沈飛人力資源診管理咨詢項(xiàng)目

人力資源管理狀況診斷報(bào)告綱要診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議診斷說明診斷的目的：為方案設(shè)計(jì)提供依據(jù)，保證方案設(shè)計(jì)與沈飛客觀條件的對(duì)應(yīng)性，既系統(tǒng)又有針對(duì)性地解決沈飛當(dāng)前的人力資源管理問題診斷的內(nèi)容：觀念分析；人力資源管理職能診斷；人力資源管理職責(zé)分析期望的效果：理清人力資源管理問題表象并進(jìn)行系統(tǒng)性歸因，使項(xiàng)目雙方對(duì)沈飛存在的人力資源管理問題形成全面、系統(tǒng)、深入的認(rèn)識(shí)，對(duì)下一步方案設(shè)計(jì)的基本思路達(dá)成共識(shí)。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議診斷說明愿景展望－現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的宗旨、原則和職能

宗旨：以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，積極創(chuàng)造企業(yè)核心能力，有力支撐企業(yè)向客戶和社會(huì)提供價(jià)值原則：運(yùn)用先進(jìn)的管理理念，切合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，代表先進(jìn)的價(jià)值觀，促進(jìn)企業(yè)與人的共同發(fā)展職能：全過程、系統(tǒng)性地履行人力資源規(guī)劃、招聘、配置、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)職能，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議愿景展望愿景展望－現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理追求的職能效果人員的配備從數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要；人員的使用能夠滿足企業(yè)總體和局部的績(jī)效目標(biāo)要求；人員的開發(fā)能先于企業(yè)發(fā)展的步伐，能應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境；人員的考核激勵(lì)能有效提高員工滿意度，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造力，保證績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與提升；人員的退出機(jī)制能保證企業(yè)的人均價(jià)值創(chuàng)造力最大化，維護(hù)企業(yè)的運(yùn)營效率和員工的心理氛圍。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議愿景展望愿景展望－沈飛發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理提出的要求政策穩(wěn)健：政策導(dǎo)向明確、一貫，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，保證公司核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性（技術(shù)、生產(chǎn)、綜合管理），積極進(jìn)行階梯培養(yǎng)和人才儲(chǔ)備方法創(chuàng)新：借鑒、吸收、“本土”化－以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新計(jì)劃前瞻：針對(duì)未來的業(yè)務(wù)格局，提前做出規(guī)劃準(zhǔn)備，可對(duì)不同的業(yè)務(wù)板塊采用不同的人力資源管理策略激勵(lì)有效：引導(dǎo)員工行為，強(qiáng)調(diào)公平，逐步與市場(chǎng)接軌戰(zhàn)略描述：圍繞航空主業(yè)，堅(jiān)持走建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)之上的相關(guān)多元化之路。先理后擴(kuò)、做大做強(qiáng)軍機(jī)業(yè)務(wù)；在把握外部發(fā)展機(jī)會(huì)的同時(shí)培育自身能力，壯大民機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)力；通過市場(chǎng)化資本運(yùn)作和管理對(duì)民品業(yè)務(wù)進(jìn)行重整。將沈飛建設(shè)成為國內(nèi)領(lǐng)先、具有國際水平的軍機(jī)和民機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。

診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議愿景展望現(xiàn)狀診斷－觀念分析診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷文化與價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核管理溝通激勵(lì)觀念分析人力資源管理職能診斷業(yè)務(wù)運(yùn)行人力資源管理職責(zé)分析配置觀念分析沈飛公司的總體價(jià)值導(dǎo)向不明確，員工價(jià)值觀與企業(yè)發(fā)展要求切合度低價(jià)值觀市場(chǎng)觀公平觀權(quán)責(zé)觀通過回答以下問題，了解企業(yè)是否對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行了有益的價(jià)值引導(dǎo)：戰(zhàn)略導(dǎo)向：企業(yè)存在的價(jià)值－是否能從企業(yè)的戰(zhàn)略中明確感受到？目標(biāo)導(dǎo)向：部門、崗位存在的價(jià)值－是否明確體現(xiàn)在工作目標(biāo)中？評(píng)價(jià)導(dǎo)向：企業(yè)、部門、崗位價(jià)值的實(shí)現(xiàn)狀況評(píng)價(jià)－是否依據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)、通過規(guī)范的程序進(jìn)行評(píng)價(jià)？激勵(lì)導(dǎo)向：對(duì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)狀況的正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì)－是否有明確的標(biāo)準(zhǔn)？如何與評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤？通過回答以下問題，了解員工的價(jià)值取向是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的方向：滿足取向：?jiǎn)T工更傾向于在哪些方面獲得足以提高其工作動(dòng)力的滿足感？－問卷調(diào)查結(jié)果顯示為收入提高和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。利益取向：?jiǎn)T工如何看待個(gè)人利益與公司利益的關(guān)系？－問卷調(diào)查結(jié)果顯示，員工從總體上認(rèn)為二者利益是相關(guān)的；從訪談獲得的信息判斷，員工往往更優(yōu)先考慮個(gè)人利益。關(guān)系取向：?jiǎn)T工在工作中對(duì)人際關(guān)系的重視程度－問卷調(diào)查結(jié)果顯示，有相當(dāng)比例的人認(rèn)為關(guān)系對(duì)員工被認(rèn)可、被提升有較大影響；從訪談獲得的信息判斷，人際關(guān)系在工作協(xié)調(diào)、制度執(zhí)行、職務(wù)提升等方面起到的干擾作用引起較大不滿。風(fēng)險(xiǎn)取向：?jiǎn)T工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受度－在沈飛目前的風(fēng)險(xiǎn)水平下，員工普遍表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的取向，但在足夠的利益驅(qū)動(dòng)下，具備一定風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的員工表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)偏好的取向，包括走向更具挑戰(zhàn)性的崗位或離開公司。價(jià)值觀診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛公司目前的市場(chǎng)意識(shí)處在初步形成階段，員工缺乏危機(jī)感，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)亟待提高價(jià)值觀市場(chǎng)觀公平觀權(quán)責(zé)觀對(duì)企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系認(rèn)知：客戶意識(shí)：認(rèn)同軍機(jī)“客戶”概念，但仍在很大程度上將軍機(jī)生產(chǎn)看做國家的計(jì)劃、任務(wù)，說明對(duì)產(chǎn) 品和客戶的認(rèn)識(shí)還未跳出傳統(tǒng)觀念。競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)：目前國內(nèi)軍機(jī)生產(chǎn)的布局形態(tài)，不存在同型號(hào)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，而國際的競(jìng)爭(zhēng)更多是在技術(shù) 層面，市場(chǎng)的非開放性造成了公司多數(shù)人的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄。危機(jī)感：過去多年的平穩(wěn)發(fā)展和未來可預(yù)見的訂單飽滿狀況，使得公司缺乏產(chǎn)生危機(jī)感的客觀條件。對(duì)個(gè)人與市場(chǎng)的關(guān)系認(rèn)知：勞動(dòng)契約：“某著名企業(yè)管我一輩子”的舊觀念存在于工腦中，公司雖有勞動(dòng)合同的形式，但沒有形 成有效的契約觀念，員工對(duì)企業(yè)的依靠心理強(qiáng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：相對(duì)封閉的環(huán)境和傳統(tǒng)的用人和退出機(jī)制，使得員工缺少外部競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。危機(jī)感：公司的平穩(wěn)狀況以及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的缺失，使得公司沈飛員工普遍存在安逸感，人們的壓 力主要來自工作任務(wù)的增加，而非來自未來將要加劇的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)。

