第1章

項(xiàng)目管理概述第1章項(xiàng)目管理概述1.1項(xiàng)目概述1.2項(xiàng)目管理概述

學(xué)習(xí)目標(biāo)（1）理解項(xiàng)目的概念，掌握項(xiàng)目的特征，了解項(xiàng)目與作業(yè)的區(qū)別。（2）理解項(xiàng)目管理的概念。（3）了解國內(nèi)外項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程。（4）理解企業(yè)項(xiàng)目管理的概念。1.1.1項(xiàng)目的概念美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）編寫的《項(xiàng)目管理知識體系指南》（PMBOK）將項(xiàng)目定義為：—項(xiàng)目是為提供某項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）編寫的國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)體系（ICB）中對項(xiàng)目的定義為：—項(xiàng)目是受時(shí)間和成本約束的、用以實(shí)現(xiàn)一系列既定的可交付物（達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的范圍）、同時(shí)滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和需求的一次性活動(dòng)。1.1.1項(xiàng)目的概念國際知名的項(xiàng)目管理專家羅德尼·特納認(rèn)為：—項(xiàng)目是一種一次性的努力，它以一種新的方式將人力、財(cái)力和物力進(jìn)行組織，完成有獨(dú)特范圍定義的工作，使工作結(jié)果符合特定的規(guī)格要求，同時(shí)滿足時(shí)間和成本的約束條件。項(xiàng)目具有定量和定性的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)就是能夠?qū)崿F(xiàn)有利的變化。美國著名的項(xiàng)目管理專家詹姆斯·里維斯博士認(rèn)為：—項(xiàng)目是指一種一次性的復(fù)合任務(wù)，具有明確的開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、規(guī)模與預(yù)算，通常還有一個(gè)臨時(shí)性的項(xiàng)目組織。1.1.1項(xiàng)目的概念綜合來講，項(xiàng)目的定義為：項(xiàng)目是特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時(shí)間、人員和其他資源的約束條件下，所開展的滿足一系列特定目標(biāo)、有一定獨(dú)特性的一次性活動(dòng)。1.1.1項(xiàng)目的概念21項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，有特定的環(huán)境與要求。這一點(diǎn)明確了項(xiàng)目自身的動(dòng)態(tài)概念，即項(xiàng)目是指一個(gè)過程，而不是指過程終結(jié)后所形成的成果。例如，人們把一個(gè)新圖書館的建設(shè)過程稱為一個(gè)項(xiàng)目，而不把新圖書館本身稱為一個(gè)項(xiàng)目。在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。任何項(xiàng)目的實(shí)施都會(huì)受到一定條件的約束，這些條件是來自多方面的，如環(huán)境、資源、理念等。在眾多的約束條件中，質(zhì)量（工作標(biāo)準(zhǔn)）、進(jìn)度、費(fèi)用是項(xiàng)目普遍存在的三個(gè)主要的約束條件。任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等的要求。項(xiàng)目是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能否交付用戶，必須達(dá)到事先規(guī)定的目標(biāo)要求。如功能的實(shí)現(xiàn)、質(zhì)量的可靠、數(shù)量的齊全、技術(shù)指標(biāo)的穩(wěn)定，它們是任何可交付項(xiàng)目必須滿足的要求，項(xiàng)目合同對于這些均具有嚴(yán)格的要求。31.1.2項(xiàng)目的特征1.臨時(shí)性臨時(shí)性是指每一個(gè)項(xiàng)目都有確定的開始和結(jié)束時(shí)間,當(dāng)項(xiàng)目的目的已經(jīng)達(dá)到,或者已經(jīng)清楚地看到項(xiàng)目目的不會(huì)或不能達(dá)到時(shí),或者項(xiàng)目的必要性已不復(fù)存在并已終止時(shí),該項(xiàng)目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。項(xiàng)目的臨時(shí)性并非意味著持續(xù)時(shí)間短,許多項(xiàng)目長達(dá)幾年,甚至十幾年。但是,臨時(shí)性一般不適用于項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)或成果,即這一特征并不是項(xiàng)目成功的特點(diǎn)。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生比項(xiàng)目本身更久遠(yuǎn)的、事先想到或未曾預(yù)料到的社會(huì)和環(huán)境后果。人們的項(xiàng)目活動(dòng),大多數(shù)是為了得到持久的結(jié)果。1.1.2項(xiàng)目的特征2.唯一性又稱獨(dú)特性,這一屬性是“項(xiàng)目”得以從人類有組織的活動(dòng)中分化出來的根源所在,是項(xiàng)目一次性屬性的基礎(chǔ)。每個(gè)項(xiàng)目都有其特別的地方,沒有兩個(gè)項(xiàng)目會(huì)是完全相同的。即使有意模仿,也不可能使自己的項(xiàng)目成果與模仿對象一模一樣。項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)盡管屬于范圍廣大的某個(gè)同一類別,但本身都會(huì)有差異,因此是獨(dú)特的。指出項(xiàng)目的獨(dú)特性,主要是為了提醒項(xiàng)目主體,每一個(gè)項(xiàng)目都要求重新思考、重新謀劃,過去的經(jīng)驗(yàn)和做法不能照搬照套;每一個(gè)項(xiàng)目都要有新意,項(xiàng)目是創(chuàng)新的機(jī)會(huì),而非例行公事;循規(guī)蹈矩是無法創(chuàng)造出獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)的。而且,在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代,項(xiàng)目創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)必須獨(dú)特,否則就難以取得優(yōu)勢,也就無法戰(zhàn)勝競爭對手。1.1.2項(xiàng)目的特征3.一次性由于項(xiàng)目的獨(dú)特性,項(xiàng)目作為一種任務(wù),一旦任務(wù)完成,項(xiàng)目即告結(jié)束,不會(huì)有完全相同的任務(wù)重復(fù)出現(xiàn),即項(xiàng)目不會(huì)重復(fù),這就是項(xiàng)目的“一次性”。但項(xiàng)目的一次屬性是對項(xiàng)目整體而言的,并不排斥在項(xiàng)目中存在著重復(fù)性的工作。項(xiàng)目的一次性也體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)項(xiàng)目——一次性的成本中心。(2)項(xiàng)目經(jīng)理——一次性的授權(quán)管理者。(3)項(xiàng)目經(jīng)理部——一次性的項(xiàng)目實(shí)施組織機(jī)構(gòu)。(4)作業(yè)層——一次性的項(xiàng)目勞務(wù)構(gòu)成。1.1.2項(xiàng)目的特征4.多目標(biāo)性人類有組織的活動(dòng)都有其目的性。項(xiàng)目作為一類特別設(shè)立的活動(dòng),也有其明確的目標(biāo)。從以上有關(guān)項(xiàng)目概念的闡述中可以得知,項(xiàng)目目標(biāo)一般由成果性目標(biāo)與約束性目標(biāo)組成。其中,成果性目標(biāo)是項(xiàng)目的來源,也是項(xiàng)目的最終目標(biāo)在項(xiàng)目實(shí)施過程中成果性目標(biāo)被分解為項(xiàng)目的功能性要求,它是由一系列技術(shù)指標(biāo)來定義的,是項(xiàng)目全過程的主導(dǎo)目標(biāo);約束性目標(biāo)通常又稱限制條件,是實(shí)現(xiàn)成果性目標(biāo)的客觀條件和人為約束的統(tǒng)稱,是項(xiàng)目實(shí)施過程中必須遵循的條件,從而成為項(xiàng)目實(shí)施過程中管理的主要目標(biāo)?？梢?項(xiàng)目的目標(biāo)正是二者的統(tǒng)一,沒有明確的目標(biāo),行動(dòng)就沒有方向,也就不能成為一項(xiàng)任務(wù),不會(huì)有項(xiàng)目的存在,也就沒有進(jìn)行項(xiàng)目管理的必要了。1.1.2項(xiàng)目的特征5.整體性項(xiàng)目是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的任務(wù)的集合,它不是一項(xiàng)孤立的活動(dòng),而是一系列活動(dòng)的有機(jī)組合,從而形成一個(gè)完整的過程。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的整體性,也就是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的過程性和系統(tǒng)性。項(xiàng)目的整體性使得對項(xiàng)目進(jìn)行的管理要考慮各目標(biāo)及約束條件之間的協(xié)調(diào)和整合。6.沖突性項(xiàng)目常與組織中同時(shí)進(jìn)展的其他工作或項(xiàng)目相互作用,但項(xiàng)目總是與項(xiàng)目組織的標(biāo)準(zhǔn)及手頭的工作相抵觸的。組織中各事業(yè)部門(營銷、財(cái)務(wù)、制造等)間的相互作用是有規(guī)律的,而項(xiàng)目與各事業(yè)部門之間的沖突則是變化無常的。項(xiàng)目主管應(yīng)清楚這些沖突并與所有相關(guān)部門保持適當(dāng)聯(lián)系。“作業(yè)”中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或勞動(dòng)，而“項(xiàng)目”中則存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動(dòng)。“作業(yè)”工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而“項(xiàng)目”的環(huán)境是相對開放和相對不確定的。一般作業(yè)（運(yùn)營）工作的組織是相對不變的和相對持久的，運(yùn)營的組織形式基本上是分部門成體系的。項(xiàng)目的組織是相對變化的和相對臨時(shí)性的，項(xiàng)目的組織形式多數(shù)是團(tuán)隊(duì)性的。項(xiàng)目存在大量的變更管理，而日常運(yùn)作則基本保持連貫性的。工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同工作環(huán)境與方式的不同組織與管理上的不同1.1.3項(xiàng)目與作業(yè)的比較1.1.3項(xiàng)目與作業(yè)的比較項(xiàng)目作業(yè)獨(dú)一無二重復(fù)的有限時(shí)間無限時(shí)間（相對）革命性的改變漸進(jìn)性的改變目標(biāo)之間不均衡均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果行效率型以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為宗旨以完成任務(wù)、指標(biāo)為宗旨風(fēng)險(xiǎn)和不確定型經(jīng)驗(yàn)型1.1.4項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目之間的關(guān)系項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目之間的關(guān)系:項(xiàng)目組合是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起進(jìn)行管理的項(xiàng)目、項(xiàng)目集、子項(xiàng)目組合和運(yùn)營工作的集合。項(xiàng)目集包含在項(xiàng)目組合中,其自身又包含需協(xié)調(diào)管理的子項(xiàng)目集、項(xiàng)目或其他工作,以支持項(xiàng)目組合。單個(gè)項(xiàng)目無論屬于或不屬于項(xiàng)目集,都是項(xiàng)目組合的組成部分。雖然項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或項(xiàng)目集不一定彼此依賴或直接相關(guān),但是它們都通過項(xiàng)目組合與組織戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系在一起。組織戰(zhàn)略與優(yōu)先級是相關(guān)的,并且項(xiàng)目組合與項(xiàng)目集之間以及項(xiàng)目集與單個(gè)項(xiàng)目之間都存在聯(lián)系。組織規(guī)劃通過對項(xiàng)目的優(yōu)先級排序來影響項(xiàng)目,而項(xiàng)目的優(yōu)先級排序則取決于風(fēng)險(xiǎn)、資金和與組織戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的其他因素。制定組織規(guī)劃時(shí),可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的類型、具體的業(yè)務(wù)范圍或項(xiàng)目的一般分類。1.2.1我國項(xiàng)目管理的發(fā)展小原秀一(S.Ohara)教授在《企業(yè)革新中的項(xiàng)目和大型項(xiàng)目管理——P2M(項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證中心)》一書中提出了項(xiàng)目管理三時(shí)期的觀點(diǎn),并對傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模型與現(xiàn)代項(xiàng)目管理模型進(jìn)行了比較討論。