MRP/ERP管理技術(shù)

第一篇

管理觀念

第一章MRP管理體系導(dǎo)論

管理技術(shù)與管理體系

管理技術(shù)(ManagementTechnology)

所謂［技術(shù)(technology)］是指我們對(duì)［知識(shí)(knowledge)］的應(yīng)用方法(applicationmethods)(,

想要有知識(shí)，必須去［學(xué)(tolcarn)］,例如你想了解電腦的知識(shí)，看書或去上課，都可以獲得想要的知

識(shí)。然而，知識(shí)卻不是技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)強(qiáng)調(diào)的是［用(touse)要會(huì)用，不但要先［知道(知識(shí))］,還更要［練

習(xí)(技術(shù))］o

用打球做例子就容易明白知識(shí)和技術(shù)的分別了。許多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣賞球賽津津有味，

但真正會(huì)踢球和打球的人就相對(duì)地要少得多了。會(huì)看球，懂球賽的規(guī)則，技巧的深?yuàn)W，是有了該球類的知識(shí)，自

己會(huì)玩這種球則是有了技術(shù)。

企業(yè)管理是一樣的。有知識(shí)的人多，不管他們的知識(shí)對(duì)不對(duì)、足缺乏；有技術(shù)的人少，也不管技術(shù)有多純

熟、有多高明。就像球賽一樣，在一旁指指點(diǎn)點(diǎn)，意見多的人極多，因?yàn)榇蠹叶加兄R(shí)，都忍不住要發(fā)言；但

真正懂球賽戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，且又擁有球技，能下場(chǎng)拼博，求取勝利的人少，因?yàn)榧夹g(shù)不是人人都會(huì)日勺，它須要靠長(zhǎng)

期的辛苦練習(xí)和數(shù)不清的實(shí)戰(zhàn)，積累成敗的經(jīng)驗(yàn)后才能形成。

企業(yè)里的情況也正是如此。有［高見］的人很多，總是七嘴八舌的出意見；有［主見］的人少，即敢承當(dāng)責(zé)任

并做出具體效益的人在比率上不多。

管理體系(ManagementSystem)

所謂［體系］,是指多數(shù)的事物，依照一定的邏輯和秩序，相互關(guān)聯(lián)，而渾然自成一整體的、有系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

本書使用［管理體系］這個(gè)名詞來表達(dá)兩個(gè)主要的內(nèi)容：(1)管理信息系統(tǒng)(MIS：ManagomontInformation

System),(2)該信息系統(tǒng)在管理上的應(yīng)用。

管理體系;管理信息系統(tǒng)+管理應(yīng)用技術(shù)

［管理信息系統(tǒng)］包含了(1)硬件(Hardware)局部，包括電腦設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)及通訊設(shè)備等；(2)軟件(Software)

局部，即電腦的操作系統(tǒng)，工具軟件，及應(yīng)用軟件等。

［管理應(yīng)用技術(shù)］是指“企業(yè)如何應(yīng)用MIS來做好產(chǎn)、供、箱、財(cái)?shù)裙芾砉ぷ鳎嵘w效益的方法"。

MRP管理體系的定義

MRP是什么？

什么是URP呢？本書在第二篇中會(huì)詳細(xì)說明它的工作原理(worktheory),當(dāng)前讀者們可以先這樣的看待

它：MRP是一整套新的邏輯，它借助電腦快速運(yùn)算的能力，處理企業(yè)內(nèi)各種數(shù)據(jù)，并生成許多管理用的信息，來

協(xié)助各級(jí)管理干部充分有效地做好各項(xiàng)決策，以及職能間集成的工作，并因而可大幅度提升企業(yè)的效益。

由于URP的邏輯必須靠電腦才能運(yùn)算，如每一秒鐘要做百萬次甚或千萬次的計(jì)算，因此它不是手工操作下

能運(yùn)行的，也不是我們?cè)趥鹘y(tǒng)手工管理下能自然推想出來的；當(dāng)然，它在管理上的應(yīng)用方法，也就與手工管理下

的方法產(chǎn)生了極大的差異。

當(dāng)然，“不同”并不代表"比較好"。我聽過一個(gè)相聲，說有位媒婆在向男方做介紹時(shí)，形容相貌非凡。

新婚之夜男方興奮地揭開女方的頭蓋時(shí)，差點(diǎn)兒腦充血，因?yàn)榕綄?shí)在太丑了。第二天男方找媒婆理論。她推說

她并沒有騙人，因?yàn)?，介紹詞是“非凡”，丑得不平凡確實(shí)也是非凡呀！

對(duì)了，MRP也是非凡的，但為什么現(xiàn)代的制造業(yè)都得用它？我先簡(jiǎn)單做個(gè)說明：

（1）您的企業(yè)在車間里有半成品庫存嗎？如果有，那么用手工方式來計(jì)算采購的需求量就一定是錯(cuò)的，

只能算個(gè)約略值，而且一定比實(shí)際需要的數(shù)值為多，表示您一定會(huì)多買材料，而將來一定會(huì)有陳廢的庫存損失；

（2）您企業(yè)的研發(fā)單位有沒有應(yīng)用現(xiàn)代化的群組技術(shù)（groupingtechnology）?即把同一種規(guī)格的材料

盡量用到多種產(chǎn)品上去，這樣一來可以減少材料的種類。如果有的話，那么以手工來計(jì)算采購的需求量就一定錯(cuò)

的更離譜，因?yàn)檫@牽涉到共用料件（commonparts）的凈算問題。聰明的干部會(huì)怎么做？對(duì)了，多買一點(diǎn)，反正

買多了沒有人羅嗦，要是買少了，制造單位的人叫嚷起來，一定是計(jì)算采購量的人先倒霉，何必呢？

（3）更妙的是，這種計(jì)算的結(jié)果，沒有人會(huì)查核，因?yàn)榫退阌腥艘?，他自己也算不?zhǔn)。庫房里不是總

有些陳年呆廢的材料躺在那兒?jiǎn)?？有蠻大一局部就是這樣產(chǎn)生的。日后若上層領(lǐng)導(dǎo)真要追究起來，您也絕對(duì)不必

擔(dān)憂，因?yàn)檎l都無法弄清楚這些呆料究竟是怎么產(chǎn)生的。它有可能是當(dāng)初多買的，也可能是銷售單位的業(yè)務(wù)方案

不準(zhǔn)確造成的。反正，說不清楚就是了，而總經(jīng)理也無法找出任何一個(gè)“理應(yīng)負(fù)責(zé)”的單位。

MRP有方法把上述這種采購的真正實(shí)際需求量計(jì)算的一清二楚，責(zé)任的歸屬也明明白白。庫房里的存量可

以降低，積壓的資金可以減少，而庫存陳廢的損失更可以大幅度降低。您說，MRP是不是真的可以管大用？真是

非凡？

肯定是的。

MRP管理體系

一個(gè)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)（MIS）可以有很多種類型，例如，以往在電腦應(yīng)用的初期，有不少企業(yè)把手工

管理下處理數(shù)據(jù)的邏輯寫成軟件程序，建構(gòu)成MIS,提供給各單位使用，我稱它為［手工轉(zhuǎn)化型］的MIS。

這種系統(tǒng)很容易辯認(rèn)，例如：

（1）若看到某一UIS里如果設(shè)計(jì)有“材料請(qǐng)購”的輸入屏幕，而且它是電腦里唯一的采購需求來源，則

這個(gè)MIS就是手工轉(zhuǎn)化型的MIS了，因?yàn)樗脩粢允止さ姆绞絹砹硗庾霾少徯枨蟮挠?jì)算。

（2）若看到一個(gè)MIS里設(shè)計(jì)有“會(huì)計(jì)傳票”的輸入屏幕，而且它是電腦里唯一的會(huì)計(jì)傳票來源，則這個(gè)

