2025年一級人力資源管理師考試練習題及答案一、單項選擇題（每題1分，共15題）1.某集團公司為實現(xiàn)“全球化研發(fā)+本地化生產(chǎn)”戰(zhàn)略，需重新調(diào)整總部與海外子公司的人力資源權(quán)限分配。根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的“控制授權(quán)”模型，總部應重點保留的權(quán)限是（）。A.海外子公司基層員工招聘標準制定B.全球研發(fā)人才的勝任力模型構(gòu)建C.子公司年度培訓預算審批D.本地化生產(chǎn)一線員工績效獎金發(fā)放2.某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建技術(shù)崗勝任特征模型時，通過BEI訪談發(fā)現(xiàn)“快速學習新技術(shù)并轉(zhuǎn)化為解決方案”是高績效者的共性特征。該特征屬于（）。A.基準性勝任特征B.鑒別性勝任特征C.技能性勝任特征D.概念性勝任特征3.某制造企業(yè)采用平衡計分卡進行戰(zhàn)略解碼，其財務層面目標為“3年內(nèi)凈利潤率提升至12%”，對應的客戶層面關鍵指標應設計為（）。A.研發(fā)投入占比B.高附加值產(chǎn)品收入占比C.生產(chǎn)設備利用率D.員工技能達標率4.某上市公司擬對核心技術(shù)團隊實施股權(quán)激勵，考慮到技術(shù)成果轉(zhuǎn)化周期長（35年），最適宜選擇的模式是（）。A.股票期權(quán)B.限制性股票C.股票增值權(quán)D.虛擬股票5.某企業(yè)在全員績效面談中發(fā)現(xiàn)，部門管理者普遍存在“只談結(jié)果不談過程”“用主觀印象替代數(shù)據(jù)”的問題。這反映出績效面談的（）能力不足。A.目標設定B.溝通反饋C.問題診斷D.激勵引導6.根據(jù)《企業(yè)新型學徒制》政策要求，企業(yè)與職業(yè)院校合作開展學徒培訓時，企業(yè)導師與學徒的比例應不低于（）。A.1:2B.1:3C.1:5D.1:107.某跨國公司因業(yè)務調(diào)整需關閉國內(nèi)一家工廠，涉及200名員工經(jīng)濟性裁員。根據(jù)《勞動合同法》，企業(yè)需提前（）日向工會或全體職工說明情況，并向勞動行政部門報告。A.15B.30C.45D.608.某企業(yè)薪酬體系存在“高管與基層薪酬差距過大（30:1）”“核心技術(shù)崗薪酬低于市場75分位”問題，優(yōu)化策略應優(yōu)先（）。A.壓縮高管固定薪酬比例B.提高技術(shù)崗績效獎金權(quán)重C.調(diào)整薪酬帶寬擴大技術(shù)崗晉升空間D.引入長期激勵平衡高管與技術(shù)崗收益9.某咨詢公司為客戶設計組織變革方案時，通過“力場分析”發(fā)現(xiàn)：支持變革的動力包括“市場競爭加劇”“年輕員工創(chuàng)新需求”；阻力包括“老員工職業(yè)慣性”“部門利益沖突”。此時應優(yōu)先強化的動力是（）。A.推動高層公開支持變革B.開展老員工職業(yè)轉(zhuǎn)型培訓C.建立跨部門協(xié)作獎勵機制D.發(fā)布市場份額下滑預警數(shù)據(jù)10.某企業(yè)年度培訓需求分析中，通過員工績效數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)“客戶投訴率高”與“服務流程掌握不熟練”強相關，該需求屬于（）。A.組織層面需求B.任務層面需求C.員工層面需求D.戰(zhàn)略層面需求11.某集團公司推行“母子公司管控模式”，母公司對全資子公司的人力資源管理應采用（）。A.操作管控型B.戰(zhàn)略管控型C.財務管控型D.顧問管控型12.某企業(yè)實施員工援助計劃（EAP）時，發(fā)現(xiàn)一線員工對“心理測評”參與度低，主要原因是擔心測評結(jié)果被用于績效考核。改進措施應重點（）。A.更換更簡易的測評工具B.明確測評結(jié)果僅用于員工個人發(fā)展C.增加測評結(jié)果與績效的弱關聯(lián)獎勵D.要求部門管理者帶頭參與測評13.某企業(yè)擬制定《關鍵崗位繼任者管理辦法》，其中“繼任者培養(yǎng)周期”應根據(jù)（）確定。A.崗位層級高低B.崗位知識技能復雜度C.企業(yè)年度人力資源預算D.行業(yè)平均人才培養(yǎng)周期14.某制造企業(yè)引入工業(yè)機器人后，需對生產(chǎn)線員工進行轉(zhuǎn)崗培訓。