日本項(xiàng)目管理論壇(協(xié)會(huì))主席HiroshiTanaka后來又在《項(xiàng)目管理的變遷與發(fā)展》一文中在S.Ohara教授理論的基礎(chǔ)上提出了項(xiàng)目管理發(fā)展的四個(gè)階段及七種模型的觀點(diǎn)。本書集中了以上觀點(diǎn)和其他近期研究結(jié)果,將項(xiàng)目管理的發(fā)展分為六個(gè)階段,如圖1-2所示1.2.1我國項(xiàng)目管理的發(fā)展圖1-2項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程1.2.1我國項(xiàng)目管理的發(fā)展1.傳統(tǒng)項(xiàng)目管理階段20世紀(jì)初,項(xiàng)目管理還沒有形成行之有效的計(jì)劃和方法,沒有科學(xué)的管理手段,沒有明確的操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)40年代,比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃。在現(xiàn)代的環(huán)境中,原始的項(xiàng)目管理模型誕生于20世紀(jì)50年代的美國航空航天局(NASA),此后在航天、國防、工程建設(shè)領(lǐng)域中得到不斷的發(fā)展。但直到20世紀(jì)70年代,項(xiàng)目管理也只局限于少數(shù)的幾個(gè)行業(yè)。項(xiàng)目管理的突破性成就出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。1957年,美國的路易斯維化工廠,由于生產(chǎn)過程的要求,必須晝夜連續(xù)運(yùn)行。因此,該工廠每年都不得不安排一定的時(shí)間,停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。誕生了至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時(shí)間管理技術(shù)——關(guān)鍵路徑法(CPM)。1.2.1我國項(xiàng)目管理的發(fā)展1.傳統(tǒng)項(xiàng)目管理階段20世紀(jì)初,項(xiàng)目管理還沒有形成行之有效的計(jì)劃和方法,沒有科學(xué)的管理手段,沒有明確的操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)40年代,比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃。在現(xiàn)代的環(huán)境中,原始的項(xiàng)目管理模型誕生于20世紀(jì)50年代的美國航空航天局(NASA),此后在航天、國防、工程建設(shè)領(lǐng)域中得到不斷的發(fā)展。但直到20世紀(jì)70年代,項(xiàng)目管理也只局限于少數(shù)的幾個(gè)行業(yè)。項(xiàng)目管理的突破性成就出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。1957年,美國的路易斯維化工廠,由于生產(chǎn)過程的要求,必須晝夜連續(xù)運(yùn)行。因此,該工廠每年都不得不安排一定的時(shí)間,停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。誕生了至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時(shí)間管理技術(shù)——關(guān)鍵路徑法(CPM)。1.2.1我國項(xiàng)目管理的發(fā)展2.新型及現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段進(jìn)入20世紀(jì)80年代,由于全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長,行業(yè)加速發(fā)展,市場經(jīng)濟(jì)要求越來越強(qiáng)烈,從而形成了市場騷動(dòng)下的經(jīng)濟(jì)形態(tài),人們所關(guān)心的問題是如何滿足市場需求(進(jìn)入市場)而不是如何銷售具有核心技術(shù)的產(chǎn)品(銷售產(chǎn)品)。市場開始重新構(gòu)造價(jià)值(解構(gòu)/重構(gòu)),FBC(更快、更好、更便宜)主義開始流行。1976年,PMI提出了制定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)想,經(jīng)過近10年的努力,于1987年推出了《項(xiàng)目管理知識體系指南》(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)。該指南的提出為項(xiàng)目管理的專業(yè)化和作為一門學(xué)科在全球得到迅速的推廣和普及做出了貢獻(xiàn),是項(xiàng)目管理領(lǐng)域的一個(gè)里程碑。1.2.1我國項(xiàng)目管理的發(fā)展3.戰(zhàn)略項(xiàng)目管理階段戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模型強(qiáng)調(diào)尋求創(chuàng)新,以及項(xiàng)目之外所帶來的增值,通過項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目群組管理與項(xiàng)目管理等方式將組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目有機(jī)結(jié)合起來,安排擬訂項(xiàng)目群組管理與大型項(xiàng)目管理,重視反饋與產(chǎn)品的持續(xù)應(yīng)用,以及組織項(xiàng)目管理成熟度模型。項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略因素成為這一時(shí)期國際項(xiàng)目管理會(huì)議中的熱點(diǎn)話題,如2003年在莫斯科召開的第17屆IPMA全球代表大會(huì)、2003年在北美召開的PMI全球會(huì)議以及2003年在日本召開的JPMF項(xiàng)目管理專題討論會(huì)。以戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模型為依據(jù),縱觀當(dāng)今國際項(xiàng)目管理的發(fā)展,呈現(xiàn)出全球化、多元化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和職業(yè)化的特點(diǎn)。1.2.1我國項(xiàng)目管理的發(fā)展4.國際項(xiàng)目管理發(fā)展前景展望當(dāng)代國際項(xiàng)目管理發(fā)展得異常迅猛。美國《財(cái)富》(Fortune)雜志預(yù)言,項(xiàng)目管理將成為21世紀(jì)的最佳職業(yè)。項(xiàng)目管理專業(yè)人員將成為各國爭奪人才的熱點(diǎn)之一。項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)會(huì)員的增長率每年大約為24%。同時(shí),項(xiàng)目管理必須滿足各行業(yè)或組織在各種應(yīng)用領(lǐng)域的多種需求,全球每年大概10萬億美元投資用于項(xiàng)目。作為將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)或組織變革最有效甚至最高效的方法,項(xiàng)目管理在各個(gè)生產(chǎn)制造業(yè)、貿(mào)易行業(yè)與代理機(jī)構(gòu)中的應(yīng)用前景非常廣闊。越來越多的人意識到項(xiàng)目管理的重要性,因此,項(xiàng)目已經(jīng)成為進(jìn)行企業(yè)建設(shè)的基礎(chǔ),而項(xiàng)目管理則是其主要的策略手段。1.2.2我國項(xiàng)目管理的發(fā)展1.項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展歷程我國早期的大型項(xiàng)目可以追溯到2000多年前的萬里長城,但是真正稱得上我國項(xiàng)目管理里程碑式的工作,是著名科學(xué)家華羅庚教授和錢學(xué)森教授分別倡導(dǎo)的統(tǒng)籌法和系統(tǒng)工程。(1)我國著名數(shù)學(xué)家華羅庚教授,在20世紀(jì)60年代初,從國外引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),并結(jié)合我國的“統(tǒng)籌兼顧,全面安排”的指導(dǎo)思想,推出了“統(tǒng)籌法”在國民經(jīng)濟(jì)各個(gè)部門試點(diǎn)應(yīng)用。(2)20世紀(jì)60年代初,錢學(xué)森等科學(xué)家致力于推廣系統(tǒng)工程理論和方法,十分重視大型科技工程的項(xiàng)目管理。(3)兩位科學(xué)家倡導(dǎo)引進(jìn)項(xiàng)目管理的同時(shí),項(xiàng)目管理相關(guān)方法開始在我國部分重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目中運(yùn)用和推廣。1.2.2我國項(xiàng)目管理的發(fā)展2.我國項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀(1)學(xué)術(shù)研究。下面列舉一些關(guān)鍵性的組織、事件和會(huì)議等。1)進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來,我國項(xiàng)目管理的學(xué)術(shù)研究有了很大進(jìn)展,我國唯一跨行業(yè)的項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織——中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)于1991年6月正式成立。2)1991年在上海寶鋼召開了“新時(shí)期大型工程項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐”學(xué)術(shù)研討會(huì),出版了《中國大型工程管理》一書。3)1993年,我國開展了第一個(gè)項(xiàng)目管理重點(diǎn)課題“重大科技工程項(xiàng)目管理理論方法應(yīng)用研究”。1.2.2我國項(xiàng)目管理的發(fā)展2.我國項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀(1)學(xué)術(shù)研究。下面列舉一些關(guān)鍵性的組織、事件和會(huì)議等。4)中國(雙法)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)于2001年7月正式推出的《中國項(xiàng)目管理知識體系與國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》(C-PMBOK&C-NCB,以下簡稱C-PMBOK2001)標(biāo)志著我國項(xiàng)目管理學(xué)科體系的成熟。5)2001年7月16日,“21世紀(jì)項(xiàng)目管理的專業(yè)化發(fā)展——國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證”新聞發(fā)布會(huì)在北京隆重召開。此次會(huì)議的主要內(nèi)容是:慶祝中國(雙法)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)成立十周年;關(guān)于在中國推行國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)的新聞發(fā)布;慶?！吨袊?xiàng)目管理知識體系與國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》正式發(fā)布。1.2.2我國項(xiàng)目管理的發(fā)展2.我國項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀(1)學(xué)術(shù)研究。下面列舉一些關(guān)鍵性的組織、事件和會(huì)議等。6)為全面展現(xiàn)國際項(xiàng)目管理的新形勢和我國項(xiàng)目管理的全球化和專業(yè)化的發(fā)展浪潮,在IPMA的支持下,由中國(雙法)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)、中國建筑業(yè)協(xié)會(huì)工程項(xiàng)目管理專業(yè)委員會(huì)、中國工程咨詢協(xié)會(huì)項(xiàng)目管理指導(dǎo)工作委員會(huì)、中國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)建設(shè)項(xiàng)目管理和工程總承包分會(huì)共同主辦的“中國項(xiàng)目管理國際論壇”于2004年10月22日在江蘇南京隆重召開。7)經(jīng)總部設(shè)在瑞士的IPMA理事會(huì)投票通過,中國科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)批準(zhǔn),第20屆項(xiàng)目管理全球大會(huì)于2006年10月在我國上海召開。這次大會(huì)的主題是:“項(xiàng)目管理——?jiǎng)?chuàng)新時(shí)代發(fā)展的關(guān)鍵”。1.2.2我國項(xiàng)目管理的發(fā)展2.我國項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀(2)實(shí)踐與應(yīng)用。1)項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域的多元化發(fā)展。建筑行業(yè)是我國應(yīng)用項(xiàng)目管理比較早的行業(yè)領(lǐng)域。近些年來,隨著科技的發(fā)展、市場競爭的激烈,項(xiàng)目管理的應(yīng)用已經(jīng)滲透到各行各業(yè)。2)項(xiàng)目管理的規(guī)范化與制度化發(fā)展。進(jìn)入21世紀(jì)以來,在學(xué)習(xí)和了解國際項(xiàng)目管理規(guī)范的基礎(chǔ)上,我國政府和各部委也相繼出臺(tái)了相應(yīng)的項(xiàng)目管理制度和規(guī)范,進(jìn)一步促進(jìn)了我國項(xiàng)目管理的規(guī)范化發(fā)展。3)學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育競相發(fā)展。