注：以上判斷根據(jù)訪談獲得的信息做出診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛員工有著樸素的公平意識(shí)，但價(jià)值導(dǎo)向不明確價(jià)值觀市場(chǎng)觀公平觀權(quán)責(zé)觀外部公平：（橫向比較：自己在本公司薪酬是否與社會(huì)相似崗位平均薪酬相當(dāng)）根據(jù)問卷調(diào)查和訪談獲得的信息判斷，沈飛員工對(duì)與外部市場(chǎng)薪酬差距的反應(yīng)較平和，這與沈飛員工平均收入處于市場(chǎng)相似企業(yè)的中等水平、而且非常穩(wěn)定有密切關(guān)系。公平：（橫向比較：自己所得是否與公司做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)）根據(jù)問卷調(diào)查和訪談獲得的信息判斷，沈飛員工對(duì)公平問題看得很重，普遍認(rèn)為公司的分配、激勵(lì)、晉升存在較大不公平。員工認(rèn)同“多勞多得，少勞少得”的公平原則，但尚未認(rèn)識(shí)到“多創(chuàng)造價(jià)值多得”的層面。公平觀的主觀化誤區(qū)～人與人比而非人與標(biāo)準(zhǔn)比

自我公平：（縱向比較：自己所得是否與自己的付出匹配）

根據(jù)訪談獲得的信息判斷，沈飛員工普遍認(rèn)同對(duì)于自己的工作更多的付出應(yīng)該獲得更多的回報(bào)，但對(duì)于不少部門來說，評(píng)價(jià)和激勵(lì)手段不能有效將付出與回報(bào)掛鉤，造成了員工對(duì)自我公平的漠視，難以調(diào)動(dòng)積極性來付出更多。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛員工對(duì)權(quán)責(zé)定位存在疑惑和不滿，但又不能置身權(quán)利之事外，責(zé)任感產(chǎn)生缺失價(jià)值觀市場(chǎng)觀公平觀權(quán)責(zé)觀對(duì)權(quán)責(zé)關(guān)系的認(rèn)識(shí)：作為一個(gè)有著長(zhǎng)期的規(guī)范管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，沈飛在注重因事設(shè)崗、因責(zé)定權(quán)的同時(shí)，并沒能避免因人設(shè)事、因人定級(jí)、因級(jí)定權(quán)的某著名企業(yè)通病，產(chǎn)生一些權(quán)責(zé)關(guān)系模糊的現(xiàn)象，給員工的認(rèn)識(shí)帶來負(fù)面影響。傳統(tǒng)體制的一些做法（如行政級(jí)別決定權(quán)和利，終身制等），使沈飛的一些員工對(duì)權(quán)與利對(duì)稱的關(guān)注大大超過對(duì)權(quán)與責(zé)對(duì)稱的關(guān)注。對(duì)權(quán)責(zé)履行的認(rèn)識(shí)：由于在一些范圍內(nèi)對(duì)“責(zé)是權(quán)的前提和約束”這一原則的忽視，造成權(quán)力行使的目標(biāo)含混。因此，人們對(duì)權(quán)責(zé)履行的嚴(yán)肅性、目的性的認(rèn)識(shí)需要加強(qiáng)。在一個(gè)允不對(duì)稱的環(huán)境中，對(duì)權(quán)力的渴望和對(duì)責(zé)任的漠視往往是一對(duì)孿生兄弟

診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷以價(jià)值為核心，將沈飛公司各級(jí)員工的觀念向有利于公司發(fā)展、符合企業(yè)和社會(huì)整體利益的方向引導(dǎo)

價(jià)值的回歸從公司戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，重新審視公司在經(jīng)營管理中的思想與行為，通過對(duì)管理體制的逐步改革－尤其是人力資源管理的改革，為公司各層面的工作運(yùn)行確立目標(biāo)一致的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，重塑公司的價(jià)值體系。價(jià)值觀市場(chǎng)觀公平觀權(quán)責(zé)觀診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷－人力資源管理職能診斷文化與價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核管理溝通激勵(lì)觀念分析人力資源管理職能診斷業(yè)務(wù)運(yùn)行人力資源管理職責(zé)分析人力資源管理職能診斷配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛公司應(yīng)圍繞統(tǒng)一的價(jià)值目標(biāo)來行使人力資源管理職能

綜述.沈飛公司必須從目標(biāo)入手，將公司總體目標(biāo)向各部門、各崗位分解，使各級(jí)部門、崗位的職責(zé)與以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)，去除不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，鞏固加強(qiáng)核心價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)；在此基礎(chǔ)上通過協(xié)調(diào)統(tǒng)一的人員配置、考核、激勵(lì)手段，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造和個(gè)人發(fā)展進(jìn)行管理和引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)各層面的績(jī)效目標(biāo)管理，使公司的發(fā)展目標(biāo)真正落實(shí)到每個(gè)員工身上，切實(shí)實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

沈飛公司人力資源效能的發(fā)揮狀況資料調(diào)研和訪談結(jié)果顯示，沈飛公司的工作運(yùn)行穩(wěn)健，但人均工作效率不高，員工普遍缺乏主動(dòng)創(chuàng)造的激情，有勁使不出或不愿意使。公司內(nèi)沒有形成高效、一致追求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的氛圍。

沈飛公司人力資源發(fā)展和維護(hù)狀況資料調(diào)研、問卷調(diào)查和訪談結(jié)果顯示，沈飛公司員工從總體看穩(wěn)定性較高，但對(duì)技術(shù)要求高、市場(chǎng)稀缺的人才難以吸引、發(fā)展和保留。公司還在一定程度上存在人崗不匹配的問題。低效導(dǎo)致員工能力難以發(fā)揮和提升，也導(dǎo)致員工不能得到充分的激勵(lì)，滿意度較低而怨氣較大，從而進(jìn)一步導(dǎo)致低效。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛公司的人力資源規(guī)劃制定工作需要更明確的戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的引導(dǎo)，現(xiàn)狀評(píng)價(jià)工作需要加強(qiáng)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃是指導(dǎo)人力資源管理各項(xiàng)職能運(yùn)行的目標(biāo)依據(jù)。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營格局和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃國家有關(guān)政策

目前的人力資源結(jié)構(gòu)：在何種程度上滿足運(yùn)營需要目前的人力資源績(jī)效狀況：在何種程度上滿足企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人員是否得到充分利用執(zhí)崗人員可替代性和人員接替的階梯準(zhǔn)備制定人力資源規(guī)劃的前提依據(jù)制定人力資源規(guī)劃應(yīng)以現(xiàn)狀評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)

