項(xiàng)目管理師考試練習(xí)題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題1分，共20題）1.項(xiàng)目章程中不包含以下哪項(xiàng)內(nèi)容？A.項(xiàng)目審批要求B.項(xiàng)目高層級(jí)需求C.項(xiàng)目成本基準(zhǔn)D.項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)與權(quán)限答案：C解析：項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件，包含高層級(jí)信息（如需求、目標(biāo)、審批要求、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限），而成本基準(zhǔn)屬于規(guī)劃階段的輸出，需在項(xiàng)目管理計(jì)劃中定義。2.某項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中，活動(dòng)A的最早開始時(shí)間（ES）為第3天，持續(xù)時(shí)間5天；活動(dòng)B依賴A，且存在2天的滯后時(shí)間（Lag），則活動(dòng)B的最早開始時(shí)間是？A.第8天B.第10天C.第5天D.第7天答案：B解析：活動(dòng)A的最早完成時(shí)間（EF）=ES+持續(xù)時(shí)間=3+5=8天?；顒?dòng)B與A為FS（完成開始）依賴關(guān)系，且有2天Lag，因此B的ES=A的EF+Lag=8+2=10天。3.以下關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的描述，錯(cuò)誤的是？A.WBS的最低層級(jí)是工作包B.WBS需覆蓋項(xiàng)目所有可交付成果C.WBS可基于項(xiàng)目生命周期或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解D.WBS中每個(gè)節(jié)點(diǎn)必須唯一對(duì)應(yīng)一個(gè)責(zé)任人答案：D解析：WBS是范圍基準(zhǔn)的組成部分，關(guān)注可交付成果的分解，責(zé)任人通常在責(zé)任分配矩陣（RAM）中定義，而非WBS本身。4.某項(xiàng)目預(yù)算為100萬元，當(dāng)前已完成工作量的預(yù)算價(jià)值（EV）為45萬元，實(shí)際成本（AC）為50萬元，計(jì)劃價(jià)值（PV）為55萬元。則成本績(jī)效指數(shù)（CPI）和進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）分別為？A.0.9，0.82B.0.9，0.85C.1.11，1.22D.0.82，0.9答案：A解析：CPI=EV/AC=45/50=0.9；SPI=EV/PV=45/55≈0.82。5.敏捷項(xiàng)目管理中，“沖刺評(píng)審會(huì)”的主要目的是？A.回顧沖刺過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)B.展示已完成的可交付成果并獲取反饋C.規(guī)劃下一個(gè)沖刺的任務(wù)D.確定團(tuán)隊(duì)成員的分工答案：B解析：沖刺評(píng)審會(huì)（SprintReview）是團(tuán)隊(duì)向相關(guān)方展示已完成增量（Increment），收集反饋并調(diào)整產(chǎn)品待辦列表（ProductBacklog）的會(huì)議；回顧會(huì)（SprintRetrospective）才是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。6.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中“風(fēng)險(xiǎn)概率和影響矩陣”的作用是？A.確定風(fēng)險(xiǎn)的根本原因B.量化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響數(shù)值C.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序D.制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施答案：C解析：概率和影響矩陣通過評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率與影響程度（如高、中、低），將風(fēng)險(xiǎn)劃分為不同優(yōu)先級(jí)（如紅色、黃色、綠色），便于資源聚焦。7.下列哪項(xiàng)不屬于項(xiàng)目相關(guān)方管理的關(guān)鍵步驟？A.識(shí)別相關(guān)方B.分析相關(guān)方需求和期望C.監(jiān)控相關(guān)方參與度D.為相關(guān)方分配項(xiàng)目任務(wù)答案：D解析：相關(guān)方管理包括識(shí)別、分析、規(guī)劃參與、管理參與、監(jiān)控參與，分配任務(wù)屬于資源管理范疇。8.質(zhì)量成本中，“測(cè)試費(fèi)用”屬于？A.預(yù)防成本B.評(píng)估成本C.內(nèi)部失敗成本D.外部失敗成本答案：B解析：評(píng)估成本是為確保質(zhì)量符合要求而進(jìn)行的測(cè)試、檢查等活動(dòng)的成本；預(yù)防成本是為避免缺陷發(fā)生的成本（如培訓(xùn)、流程設(shè)計(jì)）；失敗成本是缺陷發(fā)生后的成本（內(nèi)部如返工，外部如客戶投訴）。