項(xiàng)目管理學(xué)科發(fā)展與其他管理學(xué)科發(fā)展的最大特點(diǎn)是其應(yīng)用層面上的差異,項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理人員更多的是從事各行各業(yè)技術(shù)的骨干。1.2.2我國項(xiàng)目管理的發(fā)展2.我國項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀(2)實(shí)踐與應(yīng)用。4)項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證如日中天。在我國,項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證的工作最早起源于建設(shè)行業(yè)推廣項(xiàng)目法施工的結(jié)果。1991年,建設(shè)部就提出要加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)工作,并將項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證工作納入企業(yè)資質(zhì)管理。2000年P(guān)MI推出的PMP登陸我國,在我國掀起了項(xiàng)目管理應(yīng)用的熱潮,2001年,IPMA的IPMP在PMRC的推動(dòng)下正式登陸我國,掀起了我國項(xiàng)目管理認(rèn)證的高潮。2002年,勞動(dòng)和社會(huì)保障部正式推出了“中國項(xiàng)目管理師(CPMP)”資格認(rèn)證,這標(biāo)志著我國政府對項(xiàng)目管理重要性的認(rèn)同,項(xiàng)目管理職業(yè)化方向發(fā)展已成為必然。截至2016年11月,PMI全球認(rèn)證人數(shù)為745081。1.2.2我國項(xiàng)目管理的發(fā)展3.我國項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(1)多學(xué)科介入。(2)新技術(shù)和新方法的研究。(3)計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用。(4)強(qiáng)調(diào)行業(yè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用研究。(5)強(qiáng)調(diào)企業(yè)項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。1.2.3項(xiàng)目管理的概念及類型1.項(xiàng)目管理的概念：“項(xiàng)目管理”的直觀概念就是“對項(xiàng)目進(jìn)行的管理”,這也是其最原始的概念,它有兩個(gè)方面的內(nèi)涵:(1)項(xiàng)目管理屬于管理的大范疇。(2)項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目。1.2.3項(xiàng)目管理的概念及類型1.項(xiàng)目管理的概念：PMI對項(xiàng)目管理的定義是:項(xiàng)目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中,以達(dá)到項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項(xiàng)目管理過程來進(jìn)行的。管理一個(gè)項(xiàng)目包括:(1)識別需求。(2)確定清晰而又能夠達(dá)成的目標(biāo)。(3)權(quán)衡質(zhì)量、范圍、進(jìn)度、預(yù)算、資源和風(fēng)險(xiǎn)方面相互制約的要求。(4)使技術(shù)規(guī)定說明書、計(jì)劃和方法適合于各利益相關(guān)者的不同需求與期望。(5)在利益相關(guān)者之間建立、維護(hù)和開展積極、有效的溝通。(6)為滿足項(xiàng)目需求、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目可交付成果而管理利益相關(guān)者。1.2.3項(xiàng)目管理的概念及類型2.項(xiàng)目管理的類型：“項(xiàng)目”既可以是指一個(gè)具體的項(xiàng)目,也可以是指一組或一群項(xiàng)目;而“活動(dòng)”既可以是泛指的項(xiàng)目活動(dòng),也可以是指某個(gè)項(xiàng)目的生命周期階段的活動(dòng)。正因?yàn)槿绱?人們可以從不同的類別、不同的角度來闡釋或理解項(xiàng)目管理?？梢詫㈨?xiàng)目管理的類型劃分為以下幾種:(1)宏觀項(xiàng)目管理(項(xiàng)目群管理)(2)中觀項(xiàng)目管理(項(xiàng)目組管理)

(3)微觀項(xiàng)目管理1.2.4企業(yè)項(xiàng)目管理1.企業(yè)項(xiàng)目管理的定義企業(yè)項(xiàng)目管理(EnterpriseProjectManagement,EPM)就是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理,即“按項(xiàng)目進(jìn)行管理(ManagementbyProjects)”。企業(yè)項(xiàng)目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實(shí)行項(xiàng)目管理,是一種以“項(xiàng)目”為中心的長期性組織管理方式,其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。1.2.4企業(yè)項(xiàng)目管理2.企業(yè)項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容(1)基于項(xiàng)目管理方式的企業(yè)組織設(shè)計(jì),主要包含以下幾方面內(nèi)容:①目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)過程;②績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制;③資源管理;④沖突管理;⑤項(xiàng)目管理信息系統(tǒng);⑥客戶關(guān)系管理;⑦項(xiàng)目管理規(guī)范與程序。(2)多項(xiàng)目管理。企業(yè)項(xiàng)目管理的核心方法是多項(xiàng)目管理。多項(xiàng)目管理是指在組織中協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目的選擇、評估、計(jì)劃、控制等各項(xiàng)工作。多項(xiàng)目管理主要包括項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目成組管理。1.2.4企業(yè)項(xiàng)目管理3.企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的主要問題企業(yè)項(xiàng)目管理模式下由于企業(yè)大多數(shù)任務(wù)是以項(xiàng)目形式完成并實(shí)行項(xiàng)目管理,因而企業(yè)層次的管理需要適應(yīng)單個(gè)項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理的要求,同時(shí),從企業(yè)總體目標(biāo)出發(fā)也要平衡企業(yè)中多個(gè)項(xiàng)目間的資源和利益。為此,企業(yè)項(xiàng)目管理通常需要解決好下列幾個(gè)主要的問題:①企業(yè)資源效用最大化的問題;②企業(yè)與個(gè)人共同成長的問題;③項(xiàng)目間的利益均衡問題;④項(xiàng)目組織的臨時(shí)性與終身為客戶服務(wù)的問題。1.2.4企業(yè)項(xiàng)目管理4.實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理所帶來的益處(1)組織的靈活性(2)管理責(zé)任的分散(3)目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題的過程(4)對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)(5)共同解決問題(6)個(gè)人及組織發(fā)展的機(jī)會(huì)1.2.5項(xiàng)目管理的知識體系與框架1.項(xiàng)目管理知識體系的內(nèi)涵1.2.5項(xiàng)目管理的知識體系與框架2.項(xiàng)目管理知識體系典型框架PMI在1976年的會(huì)議上，首次提出要將項(xiàng)目管理實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)并形成“標(biāo)準(zhǔn)”的想法。1981年，PMI批準(zhǔn)了以馬修·H.帕里（MatthewH.Parry）為主席的10人小組進(jìn)行項(xiàng)目管理知識體系的開發(fā)。1983年該小組發(fā)表了第一份報(bào)告。這個(gè)報(bào)告中項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容劃分為六個(gè)領(lǐng)域，即范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理和溝通管理。1984年P(guān)MI組委會(huì)批準(zhǔn)了第二個(gè)關(guān)于進(jìn)一步開發(fā)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，組成了以R.馬克斯·懷德曼（R.MaxWideman）為主席的20人小組進(jìn)行再開發(fā)。1987年該小組發(fā)表了研究報(bào)告，題目是《項(xiàng)目管理知識體系》，提出在標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容方面，要增加三部分，即項(xiàng)目管理的框架、風(fēng)險(xiǎn)管理、合同/采購管理。此后幾年，由于廣泛討論和征求了關(guān)于PMI主要標(biāo)準(zhǔn)文件的形式、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的意見，并于1996年進(jìn)行了修訂，便成為現(xiàn)在的項(xiàng)目管理知識體系。本章小結(jié)本章主要從項(xiàng)目和項(xiàng)目管理兩個(gè)角度對項(xiàng)目管理的相關(guān)知識進(jìn)行了概述。項(xiàng)目在國民經(jīng)濟(jì)中普遍存在,項(xiàng)目具有不同于作業(yè)的典型特征,主要表現(xiàn)在項(xiàng)目的臨時(shí)性、唯一性、一次性、多目標(biāo)性、整體性和沖突性。項(xiàng)目管理起源于西方國家,最早用于軍事方面,后來逐步擴(kuò)大了應(yīng)用范圍。我國的項(xiàng)目管理在近年來發(fā)展較快。企業(yè)項(xiàng)目管理是目前的研究熱點(diǎn)。對項(xiàng)目進(jìn)行管理需要獨(dú)特的項(xiàng)目管理知識,同時(shí)要結(jié)合其他管理學(xué)科的知識和實(shí)踐應(yīng)用的知識。目前項(xiàng)目管理學(xué)科已經(jīng)形成比較系統(tǒng)的知識體系。第2章

項(xiàng)目管理環(huán)境學(xué)習(xí)目標(biāo)（1）掌握項(xiàng)目生命周期的含義及其特征。（2）了解項(xiàng)目管理的五個(gè)過程及其與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系。（3）掌握項(xiàng)且組織的類型及各類組織形式的特點(diǎn)和應(yīng)用范圍。第2章項(xiàng)目管理環(huán)境2.1項(xiàng)目的生命周期2.2項(xiàng)目的組織2.3項(xiàng)目運(yùn)行的內(nèi)外部環(huán)境2.1項(xiàng)目的生命周期 2.1.1項(xiàng)目生命周期的含義及特征2.1.2項(xiàng)目管理的過程2.1.3項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目各管理過程的關(guān)系2.1.1項(xiàng)目生命周期的含義及特征1.項(xiàng)目生命周期的含義美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)發(fā)布的項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)認(rèn)為：為有效進(jìn)行項(xiàng)目管理控制，將項(xiàng)目分成若干階段，這些階段合在一起稱為項(xiàng)目生命周期，它是項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾所經(jīng)歷的一系列階段。清華大學(xué)的池仁勇教授認(rèn)為：項(xiàng)目生命周期是指一個(gè)項(xiàng)目的開始與結(jié)束。山東大學(xué)的丁榮貴教授認(rèn)為：項(xiàng)目生命周期就是由完成項(xiàng)目需要經(jīng)過的若干個(gè)不同階段或過程組成的總體。可見，項(xiàng)目的生命周期是對項(xiàng)目從開始到結(jié)束進(jìn)行的階段劃分，目的是為了更好地進(jìn)行管理。2.1.1項(xiàng)目生命周期的含義及特征2.項(xiàng)目生命周期的一般劃分及其特征一個(gè)具體的項(xiàng)目可以根據(jù)項(xiàng)目所屬專業(yè)領(lǐng)域的特殊性和項(xiàng)目的工作內(nèi)容等因素劃分成不同的項(xiàng)目階段。但對于一般意義上的項(xiàng)目來說，項(xiàng)目生命周期都有四個(gè)階段：啟動(dòng)項(xiàng)目階段、組織與準(zhǔn)備階段、執(zhí)行項(xiàng)目工作階段和結(jié)束項(xiàng)目階段。項(xiàng)目在開始階段對費(fèi)用和勞動(dòng)力的需求比較少，隨著項(xiàng)目進(jìn)展的深入，項(xiàng)目投入的資源會(huì)越來越多，到項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候又會(huì)劇烈減少。在項(xiàng)目開始階段，成功完成項(xiàng)目的概率很低，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性很高，隨著項(xiàng)目的發(fā)展，完成的概率越來越高，直到最后完全確定。在項(xiàng)目開始階段，項(xiàng)目利益相關(guān)者對產(chǎn)品的最終質(zhì)量和需求的影響力很大，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，影響力逐漸減弱。