《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

第九章信息相同

沒(méi)有人與人之間的相同就不可能實(shí)現(xiàn)銷售經(jīng)理的任何一項(xiàng)職能，

可見(jiàn)銷售事情在企業(yè)中的職位。事實(shí)上，銷售經(jīng)理每天所做的大部分

事務(wù)，都是圍繞相同這個(gè)信心問(wèn)題展開(kāi)的。與上級(jí)、下屬、客戶、社

會(huì)民眾的交換無(wú)時(shí)不在。信息相同既指組織信息的正式通報(bào)，又包羅

人員、群體的情感互訪。相同是技能性的，但比技能更為有意義的是

由此創(chuàng)建起來(lái)的那種干系。

學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容：

1.信息相同的原則；

2.信息相同的渠道；

3.信息相同的要領(lǐng)；

4.信息相同的障礙；

5.信息相同的本領(lǐng)；

6.信息情報(bào)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

信息相同的原則

銷售經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)遇到這些問(wèn)題：營(yíng)銷副總越俎代庖，直接指揮

業(yè)務(wù)員；區(qū)域主管分不清自己的職責(zé)范疇，甚至?xí)c自己的權(quán)力重合;

業(yè)務(wù)員相互殘殺，越界竄貨，高價(jià)少賣，一仆二主……

沒(méi)有人與人之間的相同就不可能實(shí)現(xiàn)銷售經(jīng)理的任何一項(xiàng)職能，

可見(jiàn)銷售事情在企業(yè)中的職位。事實(shí)上，銷售經(jīng)理每天所做的大部分

事務(wù)，都是圍繞相同這個(gè)信心問(wèn)題展開(kāi)的。與上級(jí)、下屬、客戶、社

會(huì)民眾的交換無(wú)時(shí)不在。信息相同既指組織信息的正式通報(bào)，又包羅

人員、群體的情感互訪。相同是技能性的，但比技能更為有意義的是

由此創(chuàng)建起來(lái)的那種干系。在信息相同的歷程中，必須掌握其根本原

則：

1.準(zhǔn)確性原則

當(dāng)信息相同所用的語(yǔ)言和通報(bào)方法能被吸收者所理解時(shí)，這才是

準(zhǔn)確的信息。這個(gè)相同才具有代價(jià)。相同的目的是要將發(fā)送者的信息

能夠被擔(dān)當(dāng)者理解，看起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但在實(shí)際事情中，常會(huì)出現(xiàn)

吸收者對(duì)發(fā)送者非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男畔⑷狈ψ銐虻睦斫?。信息發(fā)送者的責(zé)任

是將信息加以綜合，無(wú)論是筆錄或口述，都要求用容易理解的方法表

達(dá)。主要求發(fā)送者有較高的語(yǔ)言或文字表達(dá)能力，并熟悉下級(jí)、同級(jí)

和上級(jí)所用的語(yǔ)言。這樣，才華克服相同歷程中的種種障礙。

雖然，在注意了準(zhǔn)確性原則之后，相同并不一定能正常進(jìn)行，這

是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以吸收者必須會(huì)合精

力，克服思想下會(huì)合，影象力差的問(wèn)題，才華夠?qū)π畔⒂姓_的理解。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

