變成了送人的禮品？人們從來沒有把蘋果的iPod和低檔的MP3聯(lián)系起來，它讓消費者著迷，沒人關(guān)心到哪個經(jīng)銷商那里去買，也沒哪個經(jīng)銷商敢打折促銷iPod！而蘋果之所以能夠成功，就在于他們深知與其產(chǎn)品創(chuàng)新，不如深入理解客戶。根據(jù)不同客戶的需求打造產(chǎn)品的差異化，而這種差異更加貼近消費者的需求，加快了客戶的接受度，這樣就加快了供給鏈的“產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為銷售〞的速度這就是企業(yè)賺錢的速度。對于缺乏核心技術(shù)的中國廣闊制造型企業(yè)，我們的遭遇就有點冰火兩重天的味道。我們的制造商與經(jīng)銷商“同床異夢〞，與上游的供給商“貌合神離〞。如何走出困境呢？B2C時代的渠道為王、終端為王的模式，應當終結(jié)了?，F(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，是成熟的C2C的時代。終端市場正在經(jīng)歷巨變。逛中關(guān)村柜臺的人，恐怕除了學生，就是外地人居多了。上班族可能沒有太多時間去那兒，他們一般是在網(wǎng)上購物或電話采購。這是網(wǎng)絡(luò)的時代，是電子商務的時代。臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。網(wǎng)絡(luò)商店已經(jīng)風行全球，已經(jīng)把那些搭建上千家門店的連鎖和專賣的終端渠道商的市場搶去不少。網(wǎng)絡(luò)商店無需消耗巨資裝修門店，也不必讓銷售人員聲嘶力竭地叫賣。低廉的網(wǎng)站建設(shè)本錢，無需東奔西跑，同時還綠色環(huán)保。Ebay、阿里巴巴等新一代的網(wǎng)絡(luò)營銷模式已經(jīng)成形！這是C2C的時代。中國傳統(tǒng)的制造業(yè)步入了這嶄新的、公平的商業(yè)模式，注定要拋棄那些噩夢般的、高利貸式的、霸道的甚至是非法的經(jīng)銷渠道。推動式與拉動式供給鏈粗看起來，很多組織設(shè)置時都大同小異，甚至在設(shè)置時彼此參考。大多組織都有市場、銷售、研發(fā)、財務、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購等部門。但部門之間的運作關(guān)系是截然不同的。這不僅由于各公司的產(chǎn)品、客戶不同，而且更重要的是這些部門在供給鏈上的位置不同，在公司的流程不同。1.市場部和銷售部的區(qū)別企業(yè)如何對待客戶，客戶就會如何對待企業(yè)。市場部應該以分析客戶的需求為己任，以分析競爭中自己的地位和戰(zhàn)略為主要工作。簡而言之，市場部就是吸引客戶，留住客戶，培育客戶。吸引新客戶，分析客戶的需求，開拓新市場；調(diào)查客戶對企業(yè)的產(chǎn)品的滿意度，比照企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品差異，關(guān)注關(guān)鍵客戶對企業(yè)的希望和抱怨，留住公司目標客戶，保有原有的市場份額；長期分析老客戶潛在需求和培育客戶的新需求，以實現(xiàn)客戶的增長和延伸效勞，保證公司長期的業(yè)務的可持續(xù)開展。市場部是產(chǎn)品和銷售的先導，主要進行市場和客戶的分析、市場的管理，比方經(jīng)銷商和銷售主渠道的管理、客戶滿意度管理、市場情報管理等?？傊?，市場部是圍繞著市場和客戶的，是必須依據(jù)供給鏈首要原則來組織和調(diào)度公司資源的。通常是按照區(qū)域和客戶分類來進行組織設(shè)置，市場部要保證對應目標市場有足夠的聲音，比方品牌宣傳、廣告投放等。