項(xiàng)目生命周期的劃分是十分重要的，它不僅是為了方便地管理項(xiàng)目，能夠有效控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，還能夠起到支持項(xiàng)目商務(wù)方面的作用。2.1.1項(xiàng)目生命周期的含義及特征3.不同專業(yè)部門對項(xiàng)目生命周期的劃分完成一個(gè)項(xiàng)目有時(shí)可以采取不同的生命周期劃分方式，對于不同行業(yè)的項(xiàng)目采取的生命周期劃分方式也會(huì)不同。下表為不同專業(yè)部門對項(xiàng)目生命周期的劃分。2.1.1項(xiàng)目生命周期的含義及特征4.項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容描述項(xiàng)目生命周期的時(shí)候，需要明確以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）項(xiàng)目的時(shí)限（時(shí)間點(diǎn)）。包括一個(gè)項(xiàng)目的起點(diǎn)和終點(diǎn)，以及一個(gè)項(xiàng)目各個(gè)階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。（2）項(xiàng)目的階段。包括一個(gè)具體項(xiàng)目主要階段的劃分和各個(gè)主要階段中具體階段的劃分，這種階段劃分將一個(gè)項(xiàng)目分解成一系列前后接續(xù)，并且便于管理的項(xiàng)目階段。（3）項(xiàng)目的任務(wù)。包括項(xiàng)目各個(gè)階段的主要任務(wù)和項(xiàng)目各階段主要任務(wù)中的主要活動(dòng)等。（4）項(xiàng)目的成果。項(xiàng)目生命周期同時(shí)還需要明確給出項(xiàng)目各階段的可交付成果。2.1.2項(xiàng)目管理的過程1.項(xiàng)目管理的五個(gè)過程一般而言，項(xiàng)目管理過程是由五種不同項(xiàng)目管理的具體過程所構(gòu)成。啟動(dòng)過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程中，即項(xiàng)目生命周期的任何一個(gè)階段，都需要開展上述項(xiàng)目管理過程循環(huán)中的各項(xiàng)管理活動(dòng)，因此，項(xiàng)目管理過程的五個(gè)具體過程是在項(xiàng)目階段中不斷地循環(huán)發(fā)生的。2.1.2項(xiàng)目管理的過程2.項(xiàng)目管理五個(gè)過程之間的關(guān)系一個(gè)項(xiàng)目管理過程循環(huán)中各個(gè)具體過程之間的關(guān)系，在時(shí)間上也并不完全是一個(gè)過程完成后另一個(gè)過程才能夠開始的關(guān)系，而實(shí)際上，各個(gè)具體過程在時(shí)間上會(huì)有不同程度的交叉和重疊。啟動(dòng)過程最先開始，但在其尚未完成之時(shí)，計(jì)劃過程就已經(jīng)開始了。控制過程在計(jì)劃過程之后開始，但它的開始先于執(zhí)行過程，因?yàn)榭刂七^程中有很大一部分管理工作屬于事前控制工作，因此，它必須預(yù)先開始并在執(zhí)行過程完成之后完成。收尾過程在執(zhí)行過程尚未完成之前就已開始，這意味著結(jié)束工作中涉及許多文檔準(zhǔn)備的工作可以提前開始，在執(zhí)行過程完成以后所開展的結(jié)束過程工作就只剩下移交性工作了。2.1.3項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目各管理過程的關(guān)系項(xiàng)目管理中的管理過程與項(xiàng)目的生命周期中的階段是有區(qū)別的，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：(1)項(xiàng)目的階段是由項(xiàng)目成果的特性決定的。不同應(yīng)用領(lǐng)域的項(xiàng)目階段劃分方法不同，階段數(shù)目也不同。而上述五個(gè)過程是管理過程，與應(yīng)用領(lǐng)域無關(guān)。(2)項(xiàng)目的階段都是一次性的，不能重復(fù)多次。而上述計(jì)劃、執(zhí)行和控制三個(gè)核心過程，可以而且必須重復(fù)多次。(3)圖2-7中執(zhí)行和控制過程之間的兩條箭線表示了它們之間的成果雙向交接和依賴關(guān)系，而非階段之間的單向交接關(guān)系。2.2項(xiàng)目的組織 2.2.1職能式組織2.2.2項(xiàng)目式組織2.2.3矩陣式組織2.2.4項(xiàng)目組織形式的選擇2.2.1職能式組織層次化的職能式組織結(jié)構(gòu)是最普遍的組織形式。它是一個(gè)金字塔的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。職能式組織形式是指企業(yè)按職能以及職能的相似性來劃分部門。如一般企業(yè)要生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品必須具有計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等職能，那么企業(yè)在設(shè)置組織部門時(shí)，按照職能的相似性將所有計(jì)劃工作及相應(yīng)人員歸為計(jì)劃部門，將從事營銷的人員劃歸營銷部門，等等。2.2.1職能式組織1.職能式組織的優(yōu)點(diǎn)有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升。資源利用的靈活性與低成本。有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)。2.職能式組織的缺點(diǎn)協(xié)調(diào)的難度大。項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化。2.2.2項(xiàng)目式組織與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的是項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，它把項(xiàng)目從公司組織中分離出來作為獨(dú)立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員。它按項(xiàng)目來劃歸所有的資源，即每個(gè)項(xiàng)目都有完成項(xiàng)目任務(wù)所必需的所有資源，每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，對上直接接受企業(yè)主管或大項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的運(yùn)用以完成項(xiàng)目任務(wù)。2.2.2項(xiàng)目式組織1.項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)明確，便于統(tǒng)一指揮。有利于項(xiàng)目控制。有利于全面型人才的成長。2.項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源閑置。不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高。不穩(wěn)定性。2.2.3矩陣式組織當(dāng)很多項(xiàng)目對有限資源的競爭引起對職能部門的資源的廣泛需求時(shí)，矩陣式組織形式就是一個(gè)有效的組織形式。傳統(tǒng)的職能組織在這種情況下無法適應(yīng)的主要原因是職能組織無力對包含大量職能之間相互影響的工作任務(wù)提供集中、持續(xù)和綜合的關(guān)注與協(xié)調(diào)。在矩陣組織中，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)的內(nèi)容和時(shí)間方面對職能部門行使權(quán)力，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定“如何”支持。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)。職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調(diào)度。職能部門負(fù)責(zé)人既要對其直線上司負(fù)責(zé)，也要對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。2.2.3矩陣式組織1.矩陣式組織的基本原則(1)必須有一個(gè)人對項(xiàng)目花費(fèi)全部的時(shí)間和精力，有明確的責(zé)任制，這個(gè)人通常為項(xiàng)目經(jīng)理。(2)必須同時(shí)存在縱向和橫向兩條通信渠道。(3)要從組織上保證有迅速、有效的辦法來解決矛盾。(4)無論是項(xiàng)目經(jīng)理之間，還是項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間，都要有確切的通信渠道和自由交流的機(jī)會(huì)。(5)各個(gè)經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計(jì)劃。(6)無論是縱向或橫向的經(jīng)理(或負(fù)責(zé)人)，都要為合理利用資源而進(jìn)行談判和磋商。(7)必須將項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來運(yùn)行。2.2.3矩陣式組織2.矩陣式組織的形式(1)弱矩陣式。弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有職能式組織形式的主要特征，但是為了更好地實(shí)施項(xiàng)目，建立了相對明確的項(xiàng)目實(shí)施組織。(2)平衡矩陣式。平衡矩陣式組織形式是為了加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理而對弱矩陣式組織形式的改進(jìn)。(3)強(qiáng)矩陣式。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要向職能部門借用資源。各項(xiàng)目是一個(gè)臨時(shí)性組織，一旦項(xiàng)目任務(wù)完成后就解散，各專業(yè)人員又回到各職能部門執(zhí)行其他任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目管理部門經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)。他領(lǐng)導(dǎo)本項(xiàng)目內(nèi)的一切人員，通過項(xiàng)目管理職能，協(xié)調(diào)各職能部門派來的人員以完成項(xiàng)目任務(wù)。2.2.3矩陣式組織3.矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)(1)強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目組織是所有有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)。(2)項(xiàng)目經(jīng)理擁有對撥給的人力、資金等資源的最大控制權(quán)，每個(gè)項(xiàng)目都可以獨(dú)立地制定自己的策略和方法。(3)職能組織中專家的儲(chǔ)備提供了人力利用的靈活性，對所有計(jì)劃可按需要的相對重要性分配專門人才。(4)由于交流渠道的建立和決策點(diǎn)的集中，對環(huán)境的變化以及項(xiàng)目的需要能迅速地做出反應(yīng)。2.2.3矩陣式組織3.矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)(5)當(dāng)指定的項(xiàng)目不再需要時(shí)，項(xiàng)目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。他們對于項(xiàng)目完成后的獎(jiǎng)勵(lì)與鑒定有較高的敏感度，項(xiàng)目也為個(gè)人指出了職業(yè)的努力方向。(6)由于關(guān)鍵技術(shù)人員能夠?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目所共用，因此充分利用了人才資源，使項(xiàng)目費(fèi)用降低，且有利于項(xiàng)目人員自身的成長和個(gè)人能力的提高。(7)矛盾最少，并能通過組織體系較容易地解決。(8)通過內(nèi)部檢查和平衡，以及項(xiàng)目組織與職能組織間的經(jīng)常性的協(xié)商，可使時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)行得到較好的平衡。2.2.3矩陣式組織3.矩陣式組織的缺點(diǎn)(1)職能式組織與項(xiàng)目式組織間的平衡需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)控，以防止雙方之間產(chǎn)生不利的影響。(2)在開始制定政策和方法時(shí)，需要花費(fèi)較多的時(shí)間和勞動(dòng)量。(3)每個(gè)項(xiàng)目是獨(dú)立進(jìn)行的，容易產(chǎn)生重復(fù)性勞動(dòng)。(4)對時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)行參數(shù)的平衡必須加以監(jiān)控，以保證不因時(shí)間和費(fèi)用而忽視技術(shù)運(yùn)行。2.2.4項(xiàng)目組織形式的選擇項(xiàng)目組織形式的選擇就是要解決項(xiàng)目實(shí)施與公司日常業(yè)務(wù)的關(guān)系問題。如何選擇合適的項(xiàng)目組織形式是非常困難的.一方面，衡量選擇的標(biāo)準(zhǔn)、影響項(xiàng)目成功的因素有很多，即使采用同一組織形式也可能有截然不同的結(jié)果.另一方面項(xiàng)目的內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性以及每種組織形式具有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，使得幾乎沒有普遍接受、步驟明確的方法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織形式。選擇項(xiàng)目組織形式需要項(xiàng)目管理者具有豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)等。