2.完整性原則

當(dāng)組織中的主管人員為了到達(dá)組織目標(biāo)，而要實(shí)現(xiàn)和維持良好的

相助時(shí)，他們之間就要進(jìn)行相同，以促進(jìn)他們的相互了解。在治理中

進(jìn)行相同只是手段而不是目的。這項(xiàng)原則的一個(gè)特別需要注意的地

方，即信息的完整性部分取決于主管人員對(duì)下級(jí)事情的支持。主管人

員位于信息交換的中心，應(yīng)勉勵(lì)他們運(yùn)用這其中心職位和權(quán)力，起到

這其中心的作用。但在實(shí)際事情中、有些上級(jí)主管人員忽視了這一點(diǎn),

往往越過(guò)下級(jí)主管人員而直接向有關(guān)人員發(fā)指示、下命令，并且違反

統(tǒng)一指揮的原理。如果確實(shí)要這樣做，則上級(jí)主管應(yīng)事先同下級(jí)主管

進(jìn)行相同，只有在時(shí)間不允許的情況下，例如緊急發(fā)動(dòng)完成某一項(xiàng)任

務(wù)，下令搞撤離某一危險(xiǎn)場(chǎng)合等，采取這個(gè)要領(lǐng)才是須要的。

3.實(shí)時(shí)性原則

在相同的歷程申，豈論是主管人員向下相同信息，照舊下級(jí)人員

向上購(gòu)?fù)ㄐ畔⒁约皺M向相同信息，都應(yīng)注意實(shí)時(shí)性原則。這樣可以使

組織新近制定的政策、目標(biāo)、人員配備等情況盡快得到各方的理解和

支持，同時(shí)可以使主管人員實(shí)時(shí)掌握其下屬的思想、情感和態(tài)度，從

而提高治理水平。在實(shí)際事情中，信息相同常因發(fā)送者不實(shí)時(shí)通報(bào)或

擔(dān)當(dāng)者的理解，重視不敷，而出現(xiàn)事后信息，或從其他渠道了解信息,

使相同渠道起不到正常的作用。

4.非正式組織戰(zhàn)略性運(yùn)用原則

只有當(dāng)主管人員使用非正式的組織來(lái)增補(bǔ)正式組織的信息相同

時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生最佳相同渠道效果。非正式組織通報(bào)信息的最初原因，

是由于一些信息不適合由正式組織來(lái)通報(bào)。所以，在正式組織之外，

應(yīng)該勉勵(lì)非正式組織轉(zhuǎn)達(dá)并擔(dān)當(dāng)信息，以幫助正式組織做好組織的協(xié)

調(diào)事情，配合為到達(dá)組織目標(biāo)作出努力。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

公司內(nèi)部相同渠道

在公司內(nèi)，成員間所進(jìn)行的相同，可因其途徑的差別分為正式相

同與非正式相同兩種系統(tǒng)。正式相同是通過(guò)正式結(jié)構(gòu)或條理系統(tǒng)來(lái)運(yùn)

行。近年來(lái)已生長(zhǎng)為具體的信息系統(tǒng)。非正式相同則是通過(guò)正式系統(tǒng)

以外的途徑來(lái)進(jìn)行的。

1.正式相同

正式相同一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的

信息通報(bào)與交換。例如公司與其他單位的公牘往來(lái)、組織內(nèi)部的文件

轉(zhuǎn)達(dá)、召開(kāi)聚會(huì)會(huì)議等。

憑據(jù)古典治理理論，相同應(yīng)遵循指揮或?qū)蛹?jí)系統(tǒng)進(jìn)行。嚴(yán)格地說(shuō),

越級(jí)陳訴或命令，或差別部分人員間相互進(jìn)行相同，都是不允許的。

因此，在組織內(nèi)只有垂直（縱向）的相同流向，很少有同一水平的橫

向相同流向。實(shí)際上，憑據(jù)這種模式進(jìn)行相同，不但是不可能的，并

且不能切合組織的需要。因此產(chǎn)生了委員會(huì)，或公牘抄報(bào)之類的步伐,

以便在同級(jí)之間的橫向相同，但這仍然屬于正式結(jié)構(gòu)所擺設(shè)的路線，

仍屬于正式相同性質(zhì)。

?正式相同的流向

下向相同。這是在傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的相同流向。一般以命令方

法轉(zhuǎn)達(dá)上級(jí)組織或其上級(jí)所決定的政策、籌劃、規(guī)定之類的信息,，有

時(shí)頒發(fā)某些資料供下屬使用。如果公司的結(jié)構(gòu)包羅有多個(gè)條理，則通

過(guò)層層轉(zhuǎn)達(dá)，其結(jié)果往往使下向信息產(chǎn)生歪曲，甚至遺失，并且歷程

遲緩，這些都是在下向相同中所經(jīng)常發(fā)明的問(wèn)題。

上向相同。主要是下屬依照規(guī)定向上級(jí)所提出的正式書(shū)面或口頭

陳訴。除此以外，許多機(jī)構(gòu)還采取某些步伐勉勵(lì)向上相同，例如意見(jiàn)