培訓內(nèi)容應優(yōu)先聚焦（）。A.機器人操作與維護B.傳統(tǒng)工藝理論知識C.跨部門協(xié)作溝通技巧D.企業(yè)文化與價值觀15.某上市公司2024年凈利潤同比增長20%，但核心技術(shù)人員離職率上升至18%（行業(yè)平均10%）。薪酬管理的改進方向是（）。A.提高基本工資占比B.增加短期績效獎金C.強化長期股權(quán)激勵D.降低福利成本占比二、多項選擇題（每題2分，共10題）16.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的匹配關系中，屬于“差異化戰(zhàn)略”對應的人力資源策略有（）。A.強調(diào)創(chuàng)新能力的招聘標準B.靈活的薪酬結(jié)構(gòu)（高浮動比例）C.嚴格的成本控制導向培訓D.廣泛的員工參與決策機制E.基于崗位價值的固定薪酬體系17.構(gòu)建勝任特征模型時，行為事件訪談（BEI）的關鍵步驟包括（）。A.確定績效優(yōu)秀與一般的標準B.設計開放式訪談提綱C.記錄具體行為而非主觀評價D.對訪談內(nèi)容進行編碼分析E.直接采用咨詢公司提供的通用模型18.培訓成果轉(zhuǎn)化的“情境支持”因素包括（）。A.管理者對培訓內(nèi)容的認可B.工作中應用培訓技能的機會C.同事對新技能的反饋D.培訓課程的互動性設計E.企業(yè)提供的轉(zhuǎn)化工具（如操作手冊）19.績效反饋面談中，管理者應避免的行為有（）。A.提前準備員工績效數(shù)據(jù)B.用“總是/從不”等絕對化語言C.專注于過去問題而非未來改進D.鼓勵員工表達真實想法E.將個人情緒帶入面談過程20.寬帶薪酬體系的優(yōu)點包括（）。A.支持扁平化組織結(jié)構(gòu)B.減少員工晉升壓力C.強化崗位層級差異D.提高薪酬調(diào)整靈活性E.簡化薪酬管理流程21.集體合同與勞動合同的區(qū)別體現(xiàn)在（）。A.主體不同（工會vs勞動者個人）B.內(nèi)容不同（整體權(quán)益vs個人權(quán)益）C.效力不同（高于勞動合同）D.簽訂程序不同（需職代會審議）E.期限不同（一般13年vs15年）22.企業(yè)大學的功能定位包括（）。A.戰(zhàn)略推動（傳遞企業(yè)戰(zhàn)略）B.知識管理（沉淀組織經(jīng)驗）C.人才發(fā)展（培養(yǎng)關鍵人才）D.文化傳承（強化價值觀）E.盈利創(chuàng)收（對外培訓收費）23.勞動爭議仲裁的受案范圍包括（）。A.確認勞動關系爭議B.社會保險繳納爭議C.企業(yè)規(guī)章制度合法性爭議D.退休人員返聘合同爭議E.競業(yè)限制違約金爭議24.基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程包括（）。A.戰(zhàn)略解碼（明確業(yè)務目標）B.人力資源現(xiàn)狀分析（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)）C.供需預測（內(nèi)部供給+外部需求）D.制定規(guī)劃方案（招聘、培訓、配置等）E.實施與監(jiān)控（定期評估調(diào)整）25.員工福利設計的原則包括（）。A.合法性（符合法律法規(guī)）B.公平性（覆蓋全體員工）C.激勵性（與績效/崗位關聯(lián)）D.成本可控（預算約束）E.個性化（滿足不同員工需求）三、簡答題（每題10分，共3題）26.簡述人力資源戰(zhàn)略實施的五種主要模式及其適用場景。27.列舉勝任特征模型構(gòu)建的主要步驟，并說明行為事件訪談（BEI）在其中的作用。28.寬帶薪酬體系設計的核心原則有哪些？如何避免寬帶薪酬實施中的“激勵弱化”問題？四、綜合分析題（每題20分，共2題）29.案例：某制造企業(yè)成立15年，主打中低端家電產(chǎn)品，近年面臨市場飽和、利潤下滑。2024年公司啟動“高端化轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，計劃3年內(nèi)推出3款高端智能家電，目標市場份額10%。但人力資源管理暴露以下問題：研發(fā)團隊：核心工程師平均年齡45歲，擅長傳統(tǒng)電路設計，對人工智能、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)掌握不足；近1年離職率15%（行業(yè)平均8%）。