2.3項(xiàng)目運(yùn)行的內(nèi)外部環(huán)境 2.3.1事業(yè)環(huán)境因素2.3.2組織過程資產(chǎn)2.3項(xiàng)目運(yùn)行的內(nèi)外部環(huán)境項(xiàng)目處于社會(huì)這個(gè)大環(huán)境中，項(xiàng)目的管理必然會(huì)受到各種環(huán)境因素的影響，項(xiàng)目管理人員必須對此有比較清醒的認(rèn)識。項(xiàng)目所處的環(huán)境可能對項(xiàng)目的開展產(chǎn)生有利或不利的影響。這些影響的兩大主要來源為事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)。2.3.1事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能控制的，將對項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。這些條件可能來自組織的內(nèi)部和（或）外部。1.組織內(nèi)部的事業(yè)環(huán)境因素2.組織外部的事業(yè)環(huán)境因素2.3.2組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計(jì)劃、過程、政策、程序和知識庫，會(huì)影響對具體項(xiàng)目的管理。1.過程、政策和程序2.組織知識庫本章小結(jié)為了便于設(shè)定階段性目標(biāo)、提高項(xiàng)目的管理控制水平，項(xiàng)目的執(zhí)行組織通常會(huì)把一個(gè)項(xiàng)目分解成幾個(gè)項(xiàng)目階段，每個(gè)階段以一個(gè)或多個(gè)可交付成果的完成為標(biāo)志，所有項(xiàng)目階段的集合稱為項(xiàng)目的生命周期。項(xiàng)目管理者應(yīng)該明確項(xiàng)目生命周期各階段的特征，并合理確定各行業(yè)項(xiàng)目的生命周期。項(xiàng)目組織的形式對于項(xiàng)目最終的成敗有很大影響。常見的項(xiàng)目組織形式有職能式、項(xiàng)目式和矩陣式。項(xiàng)目的組織形式對于項(xiàng)目的管理實(shí)施具有一定的影響。然而任何一種組織形式都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒有一種形式是能適用于一切場合的，因此要通過一定的方法合理確定項(xiàng)目的組織形式。項(xiàng)目的外部環(huán)境對項(xiàng)目的成功具有較大影響，項(xiàng)目管理者不能忽視。第3章

項(xiàng)目整合管理學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握項(xiàng)目整合管理的概念。掌握制定項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃的工具與技術(shù)。熟悉指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的工具與技術(shù)，熟悉監(jiān)控項(xiàng)目工作的工具與技術(shù)。掌握整體變更控制的內(nèi)容。了解管理項(xiàng)目知識、結(jié)束項(xiàng)目或階段的內(nèi)容。。第3章項(xiàng)目整合管理3.1項(xiàng)目整合管理概述3.2制定項(xiàng)目章程3.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃3.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作3.5管理項(xiàng)目知識3.6監(jiān)控項(xiàng)目工作3.7實(shí)施整體變更控制3.8結(jié)束項(xiàng)目或階段3.1項(xiàng)目整合管理概述 3.1.1項(xiàng)目整合管理的含義3.1.2項(xiàng)目整合管理的重要性3.1.3項(xiàng)目整合管理的特征3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面3.1.5項(xiàng)目整合管理的實(shí)現(xiàn)過程3.1.1項(xiàng)目整合管理的含義PMI(美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì))的PMBOK(項(xiàng)目管理知識體系)中有關(guān)項(xiàng)目整合管理的定義是：“項(xiàng)目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理過程組的各種過程和活動(dòng)而開展的過程和活動(dòng)?！痹陧?xiàng)目管理中，整合管理兼有統(tǒng)一、合并、溝通和集成各方面特征，并且包括為完成項(xiàng)目、滿足顧客與其他利益相關(guān)者的要求，管理他們的期望而必須采取的貫穿項(xiàng)目整體的至關(guān)重要的行動(dòng)。從管理項(xiàng)目的角度，在任何給定的一天，“整合管理”都要從多種選擇中決定應(yīng)集中資源和努力之處，預(yù)計(jì)潛在問題并加以處理，避免日后惡化，并為了項(xiàng)目的整體利益而協(xié)調(diào)工作。由此可見，項(xiàng)目整合管理是一種為項(xiàng)目成功實(shí)施和全面滿足項(xiàng)目利益相關(guān)者需要的一種管理工作，而且在項(xiàng)目管理專項(xiàng)管理中起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。3.1.2項(xiàng)目整合管理的重要性項(xiàng)目的整合管理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。下圖說明了項(xiàng)目整合管理在項(xiàng)目管理中的地位和作用。項(xiàng)目整合管理是在整個(gè)組織的環(huán)境中進(jìn)行的，而不是只在一個(gè)具體項(xiàng)目內(nèi)進(jìn)行。項(xiàng)目工作必須與執(zhí)行項(xiàng)目的組織的日常運(yùn)作相結(jié)合。項(xiàng)目整合管理除了要協(xié)調(diào)整合項(xiàng)目內(nèi)部的各個(gè)方面之外，還要整合項(xiàng)目外部的許多方面。3.1.3項(xiàng)目整合管理的特征1.基于配置關(guān)系的管理項(xiàng)目整合管理是基于項(xiàng)目特定配置關(guān)系(ConfigurationRelationship)的系統(tǒng)性和全局性的項(xiàng)目管理工作，這是其最重要的特征。所謂“配置關(guān)系”，是指每個(gè)具體項(xiàng)目自身獨(dú)特的項(xiàng)目目標(biāo)與要求、項(xiàng)目產(chǎn)出物與工作、項(xiàng)目資源與價(jià)值等各方面的匹配關(guān)系，這是一種客觀存在的匹配關(guān)系，人們只有依次去開展項(xiàng)目整合管理，才能更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和滿足項(xiàng)目利益相關(guān)者的要求和期望。所以，項(xiàng)目整合管理既不同于(基于平衡的)項(xiàng)目綜合管理，也不同于(基于妥協(xié)的)項(xiàng)目整體管理，這是項(xiàng)目整合管理最根本的特征。3.1.3項(xiàng)目整合管理的特征2.全面優(yōu)化的系統(tǒng)管理項(xiàng)目整合管理的第二個(gè)特征是它的系統(tǒng)性，即它是按照具體項(xiàng)目的科學(xué)配置關(guān)系綜合項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)、各個(gè)方面和各個(gè)要素為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的系統(tǒng)性最優(yōu)而展開的一項(xiàng)項(xiàng)目管理工作。每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有許多目標(biāo)、要求、活動(dòng)、資源和專項(xiàng)管理工作，項(xiàng)目整合管理就是要將這些全面集成為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)。因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的活動(dòng)、目標(biāo)、要求都是項(xiàng)目的要素，如果不能很好地統(tǒng)一、合并、溝通和集成就無法構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，項(xiàng)目整合管理就是為解決這一關(guān)鍵問題而開展的，這是項(xiàng)目整合管理最主要的特征。3.1.3項(xiàng)目整合管理的特征3.全面協(xié)調(diào)的管理項(xiàng)目整合管理的第三個(gè)特征就是它的全面協(xié)調(diào)的特性，即它是一種從項(xiàng)目全局出發(fā)全面協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目活動(dòng)、要求、目標(biāo)和專項(xiàng)的一種項(xiàng)目管理活動(dòng)。如果項(xiàng)目的各個(gè)方面不夠協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)局部最優(yōu)或有利而項(xiàng)目全局不利或受損的情況。項(xiàng)目整合管理的重要特征之一就是要從全局角度出發(fā)統(tǒng)籌安排和協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各個(gè)方面，從而最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全局最優(yōu)，這也是項(xiàng)目整合管理的一個(gè)重要特征。3.1.3項(xiàng)目整合管理的特征4.統(tǒng)一管理項(xiàng)目整合管理的第四個(gè)特征就是統(tǒng)一管理的特征，即項(xiàng)目各方面必須按照一定的授權(quán)系統(tǒng)統(tǒng)一安排項(xiàng)目的各個(gè)方面。這包括統(tǒng)一管理項(xiàng)目內(nèi)部與外部資源、統(tǒng)一計(jì)劃安排項(xiàng)目的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理工作、統(tǒng)一應(yīng)對和控制項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)的各種項(xiàng)目自身和環(huán)境的變化以及統(tǒng)一考慮項(xiàng)目各利益相關(guān)者提出的要求和變更請求等。特別是統(tǒng)一計(jì)劃安排和統(tǒng)一審批變更請求。因?yàn)槿魏我粋€(gè)計(jì)劃和變更都會(huì)使項(xiàng)目各方面既定的配置關(guān)系發(fā)生變化，從而需要重新尋找新的配置關(guān)系并對項(xiàng)目各個(gè)方面進(jìn)行總體控制的變更。3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面1.項(xiàng)目工期與項(xiàng)目成本的整合管理項(xiàng)目工期和項(xiàng)目成本必須統(tǒng)一考慮，整合管理和控制。因?yàn)轫?xiàng)目工期與成本這兩個(gè)要素是互相關(guān)聯(lián)的，項(xiàng)目工期的提前或拖期會(huì)造成項(xiàng)目成本的上升或下降，而項(xiàng)目成本的變化同樣會(huì)造成項(xiàng)目工期的變化。例如，為了縮短工期，項(xiàng)目就需要組織加班，加班就要付各種各樣的趕工費(fèi)，項(xiàng)目成本就會(huì)上升。同樣，項(xiàng)目成本削減了，項(xiàng)目能夠投入和占用的資源就會(huì)下降，這就會(huì)直接影響項(xiàng)目的工期進(jìn)度。3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面2.項(xiàng)目工期與質(zhì)量的整合管理項(xiàng)目工期和項(xiàng)目質(zhì)量管理也必須統(tǒng)一考慮，整合管理和控制。因?yàn)轫?xiàng)目工期與質(zhì)量這兩個(gè)要素也是互相關(guān)聯(lián)的。通常，項(xiàng)目工期的縮短和延長都會(huì)對項(xiàng)目質(zhì)量造成影響。同樣，項(xiàng)目質(zhì)量的變更也會(huì)影響項(xiàng)目的工期進(jìn)度。例如，因?yàn)橼s工而縮短建設(shè)項(xiàng)目中混凝土養(yǎng)護(hù)期，就可能造成嚴(yán)重的工程質(zhì)量問題，而一旦項(xiàng)目出現(xiàn)質(zhì)量問題就必須進(jìn)行返工，這樣就會(huì)反過來影響工期。3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面3.項(xiàng)目成本與質(zhì)量的整合管理項(xiàng)目成本和項(xiàng)目質(zhì)量管理同樣必須統(tǒng)一考慮，整合管理和控制。因?yàn)檫@兩個(gè)要素的相互關(guān)聯(lián)更為緊密。一般來講，項(xiàng)目成本的降低可能會(huì)直接影響項(xiàng)目的質(zhì)量，而如果項(xiàng)目質(zhì)量出現(xiàn)問題也會(huì)直接影響到項(xiàng)目的成本。例如，項(xiàng)目的成本削減過多，就會(huì)迫使項(xiàng)目組織不得不采取偷工或減料的做法，從而造成項(xiàng)目的質(zhì)量下降；反之，如果項(xiàng)目的質(zhì)量發(fā)生問題就需要返工以恢復(fù)項(xiàng)目質(zhì)量，這一定會(huì)造成項(xiàng)目成本的提高。3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面4.項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量與資源的整合管理在整合管理項(xiàng)目工期、成本和質(zhì)量的同時(shí)，還必須考慮對于項(xiàng)目資源管理與項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量的整合管理和控制。因?yàn)檫@四項(xiàng)要素在許多情況下是相互關(guān)聯(lián)的，任何一個(gè)要素的變動(dòng)，都會(huì)引起其他要素的變動(dòng)。例如，項(xiàng)目工期的變動(dòng)會(huì)要求資源的采購與供應(yīng)時(shí)間和數(shù)量發(fā)生變動(dòng)；而資源采購與供給的時(shí)間、數(shù)量變動(dòng)又會(huì)使項(xiàng)目成本發(fā)生變動(dòng)；如果資源的供給存在數(shù)量和時(shí)間方面的限制，項(xiàng)目的進(jìn)度就必須調(diào)整，并且這種調(diào)整一定會(huì)造成項(xiàng)目成本的變化。