箱、發(fā)起制度、以及由公司組織舉辦的征求意見(jiàn)的座談會(huì)、或態(tài)度視

察等。有時(shí)某些上層主管采取所謂“門戶開(kāi)放”政策，使下屬人員可

以不經(jīng)條理向上陳訴。但這種相同由于人事利害干系，往往使相同信

息產(chǎn)生與事實(shí)不切合或壓縮的情形。

橫向相同。主要是同條理，差別業(yè)務(wù)部分之間的相同。在正式相

同系統(tǒng)內(nèi)，一般時(shí)機(jī)并不多，若采取委員會(huì)和舉行聚會(huì)會(huì)議方法，往

往所費(fèi)時(shí)間人力甚多，而到達(dá)的相同效果并不很大。因此，公司為順

利進(jìn)行其事情，必須依賴非正式相同以幫助正式相同的不敷。

正式相同的優(yōu)點(diǎn)是：相同效果好，比力嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保

密，可以使信息相同保持權(quán)威性。重要的消息和文件的轉(zhuǎn)達(dá)，公司決

策等，一般都采取這種方法，其缺點(diǎn)在于，因?yàn)橐揽抗鞠到y(tǒng)層層通

報(bào)，所以很刻板，相同速度很慢，別的也存在著信息失真或扭曲的可

能。

?正式相同的形態(tài)

鏈?zhǔn)较嗤?。這是一個(gè)平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的

一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人相同信息。在一個(gè)公司系統(tǒng)

中，它相當(dāng)于一個(gè)縱向相同系統(tǒng)，代表一個(gè)品級(jí)條理，逐漸通報(bào)，信

息可自上而下或自下而上進(jìn)行通報(bào)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，信息經(jīng)層層通報(bào),

容易失真，各個(gè)信息通報(bào)者所擔(dān)當(dāng)?shù)男畔⒉顒e很大，平均滿意水平有

較大差距。別的，這種網(wǎng)絡(luò)還可體現(xiàn)組織中主管人員和下級(jí)下屬之間

中間治理者的組織系統(tǒng)，屬控制結(jié)構(gòu)。

在治理中，如果某一組織系統(tǒng)過(guò)于龐大，需要實(shí)行分權(quán)授權(quán)治理,

那么，鏈?zhǔn)降南嗤W(wǎng)絡(luò)是一種行之有效的要領(lǐng)。

環(huán)式相同。此形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個(gè)封閉控制結(jié)構(gòu)，體

現(xiàn)5小我私家之間依次聯(lián)絡(luò)和相同。其中，每小我私家都有可以同時(shí)

與兩小我私家相同信息。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，組織的會(huì)合化水平和領(lǐng)導(dǎo)人

的預(yù)測(cè)水平都較低，流通渠道不多，組織中成員具有比力一致的滿意

度，組織士氣奮發(fā)。如果在組織中需要?jiǎng)?chuàng)造出一種奮發(fā)的士氣來(lái)實(shí)現(xiàn)

組織目標(biāo)，環(huán)式相同是一種行之有效的步伐。

Y式相同。這是一個(gè)縱向相同網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員位于相同

內(nèi)的中心，成為溝能的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大要相當(dāng)于組織領(lǐng)

導(dǎo)，秘書(shū)班子再到下級(jí)主管人員或一般成員之間的縱向干系。這種網(wǎng)

絡(luò)會(huì)合化水平高，解決問(wèn)題速度快，組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測(cè)水平高。除

中心人員外，組織成員的平均滿意水平較低。此網(wǎng)絡(luò)適用于主管人員

的事情任務(wù)十分沉重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時(shí)間,

而又要對(duì)組織實(shí)行有效的控制。但此網(wǎng)絡(luò)易于導(dǎo)致信息曲解或失真，

影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高事情效率。

輪式相同。屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員是種種信息的搜

集點(diǎn)與通報(bào)中心。在組織中，大要相當(dāng)于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接治理幾個(gè)

部分的權(quán)威控制系統(tǒng)。此網(wǎng)絡(luò)會(huì)合化水平高，解決問(wèn)題的速度快°相

同的渠道很少，組織成員的滿意水平低，士氣低沉。

輪式網(wǎng)絡(luò)是增強(qiáng)組織控制、爭(zhēng)時(shí)間、搶速度的一個(gè)有效要領(lǐng)。如

果組織擔(dān)當(dāng)緊急任務(wù)，要求進(jìn)行嚴(yán)密控制，則可采取這種網(wǎng)絡(luò)。

全通道式相同。這是一個(gè)開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，特別是在

INTERNET和INTRANET應(yīng)用日益遍及的今天。其中每個(gè)成員之

間都有一定的聯(lián)系，相互了解。此網(wǎng)絡(luò)中組織的會(huì)合水平很低。由于

相同渠道許多，組織成員的平均滿意水平高且差別小，所以士氣奮發(fā),

相助氣氛濃厚。這時(shí)于解決龐大問(wèn)題，增強(qiáng)組織相助精神，提高士氣

均有很大作用。但是，由于這種網(wǎng)絡(luò)相同渠道太多，易造成雜亂，且

又費(fèi)時(shí)，影響事情效率。

上述五種相同形態(tài)和網(wǎng)絡(luò)，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。作為一名主管人員，