這種組織的設(shè)置要結(jié)合公司在供給鏈上的位置來進行。銷售部是圍繞分組客戶和產(chǎn)品的，目標是客戶滿意、訂單和市場份額。它與市場部的關(guān)系：市場部門是戰(zhàn)場上的參謀部，是重大戰(zhàn)爭的指揮部，運籌帷幄，決勝千里；銷售部門是每一場戰(zhàn)役的一線軍官和士兵，是與競爭對手浴血奮戰(zhàn)的前線先鋒。2.傳統(tǒng)的銷售組織與推動式供給鏈傳統(tǒng)的銷售組織都是以產(chǎn)品為中心來組織的，比方在電腦銷售組織中有電腦事業(yè)部、打印機事業(yè)部、效勞器事業(yè)部等稱謂。電腦事業(yè)部與打印機事業(yè)部產(chǎn)品可能是不同，但客戶很可能是重疊的。這樣，企業(yè)不同事業(yè)部的銷售代表們都可能去同一個客戶那里。筆記本電腦事業(yè)部去客戶那里介紹筆記本電腦產(chǎn)品，去投標，去拜見采購部經(jīng)理和副總裁，講了半天；下午打印機事業(yè)部的老總也親自出馬，拜見采購部總監(jiān)和人力資源部經(jīng)理，介紹自己的打印機如何降低辦公本錢這樣做，不僅企業(yè)自身銷售本錢高，客戶也不滿意客戶一天接待同一公司的兩撥人，非常納悶，仿佛這家公司的兩撥人彼此都不認識似的。圖2-1是推動式系統(tǒng)示意圖。圖2-1推動式系統(tǒng)示意圖從圖2-1可見，推動式供給鏈，主要是根據(jù)長期對市場的預測和零售商的訂單來進行生產(chǎn)決策的。其特點包括：無法滿足變化多端的需求；需求消失時庫存將過時；大量平安庫存引起冗余；無法接受的效勞水平；產(chǎn)品易過時；緊急采購多，運輸費用高。3.先進的銷售組織與拉動式供給鏈制造商為了防止依據(jù)自己的預測被動生產(chǎn)，以及依據(jù)經(jīng)銷商的訂單而增加存貨，也為了更好地、準確地響應市場和最終客戶的要求，研發(fā)產(chǎn)品就與客戶的要求結(jié)合，最終對用戶的把握能力大大上升。而一旦最終用戶都能買制造商的產(chǎn)品，企業(yè)對市場的把握就會轉(zhuǎn)為訂單，這樣的心理份額（mindshare）就變?yōu)檎嬲氖袌龇蓊~（marketshare），這時制造商就成為市場的主人，成為供給鏈中最增值的一環(huán)。拉動式系統(tǒng)示意圖如圖2-2所示：圖2-2拉動式系統(tǒng)示意圖拉動式供給鏈的特點包括：更好預測訂單而縮短提前期；零售商、經(jīng)銷商的庫存隨提前期減少而減少，不再依賴經(jīng)銷商的預測、訂單，而是與經(jīng)銷商一起去銷售；系統(tǒng)變動也隨提前期減少而減少，制造商的自身庫存也減少；缺點是難以利用制造和運輸?shù)囊?guī)模。由于對最終用戶的把握力強，拉動式供給鏈在消費者心目中的排他能力強，一般沒有直接的競爭對手，換言之，他的定價沒有可比性，這樣的話，利潤一般會比較高。比方蘋果成功地把MP3差異化變成一個時尚的裝飾品，甚至是藝術(shù)品，所以用戶在買iPod時，根本不會把它與簡單丑陋的MP3進行比較，當然價格也就沒有可比性了，同樣，iPhone也復制了這種成功。相比而言，蘋果電腦與普通電腦就沒有這么明顯的差異化，就沒有這么成功。到底是“推〞還是“拉〞1.“推〞、“拉〞的選擇之惑推動供給鏈的優(yōu)點是企業(yè)根據(jù)預測和來自經(jīng)銷商的訂單和需求，制訂總銷售和需求方案，這將有利于形成批量生產(chǎn)帶來的規(guī)模和本錢優(yōu)勢，數(shù)據(jù)易于收集。但缺點同樣明顯：被動受制于經(jīng)銷商的銷售方案、銷售能力；如果經(jīng)銷商腳踩多只船，不賣力地賣企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)就會變得被動了；企業(yè)一