3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面5.項(xiàng)目產(chǎn)出物與項(xiàng)目工作的整合管理對于項(xiàng)目產(chǎn)出物的質(zhì)量、交付時(shí)間、數(shù)量和范圍等方面的管理，也必須考慮對于項(xiàng)目工作質(zhì)量、工作要求和任務(wù)范圍的整合管理與控制。因?yàn)轫?xiàng)目產(chǎn)出物的質(zhì)量和數(shù)量是靠項(xiàng)目的工作質(zhì)量和數(shù)量來生成和保障的。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對于項(xiàng)目產(chǎn)出物的管理和項(xiàng)目工作的管理是分別開展的。項(xiàng)目生成物的質(zhì)量多數(shù)是采用監(jiān)督、控制和事后管理的方法實(shí)現(xiàn)的，而項(xiàng)目工作質(zhì)量的管理多數(shù)是采用過程控制的方法實(shí)現(xiàn)的。如果不能按照整合管理的方法去綜合管理項(xiàng)目產(chǎn)出物質(zhì)量和項(xiàng)目工作質(zhì)量這兩個(gè)方面，勢必會(huì)造成項(xiàng)目工作與項(xiàng)目產(chǎn)出物的脫節(jié)，從而造成項(xiàng)目最終無法獲得符合質(zhì)量要求的產(chǎn)出物。3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面6.項(xiàng)目工作與項(xiàng)目目標(biāo)的整合管理對于任何項(xiàng)目而言，項(xiàng)目目標(biāo)與項(xiàng)目工作都是最為直接關(guān)聯(lián)和相互作用的兩大要素，所以對此也必須實(shí)行全面的整合管理。因?yàn)椋绻?xiàng)目目標(biāo)發(fā)生變更，項(xiàng)目的工作范圍就一定會(huì)發(fā)生變更，不管項(xiàng)目目標(biāo)的變更是有關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)出物質(zhì)量的變更、交貨時(shí)間和數(shù)量方面的變更，還是其他方面的變更，都會(huì)直接影響項(xiàng)目工作的范圍、內(nèi)容和進(jìn)度等方面。反之，如果項(xiàng)目的工作發(fā)生變動(dòng)，不管是項(xiàng)目工作的范圍還是內(nèi)容方面發(fā)生變化，都會(huì)直接影響到項(xiàng)目某個(gè)專項(xiàng)目標(biāo)或全部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面7.項(xiàng)目各不同專業(yè)或部門的整合管理項(xiàng)目的工作是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中不同工種或?qū)I(yè)的人員來完成的，這些不同的工種或?qū)I(yè)人員會(huì)按照一定的原則而構(gòu)成不同的部門或小組，并由它們?nèi)ネ瓿梢豁?xiàng)特定的項(xiàng)目任務(wù)。例如，一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作、土建工作、安裝工作和裝修工作，就是由不同的項(xiàng)目專業(yè)小組或團(tuán)隊(duì)完成的；一個(gè)企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目會(huì)分別由組織管理、財(cái)務(wù)管理、營銷管理和戰(zhàn)略管理等方面的專業(yè)咨詢小組來完成不同的專項(xiàng)咨詢工作。這些不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或小組的工作必須按照整合管理的方法進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理，否則就無法使一個(gè)項(xiàng)目的最終結(jié)果形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，會(huì)出現(xiàn)各部分項(xiàng)目工作的產(chǎn)出物是合格的，而整個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)出物是不合格的局面。3.1.4項(xiàng)目整合管理應(yīng)用的主要方面8.項(xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營工作的整合管理任何一個(gè)開展項(xiàng)目的組織都會(huì)同時(shí)存在日常運(yùn)營的工作，而一個(gè)組織的項(xiàng)目工作必須與該組織正在進(jìn)行的日常運(yùn)營工作，按照整合管理的方法去管理和控制。例如，一個(gè)企業(yè)在實(shí)施技術(shù)改造和產(chǎn)品更新?lián)Q代項(xiàng)目或開展多元化經(jīng)營項(xiàng)目的過程中，還會(huì)有自己的日常運(yùn)營與生產(chǎn)工作，因此就必須對企業(yè)的項(xiàng)目工作和日常運(yùn)營工作進(jìn)行整體的管理。否則，就會(huì)造成不是由于項(xiàng)目工作影響了企業(yè)的日常運(yùn)營，就是由于企業(yè)的日常運(yùn)營工作沖擊了項(xiàng)目工作的局面。這樣的結(jié)果是任何一個(gè)企業(yè)都必須設(shè)法避免的。而避免的方法只有一種，即任何一個(gè)企業(yè)在這種情況下一定要整合管理其項(xiàng)目工作和日常運(yùn)營工作。3.1.5項(xiàng)目整合管理的實(shí)現(xiàn)過程項(xiàng)目整合管理的實(shí)現(xiàn)過程如下圖所示。在整合管理這個(gè)知識領(lǐng)域有一個(gè)具體的過程是在啟動(dòng)過程組中，即制定項(xiàng)目章程；一個(gè)在規(guī)劃過程組中，即制定項(xiàng)目管理計(jì)劃；一個(gè)在執(zhí)行過程組中，根據(jù)前面制定的計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作；監(jiān)控過程組中包括監(jiān)控項(xiàng)目工作和實(shí)施整體變更控制；還有一個(gè)在項(xiàng)目的收尾過程組中，進(jìn)行項(xiàng)目完成后的一個(gè)總結(jié)和收尾工作。與項(xiàng)目的收尾過程有關(guān)的包括整個(gè)項(xiàng)目和項(xiàng)目階段的結(jié)束。3.2制定項(xiàng)目章程3.2.1制定項(xiàng)目章程(項(xiàng)目啟動(dòng))的原因3.2.2制定項(xiàng)目章程的依據(jù)3.2.3制定項(xiàng)目章程的工具與技術(shù)3.2.4制定項(xiàng)目章程的成果3.2.1制定項(xiàng)目章程(項(xiàng)目啟動(dòng))的原因項(xiàng)目動(dòng)因是項(xiàng)目啟動(dòng)的原因，通常指客戶遇到的一些問題(Problem)、機(jī)遇(Opportunities)或者商業(yè)需求(BusinessRequirement)，管理者對這些問題必須做出相應(yīng)的決策，從而使項(xiàng)目得以開始。項(xiàng)目動(dòng)因包括市場需求、商業(yè)需要、客戶需要、技術(shù)領(lǐng)先需要、法律需要、生態(tài)需求、社會(huì)需要等。3.2制定項(xiàng)目章程管理部門通常必須做出如何應(yīng)對以及批準(zhǔn)何種項(xiàng)目并頒發(fā)項(xiàng)目章程的決策。3.2.2制定項(xiàng)目章程的依據(jù)1.商業(yè)文件在商業(yè)論證中，可以找到關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)以及項(xiàng)目對業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)的相關(guān)信息。雖然商業(yè)文件是在項(xiàng)目之前制定的，但需要定期審核。商業(yè)論證是指通過分析從商業(yè)角度收集而來的必要信息，決定項(xiàng)目是否值得投資的過程。高級項(xiàng)目經(jīng)理和高級管理人員往往使用商業(yè)論證文件或類似文件作為決策的依據(jù)。商業(yè)論證要進(jìn)行業(yè)務(wù)需要分析和成本效益分析，論證項(xiàng)目的合理性，并確定項(xiàng)目邊界。通常商業(yè)分析師根據(jù)各利益相關(guān)者提供的信息完成這些分析。發(fā)起人應(yīng)該認(rèn)可商業(yè)論證的范圍和局限。3.2.2制定項(xiàng)目章程的依據(jù)2.協(xié)議協(xié)議定義了啟動(dòng)項(xiàng)目的初衷。協(xié)議有多種形式，包括合同、諒解備忘錄（MOUs）、服務(wù)品質(zhì)協(xié)議（SLA）、協(xié)議書、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件或其他書面協(xié)議。通常，為外部客戶做項(xiàng)目時(shí)，就用合同。3.2.2制定項(xiàng)目章程的依據(jù)3.事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能控制的，將對項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。任何一個(gè)項(xiàng)目都存在于一定的組織環(huán)境中，如下所示，在項(xiàng)目決策和制定項(xiàng)目章程時(shí)，應(yīng)該對影響項(xiàng)目成功的組織(企業(yè))環(huán)境加以考慮。不僅如此，這些因素在項(xiàng)目實(shí)施過程中也都應(yīng)該加以考慮。3.2.2制定項(xiàng)目章程的依據(jù)4.組織過程資產(chǎn)在制定項(xiàng)目章程以及以后的項(xiàng)目文件時(shí)，任何一種用于影響項(xiàng)目成功的資產(chǎn)都可以作為組織過程資產(chǎn)。任何一種以及所有參與項(xiàng)目的組織都可能有正式或非正式的方針、程序、計(jì)劃和原則，所有這些影響都必須考慮。組織過程資產(chǎn)還反映了組織從以前項(xiàng)目中吸取的教訓(xùn)和學(xué)習(xí)到的知識，如完成的進(jìn)度表、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值數(shù)據(jù)。組織過程資產(chǎn)的組織方式因行業(yè)、組織和應(yīng)用領(lǐng)域的類型而異。組織過程資產(chǎn)可以歸納為以下兩類：(1)組織進(jìn)行工作的過程與程序（流程與程序）。(2)組織整體信息存儲(chǔ)檢索知識庫。3.2.3制定項(xiàng)目章程的工具與技術(shù)1.專家判斷專家判斷經(jīng)常用來評價(jià)制定項(xiàng)目章程所需要的依據(jù)。在這一過程中，此類專家判斷及其知識可應(yīng)用于任何技術(shù)與管理細(xì)節(jié)。任何具有專門知識或訓(xùn)練的集體或個(gè)人可提供此類專家知識，這些專家知識有許多來源，例如：1)實(shí)施組織內(nèi)部的其他單位。2)咨詢公司。3)包括客戶或發(fā)起人在內(nèi)的利益相關(guān)者。4)專業(yè)和技術(shù)協(xié)會(huì)。5)行業(yè)集團(tuán)。6)主題專家。7)項(xiàng)目管理辦公室。等等。3.2.3制定項(xiàng)目章程的工具與技術(shù)2.數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集廣泛應(yīng)用于各項(xiàng)目管理過程，可用于指導(dǎo)項(xiàng)目章程的制定。頭腦風(fēng)暴、焦點(diǎn)小組、訪談等，都是可以用來幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人完成項(xiàng)目活動(dòng)的關(guān)鍵技術(shù)。3.2.3制定項(xiàng)目章程的工具與技術(shù)3.人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能可用于本過程的人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能包括（但不限于）以下幾個(gè)方面。（1）沖突管理。沖突管理有助于相關(guān)方就目標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)、高層級需求、項(xiàng)目描述、總體里程碑和其他內(nèi)容達(dá)成一致意見。（2）引導(dǎo)?？梢酝ㄟ^有效引導(dǎo)，使團(tuán)隊(duì)活動(dòng)成功，以達(dá)成決定、解決方案或結(jié)論。引導(dǎo)者確保參與者有效參與，互相理解，考慮所有意見，按既定決策流程全力支持得到的結(jié)論或結(jié)果，以及所達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃和協(xié)議在之后得到合理執(zhí)行。（3）會(huì)議管理。會(huì)議管理包括準(zhǔn)備議程、確保邀請每個(gè)關(guān)鍵相關(guān)方群體的代表，以及準(zhǔn)備和發(fā)送后續(xù)的會(huì)議紀(jì)要和行動(dòng)計(jì)劃。3.2.3制定項(xiàng)目章程的工具與技術(shù)4.會(huì)議在本過程中，與關(guān)鍵相關(guān)方舉行會(huì)議的目的是識別項(xiàng)目目標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)、主要可交付成果、高層級需求、總體里程碑和其他概述信息。3.2.4制定項(xiàng)目章程的成果項(xiàng)目章程是制定項(xiàng)目章程過程的成果。項(xiàng)目章程包括的內(nèi)容有：①項(xiàng)目簡要描述（項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求/商業(yè)需求/產(chǎn)品描述/項(xiàng)目目標(biāo)與論證/項(xiàng)目投資與收益分析）；②委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其職責(zé)和授權(quán)；③項(xiàng)目利益相關(guān)者的名單；④預(yù)先批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)資源；⑤項(xiàng)目工期及總體里程碑計(jì)劃；⑥可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)；⑦項(xiàng)目審批要求（例如，用什么標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)項(xiàng)目成功，由誰對項(xiàng)目成功下結(jié)論，由誰來簽署項(xiàng)目結(jié)束）；⑧項(xiàng)目退出標(biāo)準(zhǔn)（例如，在何種條件下才能關(guān)閉或取消項(xiàng)目或者階段）；⑨整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；⑩發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的人員的姓名和職權(quán)。