HR實(shí)施年度薪酬調(diào)整7個(gè)方法很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大倒苦水：“最怕調(diào)薪。倒不是因?yàn)槠髽I(yè)沒錢，也不是不愿把錢拿出來給員工，而是一想到調(diào)薪而引起的糾紛、不合、爭(zhēng)端，就頭疼?！庇捎趽?dān)心“把好事做成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩(wěn)健”的做法—普調(diào)或等比例調(diào)整，業(yè)內(nèi)俗稱“齊步走”。當(dāng)然，“齊步走”也并非沒有爭(zhēng)議，因?yàn)槠髽I(yè)的資源畢竟有限，在“齊步走”的情況下，每個(gè)人的增幅有限，這就導(dǎo)致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向淘汰”的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結(jié)果。那么，調(diào)薪到底該如何進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？在研究大量企業(yè)調(diào)薪做法的基礎(chǔ)上，我總結(jié)、歸納了企業(yè)調(diào)薪的七種情況和操作要點(diǎn)，簡(jiǎn)稱“調(diào)薪七法”。一、調(diào)策略一個(gè)未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)會(huì)表現(xiàn)為以下三個(gè)種類：1、“木訥型”就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵(lì)的方向不清晰，所有人的絕對(duì)收入水平不低，但對(duì)于關(guān)鍵、核心人才的激勵(lì)又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁；說差吧，又沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流動(dòng)。2、“強(qiáng)心針型”為了上規(guī)模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強(qiáng)激勵(lì)，而遺憾的是，企業(yè)的財(cái)務(wù)成本難以持續(xù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)激勵(lì)難以持續(xù)，也會(huì)引起內(nèi)部的不平衡和不滿。3、“精神錯(cuò)亂型”即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵(lì)的沒有很好地激勵(lì)，不該花的錢又花了不少;今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。對(duì)于以上狀況的薪酬體系，要把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略。企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對(duì)骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來了，才能把一個(gè)迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。二、調(diào)水平從薪酬水平的調(diào)整來看，舉個(gè)很常見的例子來說明：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線技工短缺的情況下，需要結(jié)合市場(chǎng)水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。再比如，收入偏低的大型國(guó)有企業(yè)，在各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長(zhǎng)機(jī)制日益剛性的前提下，對(duì)全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補(bǔ)之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。調(diào)水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多技巧。首先是對(duì)于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個(gè)部門或子公司，是首先需要解決的問題；其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問題的最好時(shí)機(jī)。比如，某國(guó)有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識(shí)員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時(shí)機(jī)把問題解決好。在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會(huì)小很多。三、調(diào)模式歸納起來，短期的薪酬激勵(lì)模式，常用的無非是計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對(duì)應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現(xiàn)象，沒有根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計(jì)，或者形似而力度不到。比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對(duì)項(xiàng)目的考核和激勵(lì)作為一個(gè)重要的內(nèi)容固化下來。大家拿的還是年薪，項(xiàng)目做得好不好只是在年終獎(jiǎng)上有微小的差別，這就大大影響了大家做項(xiàng)目的積極性。在之后的薪酬調(diào)整中，他們就引入了項(xiàng)目工資制模式，把與項(xiàng)目密切相關(guān)人員的薪酬，調(diào)整到跟項(xiàng)目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。四、調(diào)結(jié)構(gòu)很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些薪酬科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對(duì)現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。舉一個(gè)例子，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴(yán)控工資水平的時(shí)候，一直有一個(gè)科目叫做“加班費(fèi)”，初衷是為了補(bǔ)貼員工偏低的收入，甚至作為對(duì)一些基層管理崗位的變相津貼。但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開了，而這個(gè)叫做“加班費(fèi)”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。同時(shí)，對(duì)于近千人的機(jī)構(gòu)來說，由于沒法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費(fèi)的“加班”，這個(gè)成本實(shí)際上處于失控狀態(tài)。在之后的薪酬調(diào)整中，這家企業(yè)徹底取消了“加班費(fèi)”這一過時(shí)的科目，代之以基本工資和績(jī)效工資的提高，也從根本上解決了加班費(fèi)所帶來的管理難題。五、調(diào)彈性所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵(lì)員工的平衡點(diǎn)，但這種調(diào)整的難度往往也巨大。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性號(hào)，員工的忠誠(chéng)度高，流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵(lì)性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠(chéng)度降低，但對(duì)企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。彈性的調(diào)整，比較多見于對(duì)銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團(tuán)隊(duì)年薪的調(diào)整。從我的經(jīng)驗(yàn)來看，這種彈性的調(diào)整遭遇的反彈也會(huì)比較大，比較適宜的方式是微調(diào)、逐步調(diào)整，以保持穩(wěn)定的局面。大幅度的調(diào)整，則要慎之又慎，不少企業(yè)就曾因此導(dǎo)致銷售人員的頻頻離職。比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤。比如，某民營(yíng)汽車執(zhí)照企業(yè)，將每位高管年薪的20%拿出來，作為年度績(jī)效考核工資，每人承擔(dān)兩項(xiàng)重要的公司級(jí)KPI指標(biāo)，與這20%掛鉤，這一彈性調(diào)整的方案，使得高管們的收入與公司級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了直接的關(guān)聯(lián)，對(duì)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了很好的促進(jìn)作用。六、調(diào)公平眾所周知，薪酬體系設(shè)計(jì)很重要的一點(diǎn)就是內(nèi)部的公平性，這一點(diǎn)體現(xiàn)在方方面面。1、地區(qū)差這是一個(gè)很多全國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都必須面對(duì)的問題：薪酬沒有地區(qū)差距的話，各地生活成本不同，大家呼吁不公平；有差距吧，又會(huì)為人員的跨區(qū)域調(diào)動(dòng)帶來麻煩。2、工齡工資這個(gè)薪酬科目是否應(yīng)該有，有的話定多少，是否各層級(jí)人員應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)一致，都需要考慮。3、同工同酬比如某校企業(yè)就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動(dòng)契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合《勞動(dòng)合同法》要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整呢？類似的問題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對(duì)以上問題的局部修正，目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。七、調(diào)差距對(duì)于某一個(gè)企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì)為企業(yè)帶來很多的問題。比如：在某房地產(chǎn)公司，一個(gè)有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導(dǎo)致現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。再比如，某創(chuàng)業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一直比較低，而中層的收入怎么說也不好超過老板們，這就帶來了一個(gè)問題：職業(yè)化的、高水平的中層團(tuán)隊(duì)遲遲建不起來，原有的人員流失，而優(yōu)秀的人才又引不進(jìn)來。由此可見，作為一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)，由于不同層級(jí)人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距。一般情況下，應(yīng)遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾經(jīng)有一個(gè)貴州的企業(yè)，其總經(jīng)理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動(dòng)價(jià)值不合理的結(jié)果就必然會(huì)導(dǎo)致非法的“尋租”。因此，對(duì)于很多企業(yè)來說，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個(gè)合理的差距，是維持企業(yè)長(zhǎng)治久安的大事。當(dāng)然，這個(gè)調(diào)