9.項(xiàng)目收尾階段，項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)是？A.結(jié)算項(xiàng)目剩余資金B(yǎng).向客戶移交最終可交付成果C.更新組織過程資產(chǎn)D.解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)答案：B解析：收尾階段需完成可交付成果的正式驗(yàn)收（移交），這是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵標(biāo)志；其他任務(wù)（如結(jié)算、更新資產(chǎn)、解散團(tuán)隊(duì)）隨后進(jìn)行。10.某項(xiàng)目因需求變更導(dǎo)致范圍蔓延，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)首先采取的措施是？A.拒絕變更請(qǐng)求B.評(píng)估變更對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)的影響C.召開變更控制委員會(huì)（CCB）會(huì)議D.更新項(xiàng)目管理計(jì)劃答案：B解析：變更管理流程為：提出變更→評(píng)估影響→提交CCB審批→實(shí)施變更→更新記錄。因此首先需評(píng)估影響。11.資源平衡的主要目的是？A.縮短項(xiàng)目工期B.解決資源過度分配問題C.降低項(xiàng)目成本D.提高資源使用效率答案：B解析：資源平衡通過調(diào)整任務(wù)開始時(shí)間，使資源需求不超過可用量（如避免同一資源同時(shí)被分配到多個(gè)任務(wù)），可能導(dǎo)致工期延長(zhǎng)；資源平滑則在不影響工期的前提下優(yōu)化資源使用。12.溝通管理計(jì)劃中不包括以下哪項(xiàng)內(nèi)容？A.溝通頻率B.溝通渠道C.相關(guān)方溝通需求D.項(xiàng)目進(jìn)度數(shù)據(jù)答案：D解析：溝通管理計(jì)劃定義溝通的方式、時(shí)間、責(zé)任人、渠道等，項(xiàng)目進(jìn)度數(shù)據(jù)屬于溝通內(nèi)容，而非計(jì)劃本身。13.采購管理中，“固定總價(jià)合同（FFP）”的風(fēng)險(xiǎn)主要由誰承擔(dān)？A.買方B.賣方C.雙方共同承擔(dān)D.項(xiàng)目發(fā)起人答案：B解析：FFP中賣方承擔(dān)成本超支風(fēng)險(xiǎn)（總價(jià)固定），買方風(fēng)險(xiǎn)較低；成本加激勵(lì)費(fèi)用合同（CPIF）則雙方分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。14.下列哪項(xiàng)屬于項(xiàng)目管理中的“事業(yè)環(huán)境因素”？A.組織文化B.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）C.標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程D.歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫答案：A解析：事業(yè)環(huán)境因素（EEFs）是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無法控制的外部或內(nèi)部條件（如組織文化、法規(guī)、市場(chǎng)條件）；組織過程資產(chǎn)（OPA）是組織積累的知識(shí)（如流程、模板、數(shù)據(jù)庫）。15.關(guān)鍵鏈法（CCM）與關(guān)鍵路徑法（CPM）的主要區(qū)別是？A.關(guān)鍵鏈法考慮資源約束，關(guān)鍵路徑法不考慮B.關(guān)鍵鏈法關(guān)注活動(dòng)邏輯關(guān)系，關(guān)鍵路徑法關(guān)注資源C.關(guān)鍵鏈法使用浮動(dòng)時(shí)間，關(guān)鍵路徑法不使用D.關(guān)鍵鏈法適用于敏捷項(xiàng)目，關(guān)鍵路徑法適用于瀑布項(xiàng)目答案：A解析：關(guān)鍵路徑法（CPM）僅考慮活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，確定最長(zhǎng)路徑；關(guān)鍵鏈法（CCM）在此基礎(chǔ)上加入資源約束，調(diào)整關(guān)鍵路徑為關(guān)鍵鏈，并設(shè)置緩沖時(shí)間（項(xiàng)目緩沖、接駁緩沖）。16.某團(tuán)隊(duì)成員因個(gè)人原因頻繁缺席會(huì)議，導(dǎo)致任務(wù)延遲。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)？A.向其直屬上級(jí)投訴B.私下與其溝通，了解原因并明確期望C.調(diào)整其任務(wù)分配D.在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上公開批評(píng)答案：B解析：團(tuán)隊(duì)管理需遵循“積極溝通、私下解決”原則，首先了解原因并明確責(zé)任，而非直接采取懲罰或上報(bào)。17.項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分不包括？A.范圍管理計(jì)劃B.