在治理中實(shí)踐中，要進(jìn)行有效的人際相同，就需發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，克服其

缺點(diǎn)，使組織的治理事情水平提高。

圖表7-1：五種相同形態(tài)的比力

相同形態(tài)

鏈?zhǔn)捷喪窖臼江h(huán)式全通道式

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

會(huì)合性適中高較高低很低

快（簡(jiǎn)單問(wèn)題）

速度適中快慢快

慢（龐大問(wèn)題）

快（簡(jiǎn)單問(wèn)題）

正確性高較高低適中

慢（龐大問(wèn)題）

領(lǐng)導(dǎo)能力:送中很高高低很低

%體成員

適中低較低高很高

滿足

命令領(lǐng)導(dǎo)事情

示例主管對(duì)?四個(gè)下屬非正式相同

,鎖任務(wù)沉至任務(wù)小組

《銷售經(jīng)理》笫九章：信息相同（上）

2.非正式相同

非正式相同和正式相同差別，因?yàn)樗南嗤瑬|西、時(shí)間及內(nèi)容等

各方面，都是未經(jīng)籌劃和難以辨認(rèn)的。非正式組織是由于組織成員的

情感和動(dòng)機(jī)上的需要而形成的。其相同途徑是通過(guò)組織內(nèi)的種種社會(huì)

干系，這種社會(huì)干系逾越了部分、單位以及條理。

案例:

通用電器公司的朋友制

JohnnyChang收至I」GE(通用電氣)公司人力資源部分發(fā)來(lái)的

一個(gè)郵件，其中有錄用通知、小我私家情況登記表和一封信。信中提

到公司人力資源部分的做法是采取“朋友制”(BuddySysterm)。憑

據(jù)這一制度，受聘人將與一位有經(jīng)驗(yàn)的資深雇員結(jié)成一以朋友，他會(huì)