MIS很可能也是手工轉(zhuǎn)化型的MIS,因?yàn)樗鼰o法依據(jù)供與銷的數(shù)據(jù)而自動(dòng)地生成會(huì)計(jì)所需的傳票。

這種手工轉(zhuǎn)化型的MIS對(duì)企業(yè)有幫助嗎？當(dāng)然有！值得這樣做嗎？大有商榷的余地.我個(gè)人的主張是：不

值得！新瓶（電腦）裝舊酒（手工管理），沒什么意思。

用MRP的新邏輯，來設(shè)計(jì)一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)，才能讓企業(yè)采用新的工作方法，創(chuàng)造更好的效益。我們

將這種新的YRP式的MIS和它的應(yīng)用技術(shù)（ManagementKnow-why&Know-how）,合并而稱作MRP管理體系。

MRP管理體系

MRP管理信息體系MRP管理應(yīng)用體系

建構(gòu)與運(yùn)行的定義

在大陸，一般多將管理信息系統(tǒng)的［建構(gòu)］行動(dòng)分成兩大局部：［設(shè)計(jì)］（或稱作開發(fā)）與［實(shí)施］。

［設(shè)計(jì)］的對(duì)象是MIS本身的組成要素，即電腦的硬件與軟件。

［實(shí)施］是指企業(yè)使用M1S的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，主要內(nèi)容有（1）電腦系統(tǒng)的初始化（initialization）、人員

的培訓(xùn)、管理制度的調(diào)適。而在臺(tái)灣，往往把這樣的實(shí)施工作稱作［導(dǎo)入］。

同樣的MRP信息系統(tǒng)，有的企業(yè)用極好，創(chuàng)造了非常大的管理效益，但有更多的企業(yè)卻用的極差。80年

代美國(guó)最有名的MRP參謀公司（OliverWrightCompany）曾經(jīng)將使用MRP的用戶依產(chǎn)生的效益分成ABCD四個(gè)等

級(jí)，如表1.1示。調(diào)查結(jié)果顯示：到達(dá)A級(jí)的用戶數(shù)不到一成，而到達(dá)B級(jí)的用戶數(shù)也不到四成，可見MRP管理

與手工管理的經(jīng)驗(yàn)差異太大，而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)又往往不真懂MRP的管理原理，故無法實(shí)際參與URP,來做好集

成最需要的領(lǐng)導(dǎo)工作。

等級(jí)使用狀況描述

A級(jí)公司各職能單位均使用MRP這套系統(tǒng)來正式地協(xié)調(diào)，并在M即閉環(huán)特性

下穩(wěn)定運(yùn)作；高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與并核準(zhǔn)銷售與生產(chǎn)方案，并關(guān)心和監(jiān)督

數(shù)據(jù)的精確度、方案的達(dá)成率。財(cái)務(wù)面數(shù)據(jù)與作業(yè)面數(shù)據(jù)是統(tǒng)合的，且

能提供模擬的功能。所收管理效益極大。

B級(jí)主要將MRP用為生管和物管系統(tǒng)，采購的獲益不高，因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)并未

直接參與MRP系統(tǒng)。庫存已降低，出貨準(zhǔn)時(shí)率也見提高，但車間趕工和

緊急采購仍多，而庫存水平仍比實(shí)際所需為高。MRP投資效益仍劃算。

C級(jí)僅將MRP作為庫存管理工具，生產(chǎn)主方案則未納入，且通常超載。MRP

運(yùn)作未達(dá)閉環(huán)性，僅可收降低局部庫存的效益，MRP投資僅能回收本錢。

D級(jí)只有數(shù)據(jù)處理單位在用MRP,庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，生產(chǎn)方案未有效管理且

常超載，MRP投資效益差，或無。

｛表1.1MRP用戶的分級(jí)｝

本書初級(jí)版及再版中，都將MIS的建構(gòu)工作分成設(shè)計(jì)與實(shí)施兩大局部，為了強(qiáng)調(diào)“實(shí)施工作必須考慮往后

管理應(yīng)用上的成效"，從這次大陸版開始，我將MIS的［實(shí)施］定義予以擴(kuò)大，包含了它往后的［運(yùn)行（Running）］,

而把企業(yè)初次使用MIS的準(zhǔn)備工作改稱為［導(dǎo)入］。因此書采取的定義是:

建構(gòu)=設(shè)計(jì)+導(dǎo)入；實(shí)施=導(dǎo)入+運(yùn)行

我們藉此強(qiáng)調(diào)：企業(yè)想要成功地實(shí)施MRP管理體系，就必須對(duì)［現(xiàn)代化的管理觀念］要先有正確的認(rèn)識(shí)與通

盤的掌握，以免發(fā)生不知或誤用URP管理技術(shù)的錯(cuò)誤。

表1.2列示MRP管理體系的三大內(nèi)容。以技術(shù)的觀點(diǎn)而言，MRP體系的設(shè)計(jì)主要是靠［信息技術(shù)］的應(yīng)用，

而MRP體系的實(shí)施（初期的導(dǎo)入和往后的運(yùn)行），則大多是［管理技術(shù)］的應(yīng)用了。

MRP管理體系

建構(gòu)運(yùn)行

設(shè)計(jì)導(dǎo)入

弓腦+MRP硬件軟件人員+制度正確掌握產(chǎn)銷特性學(xué)習(xí)通盤

培訓(xùn)調(diào)適規(guī)劃技術(shù)應(yīng)用MRP集成技術(shù)

開發(fā)實(shí)施

信息技術(shù)管理技術(shù)

｛表1.2MRP管理體系的構(gòu)成：?

用［書］來比喻可以幫助我們正一步了爭(zhēng)上述的內(nèi)容：MRP信息系統(tǒng)有如一本書，把書買到手不表示我們已

經(jīng)了解了書中的內(nèi)容，還須要念書。書本內(nèi)容的取舍是［設(shè)計(jì)］的考慮，而念書就是［導(dǎo)入］的工作了。書念過了，

并不表示就一定會(huì)用書中的知識(shí)，就算會(huì)用也不表示就一定用得正確、高明。同樣的，導(dǎo)入MRP信息信息系統(tǒng)后

還要進(jìn)一步重視［運(yùn)行］的課題，即如何才能充分、正確地將URP管理技術(shù)應(yīng)用在企業(yè)的日常管理工作中。請(qǐng)參考

表1.3中的對(duì)照關(guān)系。

MRP管理體系

設(shè)計(jì)導(dǎo)入運(yùn)行

書念書活用書中知識(shí)

｛1.3MRP管理體系的比喻｝

管理的電腦化與自動(dòng)化

一個(gè)企業(yè)如果成功地建構(gòu)了高度集成化的管理系息系統(tǒng)（MIS）,并且有效地運(yùn)行而改革了手工管理下粗略

而不精確、分散而不集成、緩慢而不及時(shí)、多憑直覺而多夠嚴(yán)謹(jǐn)…等弊病，在臺(tái)灣我們稱此過程為［管理電腦化］;

另有些人則用［管理資訊化］（若用大陸的名詞則應(yīng)該是“管理信息化"）來稱呼這個(gè)過程，并辯稱電腦化不一定

就資訊化了。當(dāng)然，這樣的講法有它的道理，因?yàn)槠髽I(yè)使用了電腦產(chǎn)東表示他的管理工作也已經(jīng)做了對(duì)應(yīng)的調(diào)適

和改革。

在大陸似乎很少見到［管理信息化］這個(gè)名詞，只要讀者們先了解我們對(duì)管理電腦化的定義，不會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)