根據(jù)前提依據(jù)和評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，由整體到局部地對(duì)公司未來不同階段的人力資源需求進(jìn)行分析預(yù)測(cè)對(duì)未來各階段正常離職人員數(shù)量、崗位進(jìn)行預(yù)測(cè)對(duì)未來各階段非正常離職人員數(shù)量、崗位進(jìn)行預(yù)測(cè)對(duì)各部門具體的人員需求和依據(jù)進(jìn)行調(diào)查，分析其合理性并據(jù)此調(diào)整以上預(yù)測(cè)分析未來公司員工技能和績(jī)效的提升空間，預(yù)測(cè)人力資源市場(chǎng)的供給能力分析未來外部人力資源供給的來源、數(shù)量、質(zhì)量和價(jià)格，側(cè)重高技能、市場(chǎng)稀缺人員的供給診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷制定人力資源規(guī)劃要進(jìn)行需求預(yù)測(cè)和需求調(diào)查，同時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)供給預(yù)測(cè)公司的五年人力資源規(guī)劃在實(shí)施效果上存在一些問題，實(shí)施過程中應(yīng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷人力分配規(guī)劃人員接替和提升規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃依據(jù)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工和價(jià)值需要來配置人員保持后備人員數(shù)量，保證人員有序發(fā)展和流動(dòng)，提高員工績(jī)效水平，維護(hù)人員水平結(jié)構(gòu)依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充忙閑不均；人崗不匹配；缺人和冗員現(xiàn)象并存技術(shù)、生產(chǎn)的人才梯隊(duì)出現(xiàn)斷檔，人才接續(xù)性存在不足培訓(xùn)效果參差不齊，一些培訓(xùn)流于形式多種原因造成一些崗位的人才供應(yīng)不足現(xiàn)象規(guī)劃內(nèi)容作用現(xiàn)象規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置薪酬激勵(lì)規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，吸引、維護(hù)人才，提高士氣，改善績(jī)效，增加員工滿意度薪酬滿意度一般，公平感差，一些部門工作效率偏低；一些關(guān)鍵崗位人才流短缺沈飛公司崗位設(shè)置工作中存在的因人設(shè)崗和行政安排的行為與公司的整體目標(biāo)不一致、不能保證流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷崗位是承載組織職責(zé)的基本元素，崗位設(shè)置是否充分、合理，直接影響組織活動(dòng)開展的效率和效果。合理設(shè)置崗位公司內(nèi)有一些崗位職能的設(shè)置不符合流程高效原則；另外有一些崗位與公司價(jià)值鏈相關(guān)度極低，實(shí)際上是因人設(shè)崗。工作人設(shè)立崗位分配職責(zé)配備人員履行職責(zé)脫離實(shí)際分派工作貢獻(xiàn)價(jià)值偏離公司目標(biāo)成為冗員影響其他崗位工作設(shè)立崗位安排人員崗位明確崗位職能和要求正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排維持動(dòng)態(tài)平衡妥善處理離崗目前制定的崗位標(biāo)準(zhǔn)沒有引起各部門的重視，描述缺乏一致性和指導(dǎo)性，不能有效支持人員規(guī)劃、選用、培養(yǎng)和調(diào)整規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷無論在人員配置的規(guī)劃中，還是在日常人員配崗的操作中，都要以崗位的實(shí)際職能和要求為依據(jù)。脫離崗位職能要求而進(jìn)行的人員規(guī)劃與配置，將造成工作不勝任或人力浪費(fèi)。根據(jù)訪談信息判斷，公司內(nèi)一些單位存在人崗不匹配的現(xiàn)象，影響了工作的開展和人員的有效利用，在增加經(jīng)營成本的同時(shí)也影響了員工士氣。公司還存在崗位職能隨著人員調(diào)動(dòng)而轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。合理設(shè)置崗位明確崗位職能和要求執(zhí)崗人數(shù)崗位職責(zé)的清晰描述對(duì)職責(zé)履行工作量的描述（每人）對(duì)職責(zé)履行評(píng)判依據(jù)的描述崗位權(quán)力的描述工作性質(zhì)工作環(huán)境、條件等的描述崗位工資等級(jí)對(duì)從崗人員掌握知識(shí)的要求對(duì)從崗人員具備技能的要求對(duì)從崗人員基本素質(zhì)的要求對(duì)指揮匯報(bào)關(guān)系的描述（縱向溝通）對(duì)流程關(guān)系的描述（橫向溝通）做什么，做多少，做成什么樣跟誰打交道，打什么交道擁有什么資源必備的個(gè)人條件維持動(dòng)態(tài)平衡妥善處理離崗

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√沈飛公司規(guī)模較大，在人員配置操作中難免產(chǎn)生信息不對(duì)稱，對(duì)人力資源部門日常的信息跟蹤管理工作提出了更高要求規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷根據(jù)訪談信息判斷，公司內(nèi)定崗定編工作分歧，操作有一定難度，在不同部門存在編制不足的現(xiàn)象和編制虛高的現(xiàn)象人員配置的操作中，用人單位往往起主導(dǎo)作用，人事部門則應(yīng)起到指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)的作用：既要控制人員編制、對(duì)崗位的實(shí)際需求進(jìn)行核查，又要對(duì)上崗人員進(jìn)行必要的事前評(píng)估，人員上崗后即按崗位要求進(jìn)行日常的管理和考核。合理設(shè)置崗位明確崗位職能和要求維持動(dòng)態(tài)平衡妥善處理離崗公司策略調(diào)整組織機(jī)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程變化技術(shù)改進(jìn)定額調(diào)整部門目標(biāo)變化崗位目標(biāo)和要求變化部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況部門負(fù)責(zé)人對(duì)人員安排的綜合判斷人力資源規(guī)劃人力資源管理部門定編、選配規(guī)程人員配置動(dòng)態(tài)平衡人員流動(dòng)歷史狀況人員儲(chǔ)備狀況人員梯隊(duì)狀況員工個(gè)人狀況受傳統(tǒng)觀念的束縛，沈飛公司所提倡的“能上能下、能進(jìn)能出”尚缺一套有效的運(yùn)行機(jī)制規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷合理設(shè)置崗位明確崗位職能和要求維持動(dòng)態(tài)平衡妥善處理離崗能下能出的形式和標(biāo)準(zhǔn)：降職、調(diào)崗下崗辭退其它評(píng)價(jià)員工的依據(jù)：考核測(cè)評(píng)事件能下能出的過渡辦法：培訓(xùn)待崗分流