進(jìn)度基準(zhǔn)C.質(zhì)量核對(duì)單D.成本基準(zhǔn)答案：C解析：項(xiàng)目管理計(jì)劃包括各子管理計(jì)劃（如范圍、進(jìn)度、成本管理計(jì)劃）和基準(zhǔn)（范圍、進(jìn)度、成本基準(zhǔn)）；質(zhì)量核對(duì)單屬于項(xiàng)目文件，用于質(zhì)量控制。18.以下哪項(xiàng)是項(xiàng)目的特征？A.持續(xù)運(yùn)營(yíng)B.獨(dú)特性C.重復(fù)性活動(dòng)D.明確的日常流程答案：B解析：項(xiàng)目的三大特征是臨時(shí)性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)；運(yùn)營(yíng)是持續(xù)的、重復(fù)性的。19.相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣中，“不知曉”狀態(tài)的相關(guān)方需要轉(zhuǎn)化為？A.支持B.中立C.抵制D.知曉答案：D解析：參與度等級(jí)從低到高為：不知曉→知曉→參與→支持→領(lǐng)導(dǎo)。需逐步引導(dǎo)“不知曉”的相關(guān)方至少達(dá)到“知曉”狀態(tài)。20.敏捷團(tuán)隊(duì)中，“產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（ProductOwner）”的核心職責(zé)是？A.管理團(tuán)隊(duì)日常工作B.定義產(chǎn)品待辦列表并排序C.解決技術(shù)難題D.組織每日站會(huì)答案：B解析：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（PO）代表客戶需求，負(fù)責(zé)維護(hù)和優(yōu)先級(jí)排序產(chǎn)品待辦列表（ProductBacklog）；敏捷教練（ScrumMaster）負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)流程；開發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)。二、簡(jiǎn)答題（每題5分，共6題）1.簡(jiǎn)述項(xiàng)目啟動(dòng)階段的主要工作。答案：項(xiàng)目啟動(dòng)階段的主要工作包括：（1）識(shí)別相關(guān)方，分析其需求和影響；（2）制定項(xiàng)目章程，明確項(xiàng)目目標(biāo)、高層級(jí)需求、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限等；（3）召開啟動(dòng)會(huì)議（KickoffMeeting），傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)并獲得相關(guān)方承諾；（4）確認(rèn)項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略的一致性，確保項(xiàng)目商業(yè)論證（如成本效益分析）可行。2.對(duì)比瀑布模型與敏捷模型的適用場(chǎng)景。答案：瀑布模型適用于需求明確、變更少、技術(shù)成熟的項(xiàng)目（如傳統(tǒng)建筑工程），強(qiáng)調(diào)階段順序和文檔規(guī)范；敏捷模型適用于需求模糊、快速變化、需要持續(xù)反饋的項(xiàng)目（如軟件產(chǎn)品開發(fā)），強(qiáng)調(diào)迭代交付、客戶參與和適應(yīng)性規(guī)劃。3.簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)管理的主要流程。答案：風(fēng)險(xiǎn)管理流程包括：（1）規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；（2）識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)：通過頭腦風(fēng)暴、核對(duì)單等工具列出潛在風(fēng)險(xiǎn)；（3）實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析：用概率和影響矩陣評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)；（4）實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析：量化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的影響（如蒙特卡洛模擬）；（5）規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：針對(duì)高優(yōu)先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)制定規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受等策略；（6）監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)：跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，評(píng)估應(yīng)對(duì)措施有效性。4.說明如何通過“掙值管理（EVM）”預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工時(shí)的成本（EAC）。