就好了。

如果講得仔細(xì)一點(diǎn)，［管理電腦化］的最終目的在要求到達(dá)［管理自動(dòng)化（ManagementAutomation）］的境

界，而管理自動(dòng)化的具體含義則是［決策的自動(dòng)化］。我曾經(jīng)在1988年做過一些整理，寫本錢章的附錄：“電腦化

的目標(biāo)”，供讀者們參考。

本書的主要內(nèi)容與架構(gòu)

經(jīng)過前述一些根本名詞的解說，各位對(duì)MRP管理體系應(yīng)該可以有一個(gè)大致的輪廓了。本書針對(duì)這個(gè)管理體

系，分四大局部來介紹制造業(yè)現(xiàn)代化的MRP管理技術(shù)：

（1）第一篇：管理觀念

介紹現(xiàn)代化的管理觀念，使企業(yè)能從“要求管理效益”的立場(chǎng)出發(fā)，來正視MRP體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施工作，

防止了純粹從信息技術(shù)考慮的觀點(diǎn)，或企業(yè)手工管理的老舊觀點(diǎn)來看問題：

（2）第二篇：工作原理

即MRP系統(tǒng)的工作原理：先解說MRP最重要的［職能集成］邏輯與功能，再依供需平衡，再依供需平衡的原

理來解說MRP在產(chǎn)、供、銷、財(cái)四大職能面各子系統(tǒng)邏輯，及其應(yīng)用的觀念；

（3）第三篇：建構(gòu)方法

即MRP系統(tǒng)建構(gòu)方法：分成［設(shè)計(jì)］與［導(dǎo)入］兩個(gè)局部；另外對(duì)中小型企業(yè)也提出一個(gè)特殊的建議：Quick

法。

（4）第四篇：運(yùn)行技術(shù)

即MRP系統(tǒng)的運(yùn)行技術(shù)：自制造業(yè)管理特性的掌握、MRP管理的新觀念與新方法，來闡述URP系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)

的技術(shù)。

大陸版名詞補(bǔ)充說明

海峽兩岸同文同種，但以往長(zhǎng)期的隔離還是造成了一些名詞和用語上的差異。一不小心，有時(shí)還會(huì)把意思

給弄相反了。例如：

（1）大陸常用的［搞］字，在臺(tái)灣則用［做］字，做壞事才用［搞］這個(gè)字；反之，臺(tái)灣用的［檢討］一詞，沒

有負(fù)面的含義，好事或壞事均可用檢討一詞，但在大陸則要［檢討］的多半是壞事，好事情是要［總結(jié)］的，不是要

檢討的。

（2）臺(tái)灣講［窩心］是極好的含義，如一個(gè)人的女兒讓他很窩心，是說他的女兒讓他感到很溫馨、貼心、

極舒服的意思。但在大陸卻是讓他很感到難過的意思了。

為了讓大陸的讀者容易閱讀，本書中許多的名詞均做了轉(zhuǎn)換，采用了大陸上流行的說法，如信息（資訊）、

數(shù)據(jù)：資料）、硬件（硬體）、軟件（軟體）、網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)路）、質(zhì)量（品質(zhì)）、工程（專案）、車間（制造現(xiàn)場(chǎng)）…等。

然而，有一些名詞（1）不容易改，怕失去原來的意義；或（2）大陸也沒有標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)應(yīng)用語；或（3）我

個(gè)人把握不住大陸的一些用語的精確含義，則都予以保存不改。

接下來，我先對(duì)一些可能用法不同的名詞做補(bǔ)充性的說明，協(xié)助讀者們更精確地了解它們的含義，希望能

盡量防止產(chǎn)生誤解。

管理方面的名詞

（1）集成=整合，綜合integrate

把許多不同的事物，有機(jī)地綜合在一起，在臺(tái)灣稱為［整合"其意思大體上等于大陸所用的［綜合］或［集

成］。本書中則統(tǒng)一改稱［集成］。

請(qǐng)注意：［集成］不等于［加總］。例如：一個(gè)企業(yè)集合了管理和信息兩方面的人才，并不表示他們的合作，

就可以開發(fā)出“集成化〃的管理信息系統(tǒng)（UIS）,而還要進(jìn)一步看他們是否能“集合和完成“管理和信息這兩大

不同領(lǐng)域知識(shí)的融合。就如一位中國(guó)人碰到一位英國(guó)人，如果雙方都不知道對(duì)方的語言，則絕對(duì)無法溝通，更談

不上要集成彼此的知識(shí)了。

（2）高層領(lǐng)導(dǎo)=高階主管=cxecutive

在臺(tái)灣，［領(lǐng)導(dǎo)］一詞只當(dāng)做動(dòng)詞用，而在大陸則也用作名詞，指要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工作的［人］。因而臺(tái)灣常說的

［高階主管］在大陸就說成［高層領(lǐng)導(dǎo)］了。但坦白說，我也不清楚在大陸上稱［企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)］指的究竟是哪些領(lǐng)導(dǎo)

干部。

西方管理中所稱的高階主管，一般是指部門主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、協(xié)理（比經(jīng)理大

一級(jí)）等人，但不包括經(jīng)理或副理級(jí)的干部。

在臺(tái)灣，一個(gè)制造企業(yè)的組織，往往包含了許多的部門，而工廠往往是其中的一個(gè)部門，故又常稱為生產(chǎn)

部（或制造部）。因此，廠長(zhǎng)等于是生產(chǎn)部經(jīng)理，地位和營(yíng)業(yè)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、管理部經(jīng)理……等是平行的。

若廠的編制較大，廠長(zhǎng)的職位可能就提升而為協(xié)理級(jí)，或是副總經(jīng)理級(jí)。大陡上常稱呼的“工廠”在臺(tái)灣均稱為

“公司〃，因此大陸上所稱的“廠長(zhǎng)”常等于臺(tái)灣報(bào)稱的“總經(jīng)理〃。

本書所稱的“高層領(lǐng)導(dǎo)”，是指部門經(jīng)理級(jí)（不含）以上的干部，他往往負(fù)責(zé)兩個(gè)個(gè)或以上的企業(yè)職能，

或是負(fù)責(zé)一個(gè)編制較大、部屬人數(shù)較多的部門。

（3）干部:管理者:manager

這是泛指企業(yè)內(nèi)各階層的干部，大體上包括了公司“決策層”和“管理層”的主管，有時(shí)“執(zhí)行層”的主

管也被稱為管理者，即手下帶有部屬，而須具體為某項(xiàng)職能負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人員。

（4）規(guī)劃=方案編制=planning

本書把刻劃的動(dòng)作稱為“規(guī)劃〃，即方案編制的意思，是一個(gè)動(dòng)詞或動(dòng)名詞。例如生產(chǎn)方案的編制稱作生

產(chǎn)規(guī)劃，而“規(guī)劃〃的結(jié)果則稱為“方案（plan）〃，是一個(gè)名話。

某些場(chǎng)合下，當(dāng)我們特別強(qiáng)調(diào)規(guī)劃的“時(shí)間性安排”時(shí)，常以"排程(scheduling)”來稱呼此種規(guī)劃工

作，如“車間排程”即是將要下達(dá)給車間的生產(chǎn)任務(wù)，預(yù)先就產(chǎn)品的對(duì)象和數(shù)量仔細(xì)安排“開始生產(chǎn)時(shí)間與完成

生產(chǎn)時(shí)間”。

(5)料品(part)二材料(material)+零組件(component)+￥成品(semi-finishedgood)+成品(finished

good)