能下能出的補(bǔ)償依據(jù)：歷史貢獻(xiàn)勞動(dòng)合同市場(chǎng)規(guī)則價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)人力資源市場(chǎng)化流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)器。競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則應(yīng)具有先進(jìn)性、開放性，是圍繞價(jià)值創(chuàng)造而展開。根據(jù)訪談信息判斷，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制已在公司內(nèi)有限的范圍內(nèi)建立試行，但若要避免產(chǎn)生行政干預(yù)、主觀意識(shí)的影響，并讓員工接受“能下”和“能出”的觀念，還需在規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)方面打基礎(chǔ)。沈飛目前的招聘方式不利于維護(hù)、擴(kuò)充高效的員工隊(duì)伍，不利于在公司內(nèi)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，招聘計(jì)劃根據(jù)各單位需求制定，具體的需求缺少明確的崗位要求標(biāo)準(zhǔn)，沒有發(fā)揮崗位說明書的作用，對(duì)新設(shè)崗位或人員要求發(fā)生較大變化的崗位招聘、配置人員容偏差招聘需求的確定以院校畢業(yè)生為主，招聘周期長(zhǎng)，培養(yǎng)期也長(zhǎng)，難以快速滿足技能、經(jīng)驗(yàn)要求高的崗位需求很少進(jìn)行社會(huì)招聘，而且公司在待遇方面吸引力有限，不利于引進(jìn)中、高端人才，一些關(guān)鍵崗位的人員供給不足；不利于引入外部競(jìng)爭(zhēng)并由此給員工帶來壓力和動(dòng)力招聘的途徑：外部招聘沒有正式的、公開的招聘手段，而競(jìng)聘只在小范圍試點(diǎn)，公司崗位的人員調(diào)整以行政式的安排、調(diào)動(dòng)為主返聘人員比例雖不大，但其標(biāo)準(zhǔn)和程序的公開性受到質(zhì)疑員工對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)缺乏信息和信心，積極性受到影響競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制缺失，員工內(nèi)壓也不夠，動(dòng)力不足招聘的途徑：招/競(jìng)聘用人單位參與度低，招聘效果存在個(gè)別的關(guān)系影響，造成不公平感事后評(píng)價(jià)機(jī)制落實(shí)不夠，各單位對(duì)招聘人員的使用效果缺乏正式反饋招聘的程序培訓(xùn)的供、需之間存在一定距離，沒有充分結(jié)合戰(zhàn)略要求來提高培訓(xùn)的前瞻性和適用性規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷需求與計(jì)劃組織與實(shí)施效果評(píng)價(jià)與改善培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)置自下而上的需求：培訓(xùn)中心每年匯總各部門培訓(xùn)需求，據(jù)此制定來年的培訓(xùn)計(jì)劃自上而下的需求：培訓(xùn)中心根據(jù)公司要求，制定年內(nèi)和臨時(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)缺少對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要求和各部門發(fā)展目標(biāo)的思考，缺少對(duì)各部門人員實(shí)際能力與培訓(xùn)要求匹配度的考量有必要加強(qiáng)經(jīng)營和生產(chǎn)計(jì)劃部門與培訓(xùn)計(jì)劃部門的溝通有必要加強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)劃部門與各需求部門對(duì)培訓(xùn)需求的范圍、內(nèi)容、時(shí)間等要素的日常溝通培訓(xùn)的組織：培訓(xùn)中心經(jīng)驗(yàn)豐富培訓(xùn)的內(nèi)容與形式：據(jù)調(diào)查，多數(shù)人認(rèn)為上崗培訓(xùn)和師帶徒培訓(xùn)是其接觸的主要培訓(xùn)形式，只有14%的人表示經(jīng)常參加其它的培訓(xùn)；訪談顯示，現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等與員工實(shí)用技能直接相關(guān)的形式開展不能滿足需求培訓(xùn)者選擇：以自有師資力量為主，對(duì)高技術(shù)要求的培訓(xùn)聘請(qǐng)外部專家，其它一般培訓(xùn)則以較低成本聘請(qǐng)普通授課人員培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)：每年170萬元左右，約占銷售收入的萬分之3.5、稅前利潤(rùn)的千分之4.9培訓(xùn)效果：據(jù)調(diào)查，認(rèn)為所參加的培訓(xùn)對(duì)自己有較大幫助作用的僅占27%效果評(píng)價(jià)與反饋：接受培訓(xùn)的部門和個(gè)人沒有正式的程序?qū)ε嘤?xùn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋培訓(xùn)改善：在缺乏評(píng)價(jià)反饋的情況下，改善目標(biāo)不明確應(yīng)對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)進(jìn)行收集和分析，找出關(guān)鍵影響因素，以提升培訓(xùn)計(jì)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施的質(zhì)量應(yīng)重視對(duì)培訓(xùn)管理者的培訓(xùn)培訓(xùn)中心整體職能：既負(fù)責(zé)培訓(xùn)組織又負(fù)責(zé)學(xué)校教學(xué)，規(guī)劃與實(shí)施并行院校職能：?jiǎn)栴}同上有必要區(qū)隔出培訓(xùn)調(diào)研、規(guī)劃和組織功能，與人力資源管理其它職能協(xié)調(diào)發(fā)揮作用沈飛對(duì)員工的各種考核、評(píng)優(yōu)名目繁多，考評(píng)工作交叉重復(fù)，價(jià)值主線不明確，與公司總體目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷考評(píng)門類組織者對(duì)象范圍評(píng)價(jià)因素考評(píng)周期獎(jiǎng)勵(lì)面如何支持公司總體目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)干部考核領(lǐng)導(dǎo)干部處副科級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部德、能、勤、績(jī)一年中小做好管理工作領(lǐng)導(dǎo)干部民主評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)干部處、組織部，工會(huì)副科級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部和領(lǐng)導(dǎo)班子集體德、能、勤、績(jī)?nèi)曛行∽龊霉芾砉ぷ鲗I(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘人事處技職人員學(xué)歷，資歷，證書每季/年中小評(píng)價(jià)員工技能工人考核人事處全公司工人、服務(wù)人員德、能、勤、績(jī)一年（未實(shí)施）中小做好本職工作一般干部考核組織部、人事處全公司一般干部（包括技術(shù)干部、管理干部）德、能、勤、績(jī)一年（未實(shí)施）中小做好本職工作“創(chuàng)爭(zhēng)”活動(dòng)四星級(jí)班組工會(huì)基層班組勤學(xué)環(huán)境民主創(chuàng)新半年小提高團(tuán)隊(duì)能力“創(chuàng)爭(zhēng)”活動(dòng)最佳知識(shí)型員工工會(huì)全體職工道德學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)創(chuàng)新每季小提高知識(shí)水平“超越杯”“安康杯”工會(huì)/競(jìng)賽辦公室集體、個(gè)人計(jì)劃任務(wù)完成等季/半年/一年小促進(jìn)完成任務(wù)社會(huì)主義雙文明競(jìng)賽工會(huì)全體職工業(yè)績(jī)、思想、集體一年小促進(jìn)完成任務(wù)女工之星工會(huì)全體女職工工作成績(jī)突出每季小提高女職工地位先進(jìn)女職工工會(huì)全體女職工工作業(yè)績(jī)突出一年小提高女職工地位黨員、黨組織評(píng)優(yōu)、評(píng)先組織部黨員、黨組織思想道德態(tài)度技能工作節(jié)點(diǎn)質(zhì)量、政治性季、年中發(fā)揮黨員帶頭作用目前設(shè)計(jì)的工人、干部、領(lǐng)導(dǎo)干部考核辦法，考核周期長(zhǎng)，偏重定性，不能及時(shí)、突出反映員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷德能勤績(jī)領(lǐng)導(dǎo)干部考核政策遵從公德意識(shí)公正性責(zé)任感承諾性廉潔性20%創(chuàng)造性條理性靈活性果斷性風(fēng)險(xiǎn)承受能力決策能力組織能力用人授權(quán)能力協(xié)調(diào)能力激勵(lì)能力規(guī)劃能力反應(yīng)能力25%工作態(tài)度工作效率出勤情況15%工作質(zhì)量工作數(shù)量工作業(yè)績(jī)40%一般技術(shù)干部考核政治因素（4分）道德品質(zhì)（4分）全局觀念（4分）敬業(yè)精神（3分）技術(shù)業(yè)務(wù)能力（7分）創(chuàng)新能力（7分）組織協(xié)調(diào)能力（4分）語言表達(dá)能力（4分）計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力（4分）外語能力（4分）工作態(tài)度（4分）實(shí)踐精神（4分）服從領(lǐng)導(dǎo)（4分）出勤率（3分）工作任務(wù)量（7分）工作質(zhì)量（7分）突出貢獻(xiàn)和成果獎(jiǎng)（4分）工作效率（4分）面向基層或生產(chǎn)一線服務(wù)質(zhì)量（4分）技術(shù)革新（4分）一般管理干部考核政治因素（4分）道德品質(zhì)（4分）違法守紀(jì)（3分）團(tuán)結(jié)協(xié)作（4分）應(yīng)用能力（8分）組織協(xié)調(diào)能力（6分）創(chuàng)新能力（4分）語言文字能力（4分）掌握管理技術(shù)能力（3分）工作態(tài)度（7分）工作作風(fēng)（7分）出勤率（6分）工作數(shù)量（14分）工作質(zhì)量（10分）工作效率（10分）工作成果（6分）工人考核遵章守紀(jì)（5分）道德品質(zhì)（4分）團(tuán)結(jié)協(xié)作（3分）崗位技能（15分）鉆研技術(shù)（5分）工作態(tài)度（5分）出勤情況（8分）完成生產(chǎn)（工作）任務(wù)（25分）產(chǎn)品（工作）質(zhì)量（20分）成本意識(shí)（3分）文明生產(chǎn)（7分）服務(wù)人員考核遵章守紀(jì)（5分）道德品質(zhì)（4分）團(tuán)結(jié)協(xié)作（3分）參加公司活動(dòng)（3分）應(yīng)用能力（6分）工作技能（10分）文明禮貌（4分）工作態(tài)度（10分）服務(wù)意識(shí)（6分）出勤情況（9分）完成工作任務(wù)（20分）工作質(zhì)量（10分）成本意識(shí)（5分）“6S”達(dá)標(biāo)（5分）目前設(shè)計(jì)的工人、干部、領(lǐng)導(dǎo)干部考核辦法，考核周期長(zhǎng)，偏重定性，不能及時(shí)、突出反映員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷

沈飛的員工考核模式考核內(nèi)容：注重對(duì)人的考核，德、能、勤的成績(jī)，占比重較大且指標(biāo)細(xì)化，業(yè)績(jī)比重較小且評(píng)價(jià)指標(biāo)相對(duì)少；相應(yīng)的，對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)較過程評(píng)價(jià)為少，量化指標(biāo)較非量化指標(biāo)為少，考查注重全面但未強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有目標(biāo)針對(duì)性，只簡(jiǎn)單根據(jù)員工身份設(shè)定，未考慮部門、崗位的具體工作目標(biāo)要求考核依據(jù)：對(duì)人考核主要靠主觀認(rèn)識(shí)，缺乏事實(shí)觀察者的記錄；對(duì)事考核的記錄依據(jù)未必翔實(shí)考核程序：按身份多頭考核，線路交叉影響效率和效果溝通不足，為了考核而考核，不能促成績(jī)效提升考核周期：沒有針對(duì)不同類型崗位進(jìn)行區(qū)分業(yè)績(jī)考核周期長(zhǎng)，不利于將考核與員工日常工作緊密聯(lián)系，每年一次比重相對(duì)較小的業(yè)績(jī)考核，不能突出員工直接價(jià)值貢獻(xiàn)的重要性，更加助長(zhǎng)“做事不如做人”、“做對(duì)做好不如做了”的觀念

理想的員工考核模式考核內(nèi)容：既要對(duì)人，也要對(duì)事，能力、態(tài)度考核與業(yè)績(jī)考核相結(jié)合既重視成績(jī)，也關(guān)注付出，結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合既要衡量硬性結(jié)果，也要衡量軟性結(jié)果，量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合要全面考查，更要強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，整體評(píng)價(jià)與關(guān)鍵指標(biāo)考核相結(jié)合考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，與公司、部門和崗位目標(biāo)高度一致考核依據(jù)：對(duì)事實(shí)的觀察、記錄考核程序：規(guī)范，公開，公正進(jìn)行日常的和針對(duì)考核的溝通、指導(dǎo)、反饋（事前、事中、事后）考核周期：針對(duì)不同類型崗位，不同考核內(nèi)容，采取不同考核周期對(duì)能力、態(tài)度宜采取較長(zhǎng)周期，所謂“路遙知馬力，日久見人心”對(duì)可及時(shí)反映的業(yè)績(jī)狀況宜采取較短周期，以求及時(shí)激勵(lì)、改善對(duì)于一個(gè)講求穩(wěn)健卻又擔(dān)心平庸的企業(yè)，必須改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制以建造一個(gè)能有效引導(dǎo)員工價(jià)值創(chuàng)造行為的環(huán)境規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷上對(duì)下的承諾，企業(yè)對(duì)員工的承諾；員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效，企業(yè)兌現(xiàn)激勵(lì)

激勵(lì)是承諾靜態(tài)價(jià)值：與崗位職責(zé)對(duì)應(yīng)；動(dòng)態(tài)價(jià)值：與員工的投入與產(chǎn)出對(duì)應(yīng)(貢獻(xiàn))

激勵(lì)要明確體現(xiàn)價(jià)值鼓勵(lì)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有價(jià)值的行為；目標(biāo)越有挑戰(zhàn)性，激勵(lì)越強(qiáng)

激勵(lì)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向公正地評(píng)價(jià)，并將激勵(lì)方式與程度與評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)應(yīng)

激勵(lì)的程度是以評(píng)價(jià)績(jī)效表現(xiàn)為依據(jù)的金勵(lì)是短期激勵(lì)，對(duì)員工的個(gè)人提高是長(zhǎng)期激勵(lì)