答案：掙值管理中，EAC的計(jì)算方法取決于成本偏差的原因是否持續(xù)：（1）假設(shè)未來績(jī)效與當(dāng)前一致（典型偏差）：EAC=BAC/CPI（BAC為完工預(yù)算）；（2）假設(shè)未來績(jī)效糾正（非典型偏差）：EAC=AC+(BACEV)；（3）考慮剩余工作按新效率完成：EAC=AC+(BACEV)/(CPI×SPI)（需同時(shí)考慮進(jìn)度和成本）。5.列舉項(xiàng)目相關(guān)方分析的主要方法，并說明其作用。答案：相關(guān)方分析方法包括：（1）權(quán)力/利益矩陣：根據(jù)相關(guān)方的權(quán)力（影響力）和利益（對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注程度）劃分象限，制定差異化管理策略（如高權(quán)力高利益者需重點(diǎn)管理）；（2）權(quán)力/影響矩陣：關(guān)注相關(guān)方的權(quán)力和主動(dòng)影響項(xiàng)目的能力；（3）利益/影響矩陣：關(guān)注相關(guān)方的利益和實(shí)際影響能力；（4）相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣：評(píng)估相關(guān)方當(dāng)前參與狀態(tài)（不知曉、知曉、參與、支持、領(lǐng)導(dǎo)）與期望狀態(tài)的差距，制定提升計(jì)劃。6.簡(jiǎn)述項(xiàng)目收尾階段的主要輸出。答案：項(xiàng)目收尾階段的主要輸出包括：（1）已驗(yàn)收的可交付成果（客戶正式簽字確認(rèn)）；（2）項(xiàng)目收尾報(bào)告（總結(jié)項(xiàng)目成果、偏差分析、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）；（3）更新的組織過程資產(chǎn)（如項(xiàng)目檔案、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊(cè)、模板）；（4）資源釋放通知（團(tuán)隊(duì)成員、設(shè)備等歸還原屬部門）；（5）最終財(cái)務(wù)結(jié)算（支付剩余款項(xiàng)、關(guān)閉項(xiàng)目賬戶）。三、案例分析題（共2題，第1題15分，第2題25分，共40分）案例1：某科技公司承接了一個(gè)企業(yè)級(jí)CRM系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，合同工期6個(gè)月，預(yù)算200萬元。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由10人組成（開發(fā)6人、測(cè)試2人、UI設(shè)計(jì)1人、項(xiàng)目經(jīng)理1人）。第2個(gè)月：客戶提出新增“移動(dòng)APP端同步”功能，項(xiàng)目經(jīng)理口頭同意并要求團(tuán)隊(duì)加班趕工。第4個(gè)月：開發(fā)人員因需求頻繁變更（累計(jì)12次）導(dǎo)致代碼混亂，測(cè)試發(fā)現(xiàn)大量缺陷，進(jìn)度滯后20%，成本超支15%。第5個(gè)月：客戶對(duì)已完成的PC端功能不滿意，認(rèn)為不符合最初需求描述，拒絕驗(yàn)收。問題：（1）分析項(xiàng)目當(dāng)前問題的主要原因。（5分）（2）提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。（10分）答案：（1）主要原因：①變更管理缺失：客戶新增功能未通過正式變更流程（口頭同意），未評(píng)估對(duì)進(jìn)度、成本的影響；②需求管理不到位：需求頻繁變更未進(jìn)行基線控制，導(dǎo)致范圍蔓延；③溝通不規(guī)范：需求變更未與客戶確認(rèn)書面文件，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不清晰；④質(zhì)量控制不足：需求變更后未及時(shí)更新測(cè)試用例，導(dǎo)致缺陷率高；⑤進(jìn)度與成本監(jiān)控失效：未使用EVM等工具跟蹤績(jī)效，滯后和超支未及時(shí)預(yù)警。（2）改進(jìn)措施：①啟動(dòng)正式變更流程：針對(duì)客戶新增需求，提交變更請(qǐng)求，組織CCB評(píng)估對(duì)工期（需增加1個(gè)月）、成本（需追加30萬元）的影響，與客戶協(xié)商簽訂補(bǔ)充協(xié)議；②重新確認(rèn)需求基線：與客戶共同梳理當(dāng)前需求，明確“移動(dòng)APP端同步”為新增范圍，原PC端需求以初始需求文檔（需客戶簽字確認(rèn)）為準(zhǔn)，避免后續(xù)爭(zhēng)議；③加強(qiáng)質(zhì)量控制：針對(duì)頻繁變更的代碼，增加代碼評(píng)審和自動(dòng)化測(cè)試，更新測(cè)試用例覆蓋所有需求點(diǎn)；④實(shí)施掙值管理：計(jì)算當(dāng)前EV（如原計(jì)劃5個(gè)月完成80%，實(shí)際完成60%，EV=200×60%=120萬元；AC=200×115%=230萬元），分析CPI=120/230≈0.52（嚴(yán)重超支），SPI=120/(200×80%)=0.75（進(jìn)度滯后），制定趕工計(jì)劃（如增加測(cè)試資源、并行部分任務(wù)）；⑤加強(qiáng)溝通管理：每周召開客戶溝通會(huì)，同步項(xiàng)目狀態(tài)，展示可交付成果并獲取書面反饋；⑥更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃：識(shí)別“需求變更頻繁”為高優(yōu)先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)策略（如設(shè)置變更緩沖時(shí)間和預(yù)算）。