傳統(tǒng)手工操作下，我們常區(qū)分材料、原料、半成品、配套件、零組件、成品…等不同的名詞，來表達(dá)其不

同的加工狀態(tài)，協(xié)助我們做好管理工作。在MRP管理體系下，劃分的方式已經(jīng)有了轉(zhuǎn)變，例如我們可用“在MRP

管理體系下，劃分的方式已經(jīng)有了轉(zhuǎn)變，例如我們可用"“供給的方式”做為區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)，而分為自制件、采購

件、委外件；我們也可以用“管理的方式”來做區(qū)分，而分為MPS件、MRP件、POP件。這些區(qū)分法在書內(nèi)會(huì)有

詳細(xì)的介紹與說明。

另一方面，現(xiàn)代化的銷售工作是非常靈活的，企業(yè)出售的產(chǎn)品?？梢允橇慵氤善?，甚至是原料，因此

所謂成品及半成品的劃分，已經(jīng)不太有意義了。

本書將各式各樣的料或一律統(tǒng)稱為［料品］,來反映此一管理思想的轉(zhuǎn)變。

(6)訂單=客戶訂單，銷售合同=＜：011$10111?！竜rder

本書所稱［訂單］是專指［客戶訂單］而言，對(duì)供紿商所用的訂貨單據(jù)則稱為(采購單)對(duì)外辦廠商(委外加

工廠)所用的表單則稱為［委外加工單］。

［訂單］大約等于大陸習(xí)稱的［合同］,一家公司可能未與客戶簽正式的合同，但接受其訂貨的要求并出貨，

這時(shí)在企業(yè)內(nèi)部所使用的單據(jù)就稱作訂單。

公司客戶多時(shí)，這種雙方不簽正式合同而在內(nèi)部使用［訂單］的情況就愈多。當(dāng)然，有時(shí)合同和訂單的內(nèi)容

是一樣的。

(7)委外=外協(xié)，托外=subcontracting

委外是［委外加工］的簡(jiǎn)稱，跳由公司供紿原材料或半成品紿外協(xié)廠商，請(qǐng)其代為加工，又可稱為外協(xié)或外

包。請(qǐng)外協(xié)廠加工的單據(jù)稱為［委外加工單］,支付給他的加工費(fèi)用則稱為［工繳］。

委外和采購不同，因?yàn)槲庖峁┎牧辖o外協(xié)廠，因此，外協(xié)廠是“代工而不代料”，采購供給商則是“代

工又代料”了。

本書稱外協(xié)加工廠為［委外商］,而將采購的對(duì)象稱為［供給商］。當(dāng)然，廣義地說，委外商和供紿商都是［外

協(xié)廠］。

(8)制令(manufacturing)：工令(workorder)、生產(chǎn)通知單(manufacturingnotice),派工單

(dispatching)ist)

［制令］是生產(chǎn)方案和調(diào)控單位將''車間生產(chǎn)任務(wù)”具體表達(dá)的一種單據(jù)或文件。制令也常被稱為工令、生

產(chǎn)通知單、或派工單等。在英文中也有不同的稱呼，例如Workorder.JobOrder等。

在MRP系統(tǒng)中，但凡要車間自行生產(chǎn)的內(nèi)容，一律可以用制令的形式來表達(dá)。換言之，制令可大可小，例

如［生產(chǎn)方案大綱（MPS）］是以月別（月度）的制令來具體表現(xiàn)的，而車間任務(wù)則可能是用更細(xì)的、以日為單位

說明內(nèi)容制令來具體表現(xiàn)的。

讀者們將可在本書發(fā)現(xiàn)：生產(chǎn)方案大綱的編制，在MRP系統(tǒng)中即是制令的規(guī)劃，而車間生產(chǎn)任務(wù)的下達(dá)，

則是制令的核發(fā)。換言之，在MRP管理下，方案工作和執(zhí)行工作是緊密地結(jié)合在一起的，而這正保證了反應(yīng)

（feedback）的可行性和有效性。

（9）制程=工藝=process

［制程］就是產(chǎn)品在車間加工的各個(gè)具序，在大陸上稱作［工藝］。一個(gè)產(chǎn)品所有制程的描述稱做［途程

（routing）］,即是大陸常稱的［工藝路線］。

（10）用料結(jié)構(gòu)二產(chǎn)品結(jié)構(gòu)二零件構(gòu)成表二BillofMaterial

［用料結(jié)構(gòu)］是表達(dá)一個(gè)制成品所用原材料、零部件、或半成品等的組成結(jié)構(gòu)關(guān)系，英文口則統(tǒng)一簡(jiǎn)稱為

BOMo大陸出版的著作中也有的稱其為［零件構(gòu)成表］。

在美國(guó)研究MRP的著作中有些是將［途程（工藝路線）］與B0M二者合稱為［產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（ProductStructure）］,

為了防止混淆，本書中我們將B0U稱為［用料結(jié)構(gòu)］,而不用［產(chǎn)品結(jié)構(gòu)］一詞。

（11）前置時(shí)間=提前期=leadtime

［前置時(shí)間］的內(nèi)容就是大陸常用的［提前期］。提請(qǐng)讀者們先注意，前置時(shí)間或或提前期和真正的“工作時(shí)

間長(zhǎng)短”是不一樣的概念。我們?cè)诘谖逭轮袝?huì)做較詳細(xì)的說明。

信息方面的名詞

（1）檔案:文本文件:file

本書所稱［檔案］的意義和一般大陸上習(xí)稱的檔案大不相同，而約等于［文本文件］的意思。本書的讀者應(yīng)該

不只是信息專業(yè)的人士，而更多是產(chǎn)、供、銷、財(cái)各專業(yè)職能的管理者，他們可以這樣來理解檔案的含義；

在電腦化的信息系統(tǒng)中，［檔案］是以特定的數(shù)據(jù)形式而存在電腦內(nèi)的一群數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)集），供我們隨時(shí)查

詢，或供處理信息時(shí)取用。在觀念上，它像一個(gè)檔窠夾，里面可以存放許多的資料。

檔案又可依其特性區(qū)分為各種的［主檔（masterfile）］、［交易檔（transactionfile）］,或是［統(tǒng)計(jì)檔

（statisticalfile）］.主檔往往有很多，如客房主檔、料品主檔、會(huì)計(jì)科目主檔…等?，F(xiàn)分別說明如下：

（1）［主檔］內(nèi)存放著根本的數(shù)據(jù)（不會(huì)經(jīng)常改變的數(shù)據(jù)，如客戶的根本資料），因此它是一直存放在電腦

里的，供使用者反覆地使用。當(dāng)某些根本資料改變時(shí)（如某客戶地址更改）我們要修改對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)，這個(gè)工作稱

作檔案的［維護(hù)（maintenance）］,而初次電腦化時(shí)，即第一次將主檔所要的數(shù)據(jù)錄入電腦時(shí)，先要將所要的檔

案翻開（稱為［開檔］）,再錄入數(shù)據(jù)（稱為［開帳］）。開檔與開帳也常被稱作［初始化（initialization）］.