生產(chǎn)團隊：一線工人多為初中文化，僅能完成簡單組裝，無法操作新型智能生產(chǎn)線；技能培訓參與率不足30%。銷售團隊：原有銷售人員熟悉線下渠道，對線上直播、私域運營等新玩法缺乏經(jīng)驗；績效考核仍以“銷售額”為單一指標。問題：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求，分析人力資源管理存在的關鍵問題，并提出針對性解決方案。30.案例：某科技公司2023年推行OKR（目標與關鍵成果法）績效管理，要求員工每季度制定個人OKR，經(jīng)部門負責人審批后執(zhí)行。年末調(diào)查顯示：72%員工認為OKR與公司戰(zhàn)略關聯(lián)弱（如“提升用戶體驗”未分解到具體業(yè)務動作）；58%管理者反饋“OKR執(zhí)行中資源協(xié)調(diào)困難”（如技術(shù)部需要市場部數(shù)據(jù)支持但無強制機制）；45%員工反映“OKR評分標準模糊”（如“完成用戶調(diào)研”的評分從60到90分差異大）；30%核心員工離職訪談提到“OKR考核壓力大，但獎金分配仍按傳統(tǒng)KPI”。問題：分析OKR實施失效的原因，并設計改進方案（需包含目標設定、過程管理、結(jié)果應用三個環(huán)節(jié)）。五、方案設計題（30分）31.某新能源科技公司（員工800人，其中核心技術(shù)人員200人，占比25%）計劃2025年實施核心技術(shù)人員股權(quán)激勵計劃。公司處于成長期，近3年凈利潤年均增長35%，但現(xiàn)金流緊張；技術(shù)人員平均年齡32歲，流動性較高（年離職率12%）。請設計一套股權(quán)激勵方案，需包含以下內(nèi)容：（1）激勵模式選擇及理由；（2）激勵對象篩選標準；（3）股份來源與數(shù)量確定；（4）行權(quán)條件與解鎖周期設計；（5）退出機制（離職、退休、重大過失等情形處理）。答案及解析一、單項選擇題1.B解析：戰(zhàn)略人力資源管理中，總部應保留與戰(zhàn)略核心能力相關的權(quán)限（如全球研發(fā)人才標準），子公司保留操作性權(quán)限（如基層招聘、培訓預算、績效獎金）。2.B解析：鑒別性勝任特征是區(qū)分高績效與普通績效者的關鍵特征，基準性勝任特征是完成工作的基本要求。3.B解析：財務目標“凈利潤率提升”需通過客戶層面“高附加值產(chǎn)品收入占比”實現(xiàn)，其他選項屬于內(nèi)部流程或?qū)W習成長層面。4.B解析：限制性股票要求員工滿足服務期或業(yè)績條件后才能解鎖，適合技術(shù)成果轉(zhuǎn)化周期長的場景；股票期權(quán)適合短期激勵。5.B解析：績效面談的核心是溝通反饋，問題中“只談結(jié)果、主觀印象”反映反饋技巧不足。6.B解析：《企業(yè)新型學徒制》規(guī)定企業(yè)導師與學徒比例不低于1:3。7.B解析：經(jīng)濟性裁員需提前30日向工會或全體職工說明情況。8.D解析：高管與基層差距大需長期激勵（如股權(quán)）平衡，技術(shù)崗薪酬低于市場需通過長期激勵（如限制性股票）保留人才，避免短期成本壓力。9.A解析：強化高層支持可直接增強變革動力，抵消阻力；其他選項屬于減少阻力或間接動力。10.B解析：任務層面需求分析關注“完成任務需要什么技能”，客戶投訴與服務流程掌握相關屬于任務需求。11.A解析：全資子公司人力資源管理應采用操作管控型（直接管理），控股子公司用戰(zhàn)略管控型。12.B解析：員工擔憂測評結(jié)果被濫用，需明確保密和用途僅限個人發(fā)展。13.B解析：繼任者培養(yǎng)周期由崗位知識技能復雜度決定（如技術(shù)崗＞行政崗）。14.A解析：轉(zhuǎn)崗培訓需優(yōu)先提升新崗位核心技能（機器人操作維護）。15.C解析：核心技術(shù)人員離職率高需強化長期綁定（股權(quán)激勵）。二、多項選擇題16.ABD解析：差異化戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新和靈活，對應創(chuàng)新招聘、浮動薪酬、員工參與決策；成本領先戰(zhàn)略對應嚴格成本控制和固定薪酬。17.ABCD解析：BEI需明確績效標準、設計開放問題、記錄具體行為、編碼分析，通用模型需調(diào)整而非直接采用。18.ABCE解析：情境支持指工作環(huán)境對轉(zhuǎn)化的支持（管理者認可、應用機會、同事反饋、轉(zhuǎn)化工具），課程互動性屬于培訓設計因素。19.BCE解析：避免絕對化語言、聚焦過去、帶入情緒；提前準備數(shù)據(jù)和鼓勵表達是正確行為。