3.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃3.3.1項(xiàng)目管理計(jì)劃的概念3.3.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的依據(jù)3.3.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的工具與技術(shù)3.3.4制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的成果3.3.1項(xiàng)目管理計(jì)劃的概念項(xiàng)目管理計(jì)劃是說明項(xiàng)目將如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制的一份文件。它合并與整合了其他各規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計(jì)劃和基準(zhǔn)。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程包括將定義、協(xié)調(diào)與整合所有部分計(jì)劃所需要的行動(dòng)形成文件，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃。這個(gè)過程的主要作用是，生成一份核心文件，為所有項(xiàng)目工作提供依據(jù)。3.3.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的依據(jù)1.項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程的內(nèi)容多少取決于項(xiàng)目的復(fù)雜程度及所獲取的信息數(shù)量。項(xiàng)目章程至少應(yīng)該定義項(xiàng)目的高層級邊界。在啟動(dòng)過程組中，項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目章程作為初始規(guī)劃的始點(diǎn)。3.3.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的依據(jù)2.其他過程的成果項(xiàng)編制項(xiàng)目管理計(jì)劃需要整合諸多過程的成果。其他規(guī)劃過程所輸出的任何基準(zhǔn)和子管理計(jì)劃，都是本過程的依據(jù)。此外，對這些文件的變更都可能導(dǎo)致對項(xiàng)目管理計(jì)劃的相應(yīng)更新。3.3.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的依據(jù)3.事業(yè)環(huán)境因素能夠影響制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：(1)政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。(2)縱向市場（如建筑）或?qū)ｉT領(lǐng)域（如環(huán)境、安全、風(fēng)險(xiǎn)或敏捷軟件開發(fā)）的項(xiàng)目管理知識體系。(3)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。(4)組織的結(jié)構(gòu)、文化、管理實(shí)踐和可持續(xù)發(fā)展。(5)基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有設(shè)施和固定資產(chǎn)）。(6)人事管理制度（如人員招聘和解雇指南、員工績效評價(jià)、員工發(fā)展與培訓(xùn)記錄）。3.3.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的依據(jù)4.組織過程資產(chǎn)能夠影響制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于）：(1)標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示、建議書評價(jià)準(zhǔn)則和績效測量準(zhǔn)則。(2)項(xiàng)目管理計(jì)劃模板。(3)變更控制程序。(4)以往項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案。(5)歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識庫。(6)配置管理知識庫，包括組織標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和項(xiàng)目文件的各種版本與基準(zhǔn)。3.3.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的工具與技術(shù)1.專家判斷在制定應(yīng)列入項(xiàng)目管理計(jì)劃中的任何技術(shù)與管理細(xì)節(jié)時(shí)都會(huì)用到專家判斷。專家判斷在這一過程中可用于：①根據(jù)項(xiàng)目需要而裁剪項(xiàng)目管理過程；②編制應(yīng)包括在項(xiàng)目管理計(jì)劃中的技術(shù)與管理細(xì)節(jié)；③確定項(xiàng)目所需的資源與技能水平；④定義項(xiàng)目的配置管理級別；⑤確定哪些項(xiàng)目文件受制于正式的變更控制過程；⑥確定項(xiàng)目工作的優(yōu)先級，確保把項(xiàng)目資源在合適的時(shí)間分配到合適的工作。3.3.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的工具與技術(shù)2.數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集廣泛應(yīng)用于各項(xiàng)目管理過程，可用于指導(dǎo)項(xiàng)目章程的制定。頭腦風(fēng)暴、核對單、焦點(diǎn)小組、訪談等，都是可以用來幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人完成項(xiàng)目活動(dòng)的關(guān)鍵技術(shù)。3.3.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的工具與技術(shù)3.人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃時(shí)需要的人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能包括以下幾個(gè)方面。（1）沖突管理。必要時(shí)沖突管理可以讓具有差異性的相關(guān)方就項(xiàng)目管理計(jì)劃的所有方面達(dá)成共識。（2）引導(dǎo)。引導(dǎo)者確保參與者的有效參與和互相理解，考慮所有意見，按既定決策流程全力支持得到的結(jié)論或結(jié)果。（3）會(huì)議管理。會(huì)議管理可以確保有效召開多次會(huì)議，以便制定、統(tǒng)一和商定項(xiàng)目管理計(jì)劃。3.3.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的工具與技術(shù)4.會(huì)議項(xiàng)目開工會(huì)議通常意味著規(guī)劃階段的結(jié)束和執(zhí)行階段的開始，旨在傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)、獲得團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的承諾，以及闡明每個(gè)相關(guān)方的角色和職責(zé)。項(xiàng)目開工會(huì)議可能在不同時(shí)間點(diǎn)舉行，具體取決于項(xiàng)目的特征：對于小型項(xiàng)目，通常由同一個(gè)團(tuán)隊(duì)開展項(xiàng)目規(guī)劃和執(zhí)行工作，在這種情況下，項(xiàng)目在啟動(dòng)之后很快就會(huì)開工（規(guī)劃過程組），因?yàn)閳?zhí)行團(tuán)隊(duì)參與了規(guī)劃；對于大型項(xiàng)目，通常由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開展大部分規(guī)劃工作，在初始規(guī)劃工作完成、開發(fā)（執(zhí)行）階段開始時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員才參與進(jìn)來，在這種情況下，將隨同執(zhí)行過程組的相關(guān)過程召開開工會(huì)議。3.3.4制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的成果項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容因項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域和復(fù)雜程度而異。這一過程的結(jié)果使項(xiàng)目管理計(jì)劃通過整體變更控制過程得以更新與修改。項(xiàng)目管理計(jì)劃確定了執(zhí)行、監(jiān)視、控制和結(jié)束項(xiàng)目的方式與方法。這些項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容(但不限于如下內(nèi)容)見下表。項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容簡要說明范圍管理計(jì)劃確定如何對項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義、管理、控制與核實(shí)需求管理計(jì)劃確定如何分析、記錄和管理需求進(jìn)度管理計(jì)劃確定制定項(xiàng)目進(jìn)度表的格式與進(jìn)度控制準(zhǔn)則成本管理計(jì)劃列出成本管理的模板(如表格的格式)，并確定項(xiàng)目成本的構(gòu)成、估計(jì)、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理計(jì)劃說明如何實(shí)施執(zhí)行組織的質(zhì)量方針過程改進(jìn)計(jì)劃說明過程分析的步驟，識別出浪費(fèi)和毫無價(jià)值的多余活動(dòng)，從而提高客戶價(jià)值人力資源管理計(jì)劃描述在什么時(shí)間以何種方式滿足項(xiàng)目的人力資源要求溝通管理計(jì)劃確定項(xiàng)目利益相關(guān)者的溝通需求，確定誰需要哪些信息，所需信息的類型、格式與詳細(xì)程度，何時(shí)需要這些信息以及如何得到這些信息風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃描述如何開展和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)采購管理計(jì)劃說明如何管理項(xiàng)目采購過程，包括從制定采購文件到合同收尾干系人管理計(jì)劃為有效調(diào)動(dòng)干系人參與而規(guī)定所需的管理策略3.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作3.4.1指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的內(nèi)容3.4.2指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的依據(jù)3.4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的工具與技術(shù)3.4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的成果3.4.1指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的內(nèi)容指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中所確定的工作的過程。具體活動(dòng)內(nèi)容主要包括：①開展活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；②創(chuàng)造項(xiàng)目的可交付成果，完成規(guī)劃的項(xiàng)目工作；③配備、培訓(xùn)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；④獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施；⑤執(zhí)行已計(jì)劃好的方法和標(biāo)準(zhǔn)；⑥建立并管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的項(xiàng)目溝通渠道；⑦生成項(xiàng)目數(shù)據(jù)(如成本、進(jìn)度、技術(shù)和質(zhì)量進(jìn)展情況，以及狀態(tài)數(shù)據(jù))，為預(yù)測提供基礎(chǔ)；⑧提出變更請求，并根據(jù)項(xiàng)目范圍、計(jì)劃和環(huán)境來實(shí)施批準(zhǔn)的變更；⑨管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對活動(dòng)；⑩管理賣方和供應(yīng)商；管理干系人及他們在項(xiàng)目中的參與；?收集和記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施批準(zhǔn)的過程改進(jìn)活動(dòng)。3.4.1指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的內(nèi)容3.4.2指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃合并與整合了其他各規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計(jì)劃和基準(zhǔn)，確定了執(zhí)行、監(jiān)視、控制和結(jié)束項(xiàng)目的方式與方法。