（2）［交易檔］內(nèi)存放的是各項(xiàng)職能各筆交易的數(shù)據(jù)（如客戶拾我們的訂貨內(nèi)容、出貨內(nèi)容、已收款明細(xì)……

等數(shù)據(jù)），每隔一段時(shí)間即要先做拷貝（copy）,即將這些數(shù)據(jù)另外存放在別的媒體（介質(zhì)）內(nèi)，如軟盤或磁帶中，

再將它們自電腦中加以去除，以免它們占用了太多的電腦儲(chǔ)存容量；這個(gè)將某些數(shù)據(jù)自電腦中去除的動(dòng)作，稱為

［清檔］。

(3)［統(tǒng)計(jì)檔］則是存放已經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)處理的、總結(jié)性的數(shù)據(jù)(如各客戶各月與本廠的往來金額)。它在電

腦里要存放多久，依軟件程序設(shè)計(jì)而定，因?yàn)樵S多統(tǒng)計(jì)檔內(nèi)存放的數(shù)據(jù)是匯總性的，因而不會(huì)占用太多的電腦容

量。

對(duì)信息專業(yè)人員，我們要補(bǔ)充說明：上述檔案的觀念，是以邏輯的概念來說明的，實(shí)際應(yīng)用時(shí)，則可用數(shù)

據(jù)庫來具體實(shí)現(xiàn)檔案的需求。

又：本書沒有采用［文件］一詞，因?yàn)橐话愣鄬⑹謱懙?，或是用文字處理軟件寫成的文字資料稱為［文件

(document)

(2)軟件包二套裝軟件二softwarepackage

軟件包是指一個(gè)高度商品化的軟件系統(tǒng)，可立即借用戶采購及使用。在臺(tái)灣則稱［套裝軟體］。

(3)子系統(tǒng)二模塊=module

［模塊］是信息系統(tǒng)中做劃分肘常用的觀念，也就是將整個(gè)大系統(tǒng)區(qū)分為數(shù)個(gè)子系統(tǒng)。

以往，在人們對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用不熟習(xí)時(shí)，總以為應(yīng)該依模決的劃分，逐個(gè)的應(yīng)用，而積累成整個(gè)的系統(tǒng)。

其實(shí)，這是一個(gè)很不好的方法，實(shí)施的困難度很高，時(shí)間和本錢的花費(fèi)也太大，因而并不值得采用。本書說明了

其中的道理，而倡導(dǎo)另以［職能］來取代［模塊］做為實(shí)施劃分的依據(jù)。因此，我們稱某一職能系統(tǒng)為一［子系統(tǒng)］,

只有在談及信息系統(tǒng)時(shí)，才使用［模塊］這個(gè)名詞。在臺(tái)灣則把［模塊］稱作［模組］。

(4)客制化=用戶化二customization

將某一軟件包的程序，依用戶的實(shí)際狀況加以修改，使它更符合用戶的使用需求，稱為［客制化］,也可稱

為［用戶化］。

本書中，我并沒有采用［二次開發(fā)］的名詞，這是大陸上很流行的用法。對(duì)制造企業(yè)信息系統(tǒng)中與MRP有關(guān)

的局部來說，一個(gè)好的軟件包應(yīng)已具備了相當(dāng)完整的功能，而且，MRP系統(tǒng)的功能應(yīng)該是相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的，因?yàn)閲?guó)情

和商業(yè)習(xí)性不同所產(chǎn)生的不同需求，應(yīng)該由軟件包的制造商來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和制作，不應(yīng)該由用戶自己來做大量的修

改，因?yàn)樗婕罢w信息架構(gòu)的考慮，及相當(dāng)復(fù)雜的技術(shù)問題。因此，用戶應(yīng)該了解的是客制化的工作需求，而

不應(yīng)該考慮二次開發(fā)的問題，否則實(shí)施的時(shí)間會(huì)拉的很長(zhǎng)，所要花費(fèi)的本錢也太高。

兩岸名詞對(duì)照表

雖然隨著兩岸交流的加大，雙方的用語已經(jīng)出現(xiàn)許多互用的現(xiàn)象而多可了解，我們還是列出下面的對(duì)照表

給不太熟悉的讀者們參考。

表

大陸名詞臺(tái)灣名詞英文名詞

1.信息局部INFORMATION

計(jì)算機(jī)電腦Computer

網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)Network

硬件硬體Hardware

微機(jī)個(gè)人電腦Personalcomputer

打印列印Print

激光鐳射Laser

屏幕熒幕Screen

軟件軟體Software

菜單功能表Menu

程序程式Program

源代碼原始程式Sourcecode

編制撰寫Coding

口令密碼Password

模塊模組Module

數(shù)據(jù)資料Data

信息資訊Information

在線處理線上處理On-lineprocessing

文件檔案File

登陸輸入Keyin

數(shù)據(jù)庫資料庫Database

2.管理局部Management

集成整合Integrate

領(lǐng)導(dǎo)主管Leader

工程專案Project

方案編制規(guī)劃Planning

合同訂單Customerorder

車間現(xiàn)場(chǎng)Shopfloor

外協(xié)委外Subcontracting

工藝路線制造途程Routing

用料清單用料結(jié)構(gòu)BillOfMaterial

提前期前置時(shí)間Lead-time

重新生成再衍生Regenerate

調(diào)平排平Leveling

初始化開帳Initialization

積累累積

｛表1.4兩岸名詞對(duì)照表｝

附錄電腦化的目標(biāo)

在管理上我們應(yīng)用電腦究竟要到達(dá)什么目的？

就公司整體而言：是要建立一個(gè)信息導(dǎo)引型的管理系統(tǒng)(InformationDrivenManagmentSystem)。

就管理干部而言：是要協(xié)助他提升決策的數(shù)量和質(zhì)量，進(jìn)而使公司到達(dá)管理自動(dòng)化的境界。(MA=Management

Automation)

下面我們將先介紹管理自動(dòng)化的觀點(diǎn)，再討論信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)。

管理自動(dòng)化(MA)

何謂管理自動(dòng)化？從管理上決策論(DecisionTheory)所說［管理就是做決策］的觀點(diǎn)可知：管理自動(dòng)化

的具體內(nèi)容就是決策的自動(dòng)化。

什么又是決策自動(dòng)化呢？決策真能自動(dòng)化嗎？要答復(fù)這個(gè)問題，我們必須先了解決策的內(nèi)容。決策論中將

企業(yè)中的各種決籌劃分為兩大類，即［定型化決策(ProgrammedDecisionMaking)］與［啟發(fā)式?jīng)Q策(Heuristic

DecisionMaking)］,后者又可稱作［非定型化決策］,二者的特質(zhì)如下所述：

決策分類本質(zhì)舉例特性舉例

定型化決策若：A=2,B=3例行的、重復(fù)發(fā)生會(huì)計(jì)系統(tǒng)物料規(guī)劃薪

問：C=A+B+X=?的、可結(jié)構(gòu)化的資處理銷售分析

答：C=5

啟發(fā)式?jīng)Q策若：A=2,B=3偶發(fā)的、難結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)模擬生產(chǎn)排程調(diào)

問：C=A+B+X=?薪?jīng)Q策產(chǎn)品定價(jià)

答：若X=0,則C=5

若X=2,則C=7

若……則……

｛表1.5決策的分類與舉例｝

定型化決策

定型化決策可以依預(yù)先訂定的決策規(guī)則(DecisionRule)而自動(dòng)地求出答案，如在會(huì)計(jì)系統(tǒng)中只要交易

事項(xiàng)確定了，即可依預(yù)先訂定的會(huì)計(jì)科目、交易類型、而［自動(dòng)地］生成出傳票、再登錄明細(xì)分類張。因此，定型

化決策有一個(gè)(且只有一個(gè))最正確的(Optimized)答案，只要我們事先將決策的各項(xiàng)要素、其相互間的關(guān)系、

決策的規(guī)劃、做出決策后應(yīng)通知哪些人員…等都事先規(guī)定好，自然可以節(jié)省大量做決策、溝通協(xié)調(diào)的時(shí)間與人力。

在信息系統(tǒng)上，作業(yè)信息系統(tǒng)(0IS：0peralingInformationSystem)即是以一定的作業(yè)(工作)原理、

使用者所鍵入的參數(shù)數(shù)據(jù)(或主檔內(nèi)的數(shù)值)做為決策規(guī)則，而自動(dòng)地生成各項(xiàng)規(guī)劃和控制要用的信息。因此,

0IS信息系統(tǒng)就成為協(xié)助我們將定型化決策加以自動(dòng)化的最正確利器。

諾貝勻經(jīng)濟(jì)學(xué)將得主HerbertA.Simon曾經(jīng)說過：未來自動(dòng)化的工廠，是建立在［自

動(dòng)生成定型化決策］的基礎(chǔ)_L(Theautomatedfactoryofthefuturewilloperate

onthebasicofprogrammeddscisionsproducedintheautomatedofficebeside

it.)