為實(shí)現(xiàn)提升，將多種激勵(lì)方式相結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)如逆水行舟，平庸意味著倒退；平均主義＝提倡平庸

激勵(lì)的目的是提升局部和整體績(jī)效

調(diào)查顯示沈飛員工對(duì)薪酬滿意度偏低，影響員工滿意度的因素更多是公平性的問題規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷與工作付出相比，對(duì)目前收入滿意度與公司類似崗位人員相比較，收入水平的滿意程度影響薪酬的因素是否被合理考量：薪酬水平與職務(wù)級(jí)別的關(guān)系薪酬水平與崗位價(jià)值的關(guān)系薪酬水平與個(gè)人能力水平的關(guān)系薪酬水平與個(gè)人貢獻(xiàn)的關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)與崗位性質(zhì)的關(guān)系據(jù)訪談了解，沈飛公司總體薪酬水平在沈陽地區(qū)處于中等偏上，其中工人收入相對(duì)較好。員工不滿意之處更多地體現(xiàn)在與公司內(nèi)人員比較和與自己的付出相比。據(jù)訪談了解，員工的見都是針對(duì)公平問題的，普遍提及的問題包括收入未與工作量、難度、責(zé)任掛鉤，領(lǐng)導(dǎo)主觀意識(shí)影響員工考核與收入等。因此，有必要對(duì)沈飛公司影響薪酬水平和差異的主要因素進(jìn)行分析診斷，以利于建立更加科學(xué)、更符合員工和企業(yè)價(jià)值的薪酬體系。沈飛公司實(shí)行的崗位工資制首先是將工資與行政級(jí)別掛鉤，與崗位本身的性質(zhì)、要求無關(guān)，不能體現(xiàn)崗位的價(jià)值規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷

沈飛的崗位工資設(shè)計(jì)從1992年開始，沈飛陸續(xù)進(jìn)行過幾次崗位評(píng)價(jià)，并將其中生產(chǎn)工人崗位評(píng)價(jià)結(jié)果與崗位工資進(jìn)行了對(duì)應(yīng)，起到了一定的作用。但是，對(duì)于生產(chǎn)工人以外的崗位，沈飛公司沒有采用崗位價(jià)值與工資對(duì)應(yīng)的方式，而是采用了以下二種方法，產(chǎn)生了較大的問題：崗位工資與行政級(jí)別簡(jiǎn)單掛鉤公司對(duì)非工人崗位設(shè)計(jì)了14個(gè)崗位工資級(jí)別，與14個(gè)行政職務(wù)級(jí)別一一對(duì)應(yīng)，呈“跳板”形態(tài)。只要行政級(jí)別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責(zé)任大小、工作難因素。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)員工對(duì)此普遍表示不滿。技職人員崗位工資與專業(yè)技術(shù)職務(wù)和行政級(jí)別比照掛鉤公司為技職人員設(shè)計(jì)了“九檔十級(jí)”的專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別，并以與行政級(jí)別對(duì)照的方式，使每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一定額度的職務(wù)津貼，最終體現(xiàn)為崗位工資。對(duì)此，員工普遍反映，從設(shè)計(jì)上講，職務(wù)級(jí)別的確定與人相關(guān)而與崗位本身的價(jià)值無關(guān)，由此造成的同崗不同籌是很不公平的。以上現(xiàn)象說明，沈飛員工對(duì)崗位價(jià)值與工資水平的關(guān)系已經(jīng)有了較深的認(rèn)識(shí)，公司有必要以此為契機(jī)、以價(jià)值為核心對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

理想的崗位工資設(shè)計(jì)崗位工資設(shè)計(jì)目的：用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，即崗位價(jià)值；將崗位價(jià)值的大小用貨幣的形式付給達(dá)到崗位要求的人作為對(duì)其達(dá)到崗位要求的素質(zhì)、能力的肯定，簡(jiǎn)言之，就是用貨幣對(duì)達(dá)到崗位要求的人的素質(zhì)、能力的肯定。崗位工資設(shè)定的依據(jù)：崗位工資設(shè)定的依據(jù)是崗位對(duì)公司的價(jià)值大小。崗位價(jià)值的大小跟崗位所承擔(dān)的責(zé)任大小、所需要的知識(shí)技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作環(huán)境緊密相關(guān)，可以用下面的數(shù)學(xué)函數(shù)表示他們之間的關(guān)系：