案例2：某制造企業(yè)啟動(dòng)“智能工廠升級(jí)”項(xiàng)目，目標(biāo)是將3條生產(chǎn)線的自動(dòng)化率從60%提升至90%，工期12個(gè)月，預(yù)算1200萬元。項(xiàng)目經(jīng)理李華具有5年設(shè)備安裝項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，但缺乏自動(dòng)化系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)成員包括：設(shè)備工程師3人（熟悉硬件）、軟件工程師2人（熟悉PLC編程）、生產(chǎn)部代表1人（熟悉產(chǎn)線流程）、外包供應(yīng)商（負(fù)責(zé)工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)開發(fā)）。項(xiàng)目進(jìn)展到第8個(gè)月時(shí)，出現(xiàn)以下問題：設(shè)備工程師與軟件工程師因“傳感器安裝位置”問題爭(zhēng)執(zhí)，導(dǎo)致PLC程序開發(fā)延遲2周；外包供應(yīng)商交付的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與現(xiàn)有MES系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口不兼容，需重新開發(fā)；生產(chǎn)部代表因部門任務(wù)調(diào)整，連續(xù)3周未參與項(xiàng)目會(huì)議，產(chǎn)線停機(jī)測(cè)試時(shí)間無法確認(rèn)；經(jīng)測(cè)算，當(dāng)前成本已使用900萬元（計(jì)劃8個(gè)月預(yù)算為800萬元），進(jìn)度僅完成65%（計(jì)劃8個(gè)月完成75%）。問題：（1）結(jié)合項(xiàng)目管理知識(shí)，分析導(dǎo)致問題的根本原因。（10分）（2）設(shè)計(jì)具體的解決方案，需涵蓋進(jìn)度、成本、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、供應(yīng)商管理等方面。（15分）答案：（1）根本原因分析：①資源管理問題：項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足（缺乏系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)），無法有效協(xié)調(diào)硬件與軟件團(tuán)隊(duì)的技術(shù)爭(zhēng)議；團(tuán)隊(duì)成員技能互補(bǔ)性不足（設(shè)備工程師與軟件工程師對(duì)跨領(lǐng)域需求理解偏差）。②溝通管理失效：生產(chǎn)部代表參與度低（未明確其角色責(zé)任），導(dǎo)致關(guān)鍵依賴（停機(jī)測(cè)試時(shí)間）無法落實(shí)；跨職能團(tuán)隊(duì)（設(shè)備、軟件、生產(chǎn)部）缺乏有效溝通機(jī)制，技術(shù)問題未及時(shí)對(duì)齊。③供應(yīng)商管理缺陷：外包合同中未明確數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)（如協(xié)議類型、字段定義），需求規(guī)格書模糊，導(dǎo)致交付成果不符合要求；未對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行過程監(jiān)控（如里程碑評(píng)審）。④進(jìn)度與成本控制失效：未制定詳細(xì)的進(jìn)度基準(zhǔn)（如傳感器安裝與PLC編程的依賴關(guān)系未明確），未使用EVM跟蹤績(jī)效（實(shí)際成本超支、進(jìn)度滯后未提前預(yù)警）。⑤相關(guān)方管理不到位：生產(chǎn)部代表的參與狀態(tài)未被監(jiān)控（從“參與”退化為“不知曉”），未采取措施（如向上級(jí)匯報(bào)爭(zhēng)取支持）。（2）解決方案：①進(jìn)度管理：重新梳理關(guān)鍵路徑：識(shí)別“傳感器安裝→PLC編程→物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)接→產(chǎn)線測(cè)試”為關(guān)鍵路徑，當(dāng)前PLC編程延遲2周，需通過趕工（如增加軟件工程師加班）或快速跟進(jìn)（在傳感器安裝完成50%時(shí)啟動(dòng)部分編程）追回進(jìn)度。調(diào)整進(jìn)度基準(zhǔn)：更新項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，將原12個(gè)月工期延長(zhǎng)至13個(gè)月（需與公司管理層和生產(chǎn)部溝通確認(rèn)）。②成本管理：計(jì)算EVM指標(biāo)：BAC=1200萬元，當(dāng)前EV=1200×65%=780萬元，AC=900萬元，PV=1200×