啟發(fā)式?jīng)Q策

對(duì)啟發(fā)式?jīng)Q策而言，由于我『無法事先掌握所有的決策要素與決策規(guī)則,因此也無法自動(dòng)地得到答案.例

如，在財(cái)務(wù)管理中的理財(cái)決策(FinancingDecision),無法就所需要的資金自動(dòng)求出［最正確的］籌措資金的方

案。因此，啟發(fā)式?jīng)Q策沒有所謂的［最正確的(Optimized)］答案，我們只能逐步地來尋求一個(gè)令我們［滿意的

(Optimized)］答案。

雖然我們不能掌握啟發(fā)式?jīng)Q策中全部的決策要素與規(guī)則，但可以將［的］局部先建構(gòu)成模式(Model),而對(duì)

未知的局部則藉電腦快速運(yùn)算的能力來做反覆的模擬(Simulation),以尋求可行的答案。這就是信息系統(tǒng)中所

說［決策支持系統(tǒng)(DSS：DecisionSupportSystem)］的功能。換言之，DSS系統(tǒng)可以協(xié)助決策者自許多不同的

角度來［探測(cè)］各種決策的可能結(jié)果，如此不但可提升決策的有效性，且可讓我們對(duì)啟發(fā)式?jīng)Q策的［本質(zhì)］有愈來愈

深入的了解。

在管理上我們常聽人說要藉電腦化來建立［管理信息系統(tǒng)(M【S：ManagementInformationSystem)］.經(jīng)由

上述的說明，我們可以將MIS的內(nèi)容理解為0IS與DSS的結(jié)合。當(dāng)然我們也了解到：MIS系統(tǒng)確實(shí)可以協(xié)助我們

提升沃策自動(dòng)化的程度。

信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)

當(dāng)然，在現(xiàn)代化的組織內(nèi)，管理的實(shí)際運(yùn)作內(nèi)容確與傳統(tǒng)的管理方式大不相同。傳統(tǒng)式的管理系統(tǒng)以手工

操作來處理信息，它無法克服信息和工作之間在空間上和時(shí)間上的差距，因此，所有管理的問0題最后都落在［人］

的身上，而形成難以克服的管理問題，如溝通協(xié)調(diào)、管理控制幅度，以及組織方式等難題?，F(xiàn)代的信息技術(shù)使我

們能開展一個(gè)管理的新天地：它讓我們借助更快速及更準(zhǔn)確的充分信息，重新檢討以往管理上的種種作法、發(fā)現(xiàn)

其謬誤，并突破其限制。

樂團(tuán)式的組織與管理

管理大師PeterDrucker明白地指出：現(xiàn)代化的組織將是以信息為基礎(chǔ)的組織

(Information-BasedOrganization),它擁有類似我們所知道的樂團(tuán)式的結(jié)構(gòu)，而不再像過

去那種類似軍隊(duì)式的結(jié)構(gòu)了。

信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)運(yùn)作的方式，可以藉樂團(tuán)的表演方式來做比喻：在一個(gè)大型的樂團(tuán)中，每個(gè)人都是專

家，拉小提琴的、吹法國(guó)號(hào)的、打鼓的，各人玩?zhèn)€人的，但卻能合作而演奏出極為動(dòng)聽的樂意。然而，指揮只有

一位［它不像我們傳統(tǒng)企業(yè)組織里有許多位指揮，即主管)，且每個(gè)演奏者可能均不了解別人演奏的樂器和技巧，

而卻都能協(xié)同一致演奏，其憑借的就是共同的樂譜，以及各人均能忠實(shí)而完美地表演各人的角色，同理，信息導(dǎo)

引型管理系統(tǒng)是要借助信息架構(gòu)一個(gè)企業(yè)運(yùn)作的［樂譜］,以擔(dān)當(dāng)預(yù)設(shè)溝通基礎(chǔ)（Preestablishmcntof

Communication）的功能，使每個(gè)人在工作時(shí)均能像銷售飛機(jī)票的人員一樣，借助電腦做自動(dòng)的溝通與協(xié)調(diào)，而

在最迅速的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最大的效益。

與傳統(tǒng)手工型管理系統(tǒng)的比較

接下來我要從十個(gè)不同的角度，將［傳統(tǒng)手工型］管理系統(tǒng)（ManualManagementSystem）和［信息導(dǎo)引型］

管理系統(tǒng)（InformationDrivenManagementSystem）做一個(gè)比較，讀者將可從中了解到這種信息導(dǎo)引型系統(tǒng)的

強(qiáng)大威力。

（1）信息處理

手工型：以手工處理為主，正確性低、時(shí)效性差。處理目的以供會(huì)計(jì)或控制作業(yè)所需為主，難用于規(guī)劃作

業(yè)。

信息型：以電腦處理為主，正確性高、時(shí)效佳。處理目的除供會(huì)計(jì)或控制作業(yè)所需之外，主要用于規(guī)劃作

業(yè)及平時(shí)各單位間作業(yè)的協(xié)調(diào)配合，故管理效益較高

（2）組織類型

手工型：以職能式組織為主，輔之以矩陣式或事業(yè)部制等組織類型。組織層級(jí)較多，管理本錢較高。專業(yè)

幕僚人員會(huì)因組織的成長(zhǎng)而增加，內(nèi)部工作系統(tǒng)亦將隨之復(fù)雜化。

信息型：信息式組織類型較傳統(tǒng)組織為扁平，管理層級(jí)減少，而呈現(xiàn)多維（multid加entional）架構(gòu)。專

業(yè)幕僚人員隨信息化程度的提升而減少，內(nèi)部工作系統(tǒng)亦逐步隨之而定型化。

（3）溝通協(xié)調(diào)

手工型：依傳統(tǒng)管理法則中的協(xié)調(diào)原理及組織層級(jí)架構(gòu)，進(jìn)行垂直式（上及下）的溝通為主，可能再輔之

以總經(jīng)理室等幕僚單位，或采取委員會(huì)式的溝通方式。將因組織擴(kuò)大而快速地復(fù)雜化。

信息型：依管理信息系統(tǒng)（MIS）進(jìn)行網(wǎng)狀式的溝通。信息可直接自承辦人處取得，毋須再透過其主管。

因組織擴(kuò)大而復(fù)雜化的程度將相對(duì)降低。

（4）管理制度

手工型：為因應(yīng)手工作業(yè)的需求，而以表單設(shè)計(jì)、事務(wù)流程、各對(duì)應(yīng)的作業(yè)規(guī)定為主，且多為定性的規(guī)則。

各項(xiàng)制度（規(guī)則）是否能確實(shí)地執(zhí)行，以及執(zhí)行成效的優(yōu)劣，均另需依賴人員來查核，故本錢很高，且受人員異

動(dòng)的影響極大。

信息型：因應(yīng)電腦化作業(yè)的需求，制度面強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)的完整性與及時(shí)性。各項(xiàng)制度（規(guī)則）是否能確實(shí)地

執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故本錢很高，且受人員異動(dòng)的影響極大。

信息型：因應(yīng)電腦化作業(yè)的需求，制度面強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)的完整性與及時(shí)性。各項(xiàng)制度（規(guī)則）是否能確實(shí)