崗位價(jià)值＝

f(崗位責(zé)任、知識(shí)技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境)崗位工資設(shè)計(jì)程序：工作分析設(shè)定崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)專家委員會(huì)評(píng)價(jià)崗位價(jià)值依據(jù)崗位的價(jià)值結(jié)合整個(gè)薪酬的結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)額通過崗位評(píng)價(jià)和薪酬階梯設(shè)計(jì)，可使沈飛“跳板”式的工資體系轉(zhuǎn)變?yōu)殡A梯式的工資體系規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8崗位9崗位10處級(jí)工資處級(jí)科級(jí)工資室級(jí)工資科級(jí)室級(jí)崗位2崗位3崗位4崗位1崗位6崗位8崗位5崗位9崗位10崗位7級(jí)別排序崗位價(jià)值排序跳板式工資1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)7級(jí)8級(jí)9級(jí)階梯式工資除生產(chǎn)工人外，公司大多數(shù)員工的收入與日常工作績(jī)效關(guān)聯(lián)度很低，缺乏考核機(jī)制的支持規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷據(jù)訪談了解，對(duì)于績(jī)效工資的發(fā)放，雖然個(gè)別單位有一定的“活化”措施，但公司沒有進(jìn)行統(tǒng)一的活化運(yùn)作，加之可活化額度非常小，大多數(shù)技職單位都沒有通過考核影響員工收入。而領(lǐng)導(dǎo)干部處進(jìn)行的考核，雖然在較長(zhǎng)周期內(nèi)會(huì)影響一部分人的行政級(jí)別和對(duì)應(yīng)收入，但不能有效反映和影響大多數(shù)員工的日?？?jī)效。專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定也有類似問題。績(jī)效工資崗位工資基礎(chǔ)工資技能工資年功工資生活補(bǔ)貼獎(jiǎng)金質(zhì)量工資航空津貼福利主要在車間實(shí)行金額小，大鍋飯?jiān)谲囬g有浮動(dòng)受崗位性質(zhì)影響，可視為崗位工資特殊津貼廠長(zhǎng)補(bǔ)貼專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼與行政級(jí)別對(duì)應(yīng)，實(shí)際上是崗位工資由行政級(jí)別和職稱決定，實(shí)際上是級(jí)別工資或級(jí)別津貼，不是完全意義的崗位工資基本保障＋對(duì)員工能力價(jià)值的基本反映企業(yè)要求崗位提供價(jià)值量的基本反映員工提供超越崗位基本要求之外的價(jià)值的能力的反映員工按崗位要求工作，實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值的反映以價(jià)值為中心的薪酬體制對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的闡釋各部分工資間的比例結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)崗位性質(zhì)不同而確定。對(duì)沈飛公司人員薪酬結(jié)構(gòu)分析表明，工人、技職人員、管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)偏于穩(wěn)定，浮動(dòng)少，上下差距小規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷績(jī)效工資比例崗位工資比例基礎(chǔ)工資比例人均1393元人均1359元人均1317元人均1992元沈飛員工的一般福利面臨貨幣化轉(zhuǎn)軌，特殊福利（職務(wù)待遇、特殊津貼）有待明確與規(guī)范規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷在某著名企業(yè)改制、主輔分離的大環(huán)境下，三產(chǎn)剝離、企業(yè)退出部分社會(huì)化職能勢(shì)在必行。同時(shí)，員工的福利需求也已發(fā)生變化。沈飛近年所經(jīng)歷的福利形式主要包括分房、三險(xiǎn)一金的共同繳納、公司管理房的冬季供暖、發(fā)放生活用品、發(fā)放洗浴票。參考其他企業(yè)，通常有如下做法：分房貨幣化及團(tuán)體采購成本共擔(dān)、供暖貨幣化共擔(dān)，生活福利視需求趨勢(shì)調(diào)整或淡出?？紤]到一些福利由公司三產(chǎn)提供，需經(jīng)歷一段扶持過渡期，在財(cái)務(wù)方面需有相應(yīng)的結(jié)算制度支持。一般福利貨幣化職務(wù)待遇明確化、差異化、津貼化類似將崗位工資與行政級(jí)別簡(jiǎn)單掛鉤造成的問題，將職務(wù)待遇與行政級(jí)別掛鉤的做法也常常遭到質(zhì)疑。這需要企業(yè)一方面從觀念方面調(diào)整員工心態(tài)，一方面在標(biāo)準(zhǔn)和程序方面進(jìn)行改進(jìn)。應(yīng)從職務(wù)工作的不同需要出發(fā)，對(duì)職務(wù)待遇進(jìn)行區(qū)別設(shè)計(jì)，并在一定程度上予以公開明確，同時(shí)設(shè)置對(duì)應(yīng)的權(quán)限范圍和審批程序。對(duì)于職務(wù)待遇中頻繁發(fā)生但又不估算或具有可替代性（如公關(guān)招待費(fèi)用、通訊費(fèi)用、交通工具或交通費(fèi)用）的部分，可以定額津貼的形式體現(xiàn)，超額時(shí)需特批。對(duì)于難以掌握發(fā)生頻率、金額水平（如差旅住宿）的部分，可采取定級(jí)和限額標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的方式，超不補(bǔ)，省不獎(jiǎng)或少獎(jiǎng)。特殊人才津貼市場(chǎng)化對(duì)于企業(yè)迫切需要、市場(chǎng)供給稀缺、勞動(dòng)力價(jià)格較高的人員，企業(yè)在充分認(rèn)同其價(jià)值的前提下，應(yīng)采取傾斜的激勵(lì)政策予以引進(jìn)和保持。沈飛現(xiàn)在已在學(xué)位津貼上有所側(cè)重，但尚不能以現(xiàn)代“人才觀”來對(duì)待公司急需的人才。究竟如何將市場(chǎng)價(jià)格與企業(yè)需要的價(jià)值進(jìn)行合理有效的對(duì)照，如何能在當(dāng)前員工觀念的制約下實(shí)現(xiàn)突破，尚需一個(gè)認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的過程。在特殊的環(huán)境下，可嘗試技巧性地處理人才引進(jìn)問題，既與市場(chǎng)接軌，又與企業(yè)適應(yīng)。沈飛公司組織的評(píng)優(yōu)、競(jìng)賽實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)面很小，不能對(duì)大多數(shù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)給予肯定和認(rèn)同，激勵(lì)效果不佳規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷

調(diào)研信息表明，公司各種評(píng)優(yōu)、競(jìng)賽中，除與攻關(guān)、保節(jié)點(diǎn)密切相關(guān)者外，多數(shù)不為廣大員工所關(guān)心。由于獎(jiǎng)勵(lì)面小，并且有一定的重復(fù)率，必然令多數(shù)員工感覺這些獎(jiǎng)勵(lì)與己無關(guān)，甚至認(rèn)為是為少數(shù)人做宣傳、做“秀”。實(shí)際上，頻繁、散亂但又與大多數(shù)人無關(guān)的評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)，常的工作秩序產(chǎn)生沖突，與績(jī)效管理工作不相協(xié)調(diào)。對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)，可采取一些較小范圍自行組織的評(píng)優(yōu)、競(jìng)賽活動(dòng)，獎(jiǎng)勵(lì)額不大，頻率、覆蓋面由其自行掌握，以增強(qiáng)員工普遍的成就感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。尤其對(duì)于短期業(yè)績(jī)較難評(píng)價(jià)的部門如技術(shù)研發(fā)部門，與部門目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)相協(xié)調(diào)的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)有益于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的提升。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)程序獎(jiǎng)勵(lì)面績(jī)效管理散亂的大范圍的評(píng)比績(jī)效管理過程有序的小范圍的評(píng)比＋精化的大范圍評(píng)比不支持支持公司缺乏正式的為員工提供能力提升和發(fā)揮機(jī)會(huì)的激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷員工認(rèn)為個(gè)人成功主要體現(xiàn)在哪些方面輔導(dǎo)：在績(jī)效管理過程中，上級(jí)在發(fā)出指令之外給予下級(jí)的指導(dǎo)、幫助，實(shí)際上是對(duì)員工的一種激勵(lì)。培訓(xùn)：企業(yè)向員工提供的培訓(xùn)，往往出于工作需要，而非個(gè)人發(fā)展需要，雖然工作與個(gè)人發(fā)展間有著正向的必然聯(lián)系，但如果溝通（了解和引導(dǎo)）的過程缺失了，員工的認(rèn)知就偏差。訪談中有信息表示，沈飛有些員工把培訓(xùn)當(dāng)做獎(jiǎng)勵(lì)，但有些員工把培訓(xùn)當(dāng)做懲罰，這說明培訓(xùn)的溝通和設(shè)計(jì)還不到位，有關(guān)的配套措施（如工時(shí)補(bǔ)償、效果獎(jiǎng)勵(lì)等）未成規(guī)矩，部分員工未能把培訓(xùn)與個(gè)人利益和個(gè)人發(fā)展聯(lián)系起來。符合員工個(gè)人發(fā)展方向的輔導(dǎo)與培訓(xùn)工作擴(kuò)大化和豐富化：沈飛公司有必要嘗試在一些部門內(nèi)實(shí)行工作擴(kuò)大化和豐富化的措施，通過團(tuán)隊(duì)共擔(dān)、崗位職責(zé)擴(kuò)大、崗位輪換等方式，使員工有機(jī)會(huì)接觸更多的工作內(nèi)容，更好地發(fā)揮技能、加強(qiáng)協(xié)作，由此也可提高工作效率、降低人員編制。授權(quán)與指令結(jié)合：使員工在能力范圍內(nèi)擁有一定的決策權(quán)和選擇權(quán)，可提高其工作的主動(dòng)感。參與和參加：把“上面”的事變成員工自己的事，增強(qiáng)員工被重視的感覺，可有效提高其積極主動(dòng)性。員工橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)員工對(duì)增加工作負(fù)荷的看法沈飛公司雖然設(shè)置了專業(yè)技術(shù)職務(wù)，但并沒有很好地解決員工發(fā)展通道的問題規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷

著名企業(yè)都只有行政一條路，員工除了做“官”外沒有其它的發(fā)展道路。但做官的永遠(yuǎn)是少數(shù)，不做官的感覺“無路可走”，混日子就成了順理成章的事。為改變這種局面，企業(yè)應(yīng)設(shè)置除行政級(jí)別（或稱管理級(jí)別）通道之外的、發(fā)揮員工創(chuàng)造價(jià)值能力的發(fā)展通道，使員工不用當(dāng)官、管人而只需把事做好就有成長(zhǎng)的空間、得到更多的肯定和回報(bào)。方法介紹（不代表最終意見）：將崗位分類，劃分出不同的崗位職族，每個(gè)職族內(nèi)的崗位根據(jù)崗位評(píng)價(jià)進(jìn)行薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)排序，每個(gè)崗位的薪酬等級(jí)有一定的上下空間，崗位間可產(chǎn)生人員流動(dòng)，使得員工在個(gè)人能力超越本崗位需要時(shí)，或可獲得薪酬提升，或可爭(zhēng)取向其它崗位流動(dòng)。同時(shí)，不同職族間的崗位也允的人員流動(dòng)，但流動(dòng)的條件需要較強(qiáng)約束。生產(chǎn)工人職族工程技術(shù)職族經(jīng)濟(jì)管理職族據(jù)崗位價(jià)值排列的崗位階梯薪酬等級(jí)123456789職業(yè)發(fā)展通道和薪酬等級(jí)示意圖以價(jià)值為核心，設(shè)計(jì)適應(yīng)社會(huì)發(fā)展、符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源管理職能體系規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵(lì)配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷

價(jià)值的管理從公司戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，完善人力資源管理循環(huán)中的各項(xiàng)職能，系統(tǒng)化地構(gòu)建管理制度體系，使各項(xiàng)職能的履行有據(jù)可依并相互呼應(yīng)。在人力資源管理職能的履行過程中，充分體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，確立目標(biāo)一致的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值緊密結(jié)合，呼喚價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值、肯定價(jià)值、培育價(jià)值，對(duì)人力資源創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)境、過程和結(jié)果進(jìn)行管理?，F(xiàn)狀診斷－人力資源管理職責(zé)分析文化與價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核管理溝通激勵(lì)觀念分析人力資源管理職能診斷業(yè)務(wù)運(yùn)行人力資源管理職責(zé)分析配置人力資源管理職責(zé)分析診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛公司人力資源管理的組織設(shè)置和職責(zé)分工未脫離事務(wù)型管理的框架，未有效承載現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的職能診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷基本缺乏需進(jìn)一步與戰(zhàn)略目標(biāo)接合，提高對(duì)企業(yè)核心價(jià)值創(chuàng)造的支持力度現(xiàn)在的主要工作，占據(jù)大部分時(shí)間和精力人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃員工發(fā)展階梯人員配置人事檔案職稱評(píng)定干部考核工資管理合同管理勞動(dòng)保險(xiǎn)績(jī)效考核薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)干部處、培訓(xùn)中心設(shè)置于人力資源部之外，不利于人力資源管理的統(tǒng)一運(yùn)作和協(xié)調(diào)考核，選拔，培養(yǎng)；后備隊(duì)伍建設(shè)；調(diào)入安置；培訓(xùn)事務(wù)；因私出國審批；合同管理；離退休管理；返聘管理組織設(shè)置方案；編制定員方案；工資改革方案，薪酬管理辦法；工資管理晉級(jí)審批；保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管理；建章建制；特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)評(píng)審；勞動(dòng)能力平衡；考勤管理考核、調(diào)配；規(guī)劃，改革；接收分配；職稱；專家津貼；特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；檔案；培訓(xùn)事務(wù)；公、私出國審核；離退休管理；合同管理；下崗管理；返聘管理；統(tǒng)計(jì)報(bào)表……領(lǐng)導(dǎo)干部處勞資處人事處培訓(xùn)中心人力資源部總經(jīng)理總經(jīng)理助理勞動(dòng)組織科勞動(dòng)工資科干部管理科工人管理科人勞制度改革辦人事檔案室退休職工管理辦制度管理室領(lǐng)導(dǎo)干部處職責(zé)勞資處職責(zé)人事處職責(zé)人力資源管理職能沈飛公司按工作對(duì)象的身份劃分人力資源管理部門，影響了管理職能的有效履行診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷

目前的部門設(shè)置不是基于工作流程、將相似的職能歸并，而是基于工作對(duì)象的身份設(shè)立對(duì)應(yīng)管理部門，使得工人、干部、領(lǐng)導(dǎo)干部的管理各成一套，不僅不利于人力資源信息的合理流動(dòng)和處理，造成職能交叉、管理系統(tǒng)性削弱、政策多樣化，制約了對(duì)人員的管理效率，同時(shí)強(qiáng)化了廣大員工心中的身份差別觀念，進(jìn)一步構(gòu)筑了“民”與“官”之間的心理藩籬。領(lǐng)導(dǎo)干部處勞資處人事處培訓(xùn)中心人力資源部總經(jīng)理總經(jīng)理助理勞動(dòng)組織科勞動(dòng)工資科干部管理科工人管理科人勞制度改革辦人事檔案室退休職工管理辦制度管理室沈飛公司員工對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)還存在局限，任務(wù)、計(jì)劃觀念使得各部門的人力資源管理工作缺乏主動(dòng)性診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷“什么是人力資源管理？”就人力資源的話題進(jìn)行訪談時(shí)，中層管理者經(jīng)常強(qiáng)調(diào)人員的合理配置，并對(duì)培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、薪酬比較關(guān)注，還頻頻談及管理組織問題?！叭肆Y源管理與各部門管理者的關(guān)系？”從訪談中受訪者的觀點(diǎn)、視角分析，中層管理人員對(duì)落實(shí)公司人事政策、為完成任務(wù)而維護(hù)員工隊(duì)伍的認(rèn)識(shí)頗深，但對(duì)自己與人力資源管理的關(guān)系缺乏整體認(rèn)識(shí)，更多的是考慮“公司”、“人力資源部”、“領(lǐng)導(dǎo)干部處”等管理部門的政策要求，工作中趨向于被動(dòng)、等待。職能部門主管人員責(zé)任人力資源管理部門責(zé)任規(guī)劃與配置提供工作分析、崗位工作說明，制定與公司戰(zhàn)略相符的本單位人事計(jì)劃組織進(jìn)行工作分析；制定人力資源規(guī)劃；招聘、選拔、配