因此，項(xiàng)目管理計(jì)劃是指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的重要依據(jù)。與項(xiàng)目工作相關(guān)的項(xiàng)目管理子計(jì)劃包括（但不限于）：范圍管理計(jì)劃、需求管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃等。3.4.2指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的依據(jù)2.項(xiàng)目文件可作為本過程輸入的項(xiàng)目文件包括：①變更日志。變更日志記錄所有變更請求的狀態(tài)。②經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)用于改進(jìn)項(xiàng)目績效，以免重犯錯(cuò)誤。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊有助于確定針對哪些方面設(shè)定規(guī)則或指南，以使團(tuán)隊(duì)行動(dòng)保持一致。③里程碑清單。里程碑清單列出特定里程碑的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)日期。④項(xiàng)目溝通記錄。項(xiàng)目溝通記錄包含績效報(bào)告、可交付成果的狀態(tài)，以及項(xiàng)目生成的其他信息。⑤項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃至少包含工作活動(dòng)清單、持續(xù)時(shí)間、資源，以及計(jì)劃的開始與完成日期。⑥需求跟蹤矩陣。需求跟蹤矩陣把產(chǎn)品需求連接到相應(yīng)的可交付成果，有助于把關(guān)注點(diǎn)放在最終結(jié)果上。⑦風(fēng)險(xiǎn)登記冊。風(fēng)險(xiǎn)登記冊提供可能影響項(xiàng)目執(zhí)行的各種威脅和機(jī)會(huì)的信息。⑧風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告提供關(guān)于整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來源的信息，以及關(guān)于已識別單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的概括信息。3.4.2指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的依據(jù)3.批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的變更請求是實(shí)施整體變更控制過程的輸出，包括那些經(jīng)變更控制委員會(huì)審查和批準(zhǔn)的變更請求。批準(zhǔn)的變更請求可能是糾正措施、預(yù)防措施或缺陷補(bǔ)救。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)把批準(zhǔn)的變更請求列入進(jìn)度計(jì)劃并付諸實(shí)施。批準(zhǔn)的變更請求可能對項(xiàng)目或項(xiàng)目管理計(jì)劃的某些領(lǐng)域產(chǎn)生影響。批準(zhǔn)的變更請求可能導(dǎo)致修改政策、項(xiàng)目管理計(jì)劃、程序、成本、預(yù)算或進(jìn)度計(jì)劃。批準(zhǔn)的變更請求可能要求實(shí)施預(yù)防或糾正措施。3.4.2指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的依據(jù)4.事業(yè)環(huán)境因素會(huì)影響指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：(1)組織文化、公司文化或客戶文化，執(zhí)行組織或發(fā)起組織的結(jié)構(gòu)。(2)基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)）。(3)人事管理制度。(4)關(guān)系人風(fēng)險(xiǎn)承受力（如允許的成本超支百分比）。(5)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。3.4.2指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的依據(jù)5.組織過程資產(chǎn)能夠影響指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于）：(1)標(biāo)準(zhǔn)化的指南和工作指示。(2)組織對溝通的要求。(3)問題與缺陷管理程序。(4)過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)。(5)以往項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案。(6)問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫。3.4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的工具與技術(shù)1.專家判斷專家判斷用于評估“指導(dǎo)與管理項(xiàng)目管理計(jì)劃執(zhí)行”所需的依據(jù)。在本過程中，可以使用專家判斷和專業(yè)知識來處理各種技術(shù)和管理問題。專家判斷由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)依據(jù)其專業(yè)知識或培訓(xùn)經(jīng)歷做出，也可從其他許多渠道獲得，包括：①組織內(nèi)的其他部門；②顧問和其他主題專家（來自內(nèi)部和外部）；③關(guān)系人，包括客戶、供應(yīng)商或發(fā)起人；④專業(yè)與技術(shù)協(xié)會(huì)。3.4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的工具與技術(shù)2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)作為事業(yè)環(huán)境因素的一部分，項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)提供下列工具：進(jìn)度計(jì)劃工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，或進(jìn)入其他在線自動(dòng)化系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面。本系統(tǒng)也可用于自動(dòng)收集和報(bào)告關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。3.4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的工具與技術(shù)3.會(huì)議在指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作時(shí)，可以通過會(huì)議來討論和解決項(xiàng)目的相關(guān)問題。參會(huì)者可包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，以及與所討論問題相關(guān)或會(huì)受該問題影響的干系人。應(yīng)該明確每個(gè)參會(huì)者的角色，確保有效參會(huì)。會(huì)議通?？煞譃橄铝腥悾?)交換信息。2)頭腦風(fēng)暴、方案評估或方案設(shè)計(jì)。3)制定決策。3.4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的成果1.可交付成果可交付成果是指任何在項(xiàng)目管理規(guī)劃文件中的記錄，為了完成項(xiàng)目而必須生成和提交的獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。例如，設(shè)計(jì)文件就是一個(gè)可交付成果，建成地鐵的運(yùn)載旅客的能力也是一個(gè)可交付成果。3.4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的成果2.工作績效數(shù)據(jù)工作績效數(shù)據(jù)是在執(zhí)行項(xiàng)目工作的過程中，從每個(gè)正在執(zhí)行的活動(dòng)中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。數(shù)據(jù)是指最低層的細(xì)節(jié)，將由其他過程從中提煉出項(xiàng)目信息。在工作執(zhí)行過程中收集數(shù)據(jù)，再交由各控制過程做進(jìn)一步分析。工作績效數(shù)據(jù)包括(但不限于)以下幾方面：1)表明進(jìn)度、進(jìn)展的狀態(tài)信息。2)已經(jīng)完成與尚未完成的可交付成果。3)已經(jīng)開始與已經(jīng)完成的計(jì)劃活動(dòng)。4)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)滿足的程度。5)批準(zhǔn)與已經(jīng)花費(fèi)的費(fèi)用。6)對完成已經(jīng)開始的計(jì)劃活動(dòng)的估算。7)進(jìn)展過程中的計(jì)劃活動(dòng)進(jìn)度實(shí)際完成百分比。8)吸取并已記錄且轉(zhuǎn)入經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識庫的教訓(xùn)。9)資源利用的細(xì)節(jié)。等等。3.4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的成果3.問題日志在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，項(xiàng)目經(jīng)理通常會(huì)遇到問題、差距、不一致或意外沖突。項(xiàng)目經(jīng)理需要采取某些行動(dòng)加以處理，以免影響項(xiàng)目績效。問題日志是一種記錄和跟進(jìn)所有問題的項(xiàng)目文件，所需記錄和跟進(jìn)的內(nèi)容可能包括：問題類型、問題提出者和提出時(shí)間、問題描述、問題優(yōu)先級、由誰負(fù)責(zé)解決問題、目標(biāo)解決日期、問題狀態(tài)、最終解決情況等。3.4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的成果4.變更請求變更請求是關(guān)于修改任何文檔、可交付成果或基準(zhǔn)的正式提議。變更請求被批準(zhǔn)之后將會(huì)引起對相關(guān)文檔、可交付成果或基準(zhǔn)的修改，也可能導(dǎo)致對項(xiàng)目管理計(jì)劃其他相關(guān)部分的更新。如果在項(xiàng)目工作的實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題，就需要提出變更請求，對項(xiàng)目政策或程序、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目成本或預(yù)算、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃或項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行修改。其他變更請求包括必要的預(yù)防措施或糾正措施，用來防止以后的不利后果。變更請求可以是直接或間接的，可以由外部或內(nèi)部提出，可能是自選或由法律/合同所強(qiáng)制的。3.4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的成果5.項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目管理計(jì)劃中可能需要更新的內(nèi)容包括（但不限于）：范圍管理計(jì)劃；需求管理計(jì)劃；進(jìn)度管理計(jì)劃；成本管理計(jì)劃；質(zhì)量管理計(jì)劃；過程改進(jìn)計(jì)劃；人力資源管理計(jì)劃；溝通管理計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；采購管理計(jì)劃；干系人管理計(jì)劃；項(xiàng)目基準(zhǔn)。3.4.4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的成果6.項(xiàng)目文件和組織過程資產(chǎn)更新1）項(xiàng)目文件更新?？赡苄枰碌捻?xiàng)目文件包括：需求文件；項(xiàng)目日志（用于記錄問題、假設(shè)條件等）；風(fēng)險(xiǎn)登記冊；利益相關(guān)者登記冊。2）組織過程資產(chǎn)更新?？稍诒具^程更新任何組織過程資產(chǎn)。3.5管理項(xiàng)目知識3.5.1管理項(xiàng)目知識的依據(jù)3.5.2管理項(xiàng)目知識的工具與技術(shù)3.5.3管理項(xiàng)目知識的成果3.5管理項(xiàng)目知識3.5.1管理項(xiàng)目知識的依據(jù)1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.項(xiàng)目文件：可作為本過程輸入的項(xiàng)目文件包括（但不限于）：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊，它提供了有效的知識管理實(shí)踐；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)派工單，它說明了項(xiàng)目已具有的能力和經(jīng)驗(yàn)以及可能缺乏的知識；資源分解結(jié)構(gòu)，它包含有關(guān)團(tuán)隊(duì)組成的信息，有助于了解團(tuán)隊(duì)擁有和缺乏的知識；相關(guān)方登記冊，它包含已識別的相關(guān)方的詳細(xì)情況，有助于了解他們可能擁有的知識。3.可交付成果：可交付成果是在某一過程、階段或項(xiàng)目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。它通常是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而完成的有形的組成部分，并可包括項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分。3.5.1管理項(xiàng)目知識的依據(jù)4.事業(yè)環(huán)境因素：能夠影響管理項(xiàng)目知識過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：①