地執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故制度之可執(zhí)行性及穩(wěn)定度均較高，亦較不受人員異動(dòng)之影

響。

手工型：信息的欠制常導(dǎo)致組織目標(biāo)不夠清晰，故管理者功能的發(fā)揮與角色的扮演均十分重要。各職能人

員在升任主管前，往往需要再接受管理方面的訓(xùn)練，其培育很不容易。因此，管理人員往往需要先具備多年的經(jīng)

驗(yàn)與優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)能力方能勝任。

信息型：與手工作業(yè)下傳統(tǒng)管理人員的功能與角色均不同，而比較強(qiáng)調(diào)了分析性技巧與觀念化

(conceptualization)之能力。在一個(gè)充分信息化的組織內(nèi)，管理人員必須處的人際關(guān)系的問題比較少，而管

理者的培育工作亦比較容易系統(tǒng)化地進(jìn)行。

(6)管理風(fēng)格

手工型：較易傾向于專斷、專制，或形成人情式的管理風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)主要靠權(quán)力，或?qū)θ穗H關(guān)系的處理，而

較少依靠專業(yè)的能力。

信息型：易轉(zhuǎn)變?yōu)椋蹍⑴c式管理］。管理風(fēng)格較具彈性。領(lǐng)導(dǎo)必需多靠專業(yè)能力，而非靠權(quán)力。

(7)控制幅度

手工型：幅度不能過大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人為限。

信息型：控制幅度無傳統(tǒng)組織架構(gòu)下五至七人之限制，依據(jù)pcterD門ickcr先生的說法，控制幅度的觀念

已轉(zhuǎn)變?yōu)椋蹨贤ǚ?CommunicationSpan)］的觀念。

(8)決策方式

手工型：決策主要是靠作業(yè)程序(制度規(guī)定)、以往的處理慣例、主管的經(jīng)驗(yàn)法則、決策者本身的推想和

判斷力來做決策。定型化決策比較少，多為啟發(fā)式的決策，故決策的數(shù)量和質(zhì)量受各階層管理人員素質(zhì)的影響極

大。少有固定的模式來積累組織學(xué)習(xí)(OrganizationalLearning)的效果。

信息型：定型化決策可由電腦化信息系統(tǒng)來支持，故可依照預(yù)建之方式，并計(jì)量地做決策，決策數(shù)量和質(zhì)

量受各不同人員本身主觀偏見或經(jīng)驗(yàn)影響的程度較度。啟發(fā)式?jīng)Q策則由決策支持系統(tǒng)(DecisionSupportSystem：

DSS)來協(xié)助，而較容易有系統(tǒng)地積累組織學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，且可讓各不同階層的管理人員了解決策之原理(Decision

Rationale).

手工型：依主管對(duì)部屬的信任程度而決定授權(quán)的范圍，缺乏計(jì)量的授權(quán)工具。部屬績(jī)效只能靠報(bào)告系統(tǒng)、

管理制度的查核、預(yù)算執(zhí)行檢討等方式來加以評(píng)估。

信息型：依部屬的工作目標(biāo)來進(jìn)行授權(quán)，擁有可計(jì)量的授權(quán)工具。部屬績(jī)效可由管理信息系統(tǒng)中快速地反

映，故主管可采?。劾夤芾恚莸脑瓌t以充分授權(quán)，毋須事必躬親。

(10)企業(yè)開展

手工型：組織在經(jīng)歷初創(chuàng)、開展、成長(zhǎng)、成熟等各開展階段時(shí)，由于人員成長(zhǎng)、制度建立，及各項(xiàng)管理技

術(shù)導(dǎo)入所需要的時(shí)間較長(zhǎng)，故開展中將耗用的試誤本錢亦極高。

信息型：在經(jīng)歷初創(chuàng)、開展、成長(zhǎng)、成熟等各開展階段時(shí)，因電腦化系統(tǒng)的高穩(wěn)定度和與制度化特性、人

員較易系統(tǒng)化地培育，組織開展所需時(shí)間可大幅度地縮短，試誤本錢亦因而大幅度地降低。

第二章改革方法論與現(xiàn)代管理觀念

本章先說明管理改革的各種方法論，并介紹較正確的主張：理想重設(shè)計(jì)法。其次，我們對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)化社會(huì)

的管理思想做一個(gè)回憶，并介紹一些現(xiàn)代信息化社會(huì)中的一些重要的管理觀念。

管理改革的方法論

MRP管理體系的建構(gòu)與運(yùn)行，以牽涉到公司的人員數(shù)目、預(yù)算、時(shí)間而言，均是一個(gè)大型的管理改革工程,

而且很不容易成功。因此，須要有正確而有效的方法論(methodology)來指引企業(yè)的行動(dòng)。

管理理論中有關(guān)方法論的討詒頗多，實(shí)務(wù)上的作法更是五花八門、各有主張。然而，這是一個(gè)關(guān)鍵性的、

中心思想的問題，因此非常值得讀者們先對(duì)它下一些思辯的功夫。

管理改革的本質(zhì)

改革就是［改善］或［興革］,其目的在獲得［進(jìn)步］,而本質(zhì)見是［改變］:改變?cè)械南敕ɑ蜃鞣?。坦白說：

如果不愿改變，則改變革根本不可能成功。因而美式管理中常以［變革(change)］來稱呼它。

有沒有哪一種改革的方法是很自然的、一聽就懂的、心感到愉快的、人們很樂于去做的呢?沒有！

為什么沒有呢？因?yàn)槿魏胃母锏姆椒ǘ家藗兏淖冊(cè)械膽糠白鞣?，它違反了我們?cè)械模蹜T性］,因而

必將造成“不舒適”的感覺。因此，我們必須先作好心理上、思想上的準(zhǔn)備，才能真正理解改革方法論。

改革策略的選擇

管理體質(zhì)的改革，或是干部素質(zhì)的提升，本質(zhì)上都是在創(chuàng)造希望達(dá)成的變革(change)。管理研究與經(jīng)驗(yàn)

指出：一般而言，我們有三種變革策咚(ChangeStraegy)可供選擇，即革命法(Revolution)、演進(jìn)法(Evolution),

與理想態(tài)重設(shè)計(jì)法(IdealRedesign)。

革命法主張“將現(xiàn)有的各種恒題一次徹底地解決"，這也正是它吸引人的地方，讓人們以為可以“畢其功

于一役。然而革命法是“先破壞而后建設(shè)〃的，而它在建設(shè)行動(dòng)前的破壞力量往往太過強(qiáng)大，同時(shí)，它又不能保

證真的能將問題一次就［:解決掉］,而實(shí)際上往往僅是將問題給［換掉］了。因此，革命法“破壞之后再談建設(shè)”的

主張有極大的不確定性、不平安感，若使用不當(dāng)會(huì)"愈改愈糟"，是其最大的弊端。

我們常見對(duì)現(xiàn)況強(qiáng)烈不滿的激進(jìn)分子主張采用革命法，但他們一但成功后，卻又不會(huì)希望別人也同樣采用

這種方法。由于革命法的不確定性太高，效果極級(jí)把握，因此在管理上往往都不建議采取這種劇烈地改革策略。

演進(jìn)法認(rèn)為大問題很少是一次就能夠解決的，因而主張“一次解決一局部的問題，日積月累而終能達(dá)成全

面改革的目的〃。演進(jìn)法看來比較溫和，不像革命法那么霸氣，因此它的“可接受性”也比較高。然而，人們的

思想和行為均有極大的慣性(惰性)，一次改變一小局部，很容易就被原有的慣性給拉回到原有的作法上來。時(shí)