20.ABDE解析：寬帶薪酬減少層級差異（弱化崗位層級），支持扁平化，減少晉升壓力，提高靈活性，簡化管理。21.ABCDE解析：集體合同主體是工會，內(nèi)容是整體權(quán)益，效力高于勞動合同，需職代會審議，期限13年。22.ABCD解析：企業(yè)大學核心是戰(zhàn)略、知識、人才、文化，盈利創(chuàng)收非主要功能（除非明確定位為盈利）。23.ABCE解析：退休返聘屬于民事合同爭議，不屬于勞動仲裁受案范圍。24.ABCDE解析：戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃需從戰(zhàn)略解碼到現(xiàn)狀分析、供需預測、制定方案、實施監(jiān)控全流程。25.ACDE解析：福利設計需合法、激勵（與績效關聯(lián)）、成本可控、個性化；公平性非“覆蓋全體”，而是“按貢獻/崗位差異”。三、簡答題26.（1）指令型：高層直接發(fā)布戰(zhàn)略，適用于高度集權(quán)、環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)；（2）變革型：通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推動戰(zhàn)略，適用于需要重大變革的企業(yè)；（3）合作型：高層與部門管理者共同制定，適用于多元化、需要跨部門協(xié)作的企業(yè)；（4）文化型：通過企業(yè)文化滲透戰(zhàn)略，適用于文化強、員工認同度高的企業(yè)；（5）增長型：基層提出創(chuàng)新方案，高層認可，適用于創(chuàng)新驅(qū)動、組織靈活的企業(yè)。27.步驟：①定義績效標準；②選取樣本（高績效與普通員工）；③BEI訪談（收集關鍵行為事件）；④編碼分析（提取勝任特征）；⑤驗證模型（交叉檢驗）。BEI的作用：通過具體行為事件（而非主觀評價）挖掘深層勝任特征，確保模型與實際績效高度相關。28.核心原則：戰(zhàn)略匹配（支持組織扁平化）、寬帶適度（層級減少但保持激勵）、市場對標（薪酬水平外部競爭力）、績效關聯(lián)（浮動部分與績效掛鉤）。避免激勵弱化：①設置寬帶內(nèi)的小等級（如35級），通過績效提升實現(xiàn)級內(nèi)晉升；②增加長期激勵（如股權(quán)）補充短期薪酬；③強化績效反饋（明確級內(nèi)晉升標準）。四、綜合分析題29.關鍵問題：（1）研發(fā)團隊：技術(shù)能力與戰(zhàn)略需求不匹配（傳統(tǒng)技術(shù)vs智能技術(shù)），人才保留不足；（2）生產(chǎn)團隊：技能水平低（無法操作新設備），培訓參與度低；（3）銷售團隊：能力結(jié)構(gòu)單一（缺乏新渠道運營能力），考核指標單一（僅銷售額）。解決方案：（1）研發(fā)端：①外部招聘AI、物聯(lián)網(wǎng)領域人才（設置專項引進獎金）；②內(nèi)部培養(yǎng)：與高校合作“智能技術(shù)研修班”，學費報銷+晉升優(yōu)先；③股權(quán)激勵（限制性股票，服務期5年）綁定核心人才。（2）生產(chǎn)端：①技能培訓：采用“師帶徒”模式（老員工帶新設備操作），培訓期間給予10%技能津貼；②文化引導：宣傳“技術(shù)工人也能成為工匠”，設立“技能標兵”獎金。（3）銷售端：①能力提升：組織“直播運營”“私域流量管理”實戰(zhàn)培訓，邀請頭部主播授課；②考核優(yōu)化：增加“新渠道銷售額占比”“用戶復購率”等指標，權(quán)重30%。30.失效原因：（1）目標設定：OKR未從戰(zhàn)略逐層分解，導致員工目標與公司目標脫節(jié)；（2）過程管理：缺乏跨部門資源協(xié)調(diào)機制，執(zhí)行受阻；（3）結(jié)果應用：OKR評分標準模糊，且與獎金（傳統(tǒng)KPI）未關聯(lián)，激勵失效。改進方案：（1）目標設定：①戰(zhàn)略解碼：高層制定公司級OKR（如“2025年高端產(chǎn)品收入占比40%”），部門級OKR需承接（如技術(shù)部“完成3項智能功能開發(fā)”），個人OKR需具體（如“Q2完成用戶需求調(diào)研，輸出100份有效問卷”）；②參與式設定：員工與管理者共同討論，確保目標可衡量（如“用戶調(diào)研有效問卷≥100份，完成率100%”）。（2）過程管理：①建立OKR看板（數(shù)字化平臺），實時更新進度；②每月召開跨部門協(xié)調(diào)會