間一長(zhǎng)，往往就會(huì)形成“不了了之〃的局面。

演進(jìn)法最大的缺點(diǎn)就是容易造成這種“雷大雨小只有三分鐘熱度、虎頭蛇尾"的結(jié)局，因比在管理上也不

建議采取這種改革策略。

最正確改革策略：理想態(tài)重設(shè)計(jì)

圖

最好的改革策略是［理想態(tài)重設(shè)計(jì)法］。在說明它的作法前，我們先借助圖2.1來說明一般管理改革行動(dòng)

的內(nèi)容與順序：

（1）先對(duì)現(xiàn)況做描述（StatusDescription）一般多稱作［企業(yè)診斷］。這種診斷的工作常讓我們和一般

的［健康檢查］聯(lián)想在一起，而自然就會(huì)［認(rèn)定］這應(yīng)是一切改革行動(dòng)的開始。

（2）次對(duì)未來做規(guī)劃（FuturePlanning），又可稱為［理想態(tài)重設(shè)計(jì)（IdealRedesign）］,因?yàn)槲覀兛?/p>

希望設(shè)計(jì)出一種最理想（最正確）的結(jié)果，做為整個(gè)改革行動(dòng)的總目標(biāo)。

（3）而改革行動(dòng)（Actions）自然就是將我們自當(dāng)前的狀況帶往未來理想狀況的一系列的活動(dòng)（工作）。

上述的行動(dòng)順序看似十分自然、合理，然而它卻是錯(cuò)誤的。許多管理改革工作的失敗均可雪因于此種動(dòng)順

序。為什么？請(qǐng)先思考以下的根本問題：“改革工作應(yīng)自診斷開始？還是從設(shè)計(jì)開始？"

由于改革工作中往往會(huì)牽涉到新工具（科技）的使用，而新工具必定會(huì)改變我們?cè)械模圩鞣ǎ?因此，在

還沒有做好理想態(tài)重設(shè)計(jì)前即先對(duì)現(xiàn)況作評(píng)估或診斷，是不合邏輯、沒有意義、錯(cuò)誤的作法。

買車之前先練習(xí)跑步？

例如，一個(gè)原先不會(huì)開車的人在買車以前，應(yīng)該先去學(xué)開車，先要了解開車是什么狀況，而絕不會(huì)去［診

斷］他不開車時(shí)行動(dòng)方式利弊。當(dāng)然，賣車的也萬萬不會(huì)告訴他要先天天鍛練體力，等行動(dòng)速度［合理化］（如可

以每時(shí)跑60公里）后才有資格來買車。

如果將管理電腦化比喻為開車，那么學(xué)開車就是指人員的培訓(xùn)了，而是建構(gòu)電腦化管理工程中最重要的工

作。在培訓(xùn)前先做企業(yè)現(xiàn)況的診斷、表單與工作流程的分析、編碼制度的修訂、管理制度的分析與評(píng)估…等工作,

都是本末倒置、邏輯錯(cuò)誤的作法。而傳統(tǒng)觀念中，在電腦化前進(jìn)所謂的［合理化］,其實(shí)只有一個(gè)內(nèi)容是正確的：

人員培訓(xùn)。其它的工作，本身就是不合理的，當(dāng)然不會(huì)產(chǎn)生什么好結(jié)果。許多企業(yè)電腦化工程的失敗，均可歸由

于此一流行的錯(cuò)誤觀念。

電腦化的正確行動(dòng)順序

信息大師馬?。↗ameMartin）教授就曾一再說明：企業(yè)在電腦化時(shí)不應(yīng)該先分析現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)或各單

位的信息需求內(nèi)容，這正是“不應(yīng)先做診斷”的明確佐證。

企業(yè)知道改革行動(dòng)要到達(dá)什么樣的狀況嗎？改革成功后企業(yè)的新管理方式將是什么？會(huì)產(chǎn)生多少預(yù)期的

效益？要付出什么代價(jià)？如果不能事先些問題，又怎能保證改革行動(dòng)的成功呢？因此，企業(yè)在進(jìn)行管理改革時(shí)，

應(yīng)先對(duì)整個(gè)行動(dòng)的目標(biāo)、順序、本錢、效益等內(nèi)容，做好事前的了解和規(guī)劃，此即［理想態(tài)重設(shè)計(jì)］。

換言之，在電腦化之［前］,管理當(dāng)局就要設(shè)法先答復(fù)上述的問題，要描述電腦化之［后］的管理會(huì)變成什么

狀況，在電腦化的過程［中］必須做哪些工作，時(shí)間與本錢各是若干；這樣才能保證電腦化工程的成功。

當(dāng)然，要做好這種［理想態(tài)重設(shè)計(jì)］,必須先擁有足夠的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，以企業(yè)管理改革工作而言，主事者必

須先對(duì)“有哪些可行的方案？可能預(yù)期的效益為何？有哪些必備的前提條件？”等問題，先有充分的認(rèn)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，

這也是本書闡述MRP管理技術(shù)的主要目的之一。

糾正傳統(tǒng)管理改革方法論的謬誤

我們?？煽吹皆S多企業(yè)未先做理想態(tài)重設(shè)計(jì)，即冒然進(jìn)行企業(yè)診斷、干部培訓(xùn)，或建構(gòu)信息系統(tǒng)等改革行

動(dòng)，但結(jié)果卻失敗的案例。因此，我們希望望藉表2.1所示的例子來加深讀者們對(duì)管理改革［行動(dòng)順序］的徹底認(rèn)

識(shí)。

舉例說明管理革新的行動(dòng)順序

使用TELEX時(shí)

在使用TELEX時(shí)，我們都會(huì)一套規(guī)則與程序（Rules&Procedures）,來幫助我們掌握

TELEX的使用,如:

（I）先由管口述大意；

（2）再由助理人員擬成初稿、據(jù)以做好TELEX帶子；

（3）放TELEX帶子以印成文稿；

（4）將文稿送請(qǐng)主管核對(duì)、并視需要修正；

（5）修正原TELEX帶子，定案；

（6）選擇適當(dāng)時(shí)間發(fā)出TELEX。

這一套法則與程序就是一般我們所稱的［管理制度］。

改用FAX時(shí)

如果我們決定以FAX來取代TELEX,上述管理TELEX的制度會(huì)改變嗎？是的，

因?yàn)椴恍枰葘W(xué)會(huì)打字、或如何噪作TELEX機(jī)，只要用手寫一張文稿、即可在不需

要?jiǎng)e人（技術(shù)者）協(xié)助下將它FAX出去，而原來的那套規(guī)則已經(jīng)被簡(jiǎn)化了、不合用

了，而這個(gè)結(jié)果（簡(jiǎn)化了工作的內(nèi)容）就正是我們不再用TELEX而要改用FAX的原

因。

問題

（1）在換用EAX時(shí)會(huì)有人認(rèn)為應(yīng)先改善TELEX的使用管理，要將其充分［合理

化］之后，才能妥善使用FAX機(jī)器嗎？

（2）工具的改進(jìn)（由使用TELEX改為使用FAX是否是已經(jīng)改變了我們的工作（對(duì)外

連絡(luò)）方式？是否也因而改變了我們管理此一工作的方法與規(guī)則（制度）呢？

（3）原來使用TELEX的人員，是否會(huì)因而感受到威脅（因?yàn)樗瓉頁碛械膶ｉL(zhǎng)已不

再被需要了）？甚或因而暗中抵抗FAX的使用？

（1）所謂“先將TELEX的使用合理化〃是沒有意義的，根本無此需要、做了反而是

浪費(fèi)。

（2）換用FAX后，原來管理TELEX的