在您受聘期間及到職的第一個(gè)月內(nèi)為您提供種種信息及資助。

就在Johnny兩周前參加GE公司求職面試時(shí)，這個(gè)赫有名的大

企業(yè)在他心目中還多少顯得有些高不可攀。現(xiàn)在GE公司不但聘用了

他，還指定一位資深職員來(lái)資助他。所以，Johnny讀完這封信后很

興奮，他剛從舊金山來(lái)到紐約，簡(jiǎn)直很希望在這小我私家地生疏的多

數(shù)會(huì)里能多認(rèn)識(shí)幾個(gè)朋友。

當(dāng)天晚上，Johnny就接到了MaryLi的電話，他們相約在一間

咖啡屋晤面。在Johnny了解了Mary的一些情況后，他意識(shí)到公司

人力資源部分選擇Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困

難挑選。首先，Mary和自己一樣也是華裔，因此相互容易相同；其

次，Mary非常熟悉紐約和GE的研發(fā)部分，可以資助Johnny解決具

體問(wèn)題；另有，Mary友善、熱情、樂(lè)于助人。當(dāng)Johnny一提出孩

子上學(xué)的問(wèn)題時(shí)，Mary就很熱心地向他介紹紐約州首府周圍的學(xué)校

情況，特意向他推薦一所學(xué)校。

上班的日子很快到了，Johnny驅(qū)車來(lái)到GE公司研發(fā)部分的辦

公室。當(dāng)他走進(jìn)辦公室時(shí)，一時(shí)間有些不知所措，正在此時(shí)，Mary

出現(xiàn)了。Mary先帶他去見(jiàn)主管經(jīng)理，使他明確了自己的事情職務(wù)、

內(nèi)容、要求及根本步伐，主管經(jīng)理還向Mary擺設(shè)了當(dāng)天的事情；最

后，Johnny在Mary領(lǐng)導(dǎo)下旅行了辦公室，領(lǐng)到了必須的辦公用品；

最后，Johnny在一張寬敞的辦公室桌前人坐了下來(lái)。這時(shí)，Johnny

覺(jué)得一切不再陌生了。到了午餐時(shí)間，Mary就像老朋友一樣來(lái)招呼

Johnny去用飯，Mary、Johnny和其他幾位同事有說(shuō)有笑地向餐廳

走去。

以上案例說(shuō)明了非正式相同對(duì)付企業(yè)良好人際干系的重要性。在

相當(dāng)水平內(nèi)，非正式相同的生長(zhǎng)也是配合決策對(duì)付信息的需要的。這

種途徑較正式途徑具有較大的彈性，它可以橫向流向，或是斜角流向。

一般也比力迅速。在許多情況下，來(lái)自非正式相同的信息，反而得到

吸收者的重視。由于通報(bào)這種信息一般以口頭方法，不留證據(jù)、不賣

力任，許多不肯通過(guò)正式相同通報(bào)的信息，卻可能在非正式相同中透

露。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

案例:

善于成為下屬的原動(dòng)力

沃爾一馬特公司擁有26000多職工，是美國(guó)居前五位的大零售

商之一。在1970年代，該公司的銷售額從4500萬(wàn)美元增長(zhǎng)到16億

美元，商店由18家擴(kuò)展到330家。在該公司，人稱“薩姆先生”的

薩姆?華爾頓是這一樂(lè)成的原動(dòng)力。華爾頃的辦公法說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，

不外就是體貼他的職工。實(shí)際上，在他的對(duì)峙下，險(xiǎn)些所有他的治理

人員，人人都有別上一個(gè)圓形小徽章，上面寫(xiě)著：“我們體貼自己的

職工”字樣。

華爾頓先生有次夜不能寐，從床上翻身而起，到一家Id夜血包房

去買了四打炸面包圈。晚上兩點(diǎn)半，他把這些面包送到一個(gè)分發(fā)貨站

去，跟裝運(yùn)碼頭的工人們聊了一會(huì)兒天。結(jié)果他發(fā)明那地方還需要增

設(shè)兩個(gè)淋浴間。在這么一家銷售額達(dá)20億美元的企業(yè)里的一位最高

領(lǐng)導(dǎo)，居然能對(duì)他的職工有著主樣的深切眷注。

下層職工最重要，這點(diǎn)在他的每項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中反應(yīng)出來(lái)。高級(jí)經(jīng)理們

的辦公室總是空的，總部就象一座堆棧，原因百華爾頓手下的經(jīng)理們

的大部分時(shí)間，總是在該公司的11個(gè)州的辦事區(qū)現(xiàn)場(chǎng)里度過(guò)的。

在沃爾一瑪特公司，人人都覺(jué)得自己像一個(gè)勝利者。每星期六早

上七點(diǎn)半，治理例會(huì)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始。當(dāng)月的進(jìn)貨員會(huì)收到一枚獎(jiǎng)?wù)?。每?/p>

期都有商店上“慶幸榜:每回總部突然派來(lái)了一個(gè)維修不分隊(duì)來(lái)資

助這些商店裝修門面時(shí)，都能證明那里事情干得挺好。薩姆先生總要

站起來(lái)在喝一聲：“誰(shuí)是第一呢？”自然是大伙齊聲答復(fù)：“沃爾一馬

特!”

但是，太過(guò)依賴這種非正式相同途徑，也有很大的危險(xiǎn)，因?yàn)檫@

種信息遭受歪曲或產(chǎn)生錯(cuò)誤的可能性相當(dāng)大，并且無(wú)從查證。尤其與

員工人人干系較密切的問(wèn)題，例如晉升、報(bào)酬之類，經(jīng)常產(chǎn)生所謂“謠

言:這種不實(shí)的散布，對(duì)付組織往往造成較大的困擾。

但是，任何組織都或多或少存在著這種非正式相同途徑。對(duì)付這

種相同方法，主管既不能完全依賴用以得到必須的信息，也不能完全

加以忽視，而是應(yīng)當(dāng)密切注意錯(cuò)誤或不實(shí)信息產(chǎn)生的原因，設(shè)法提供

組織人員正確而清晰的事實(shí)，加以防備。

對(duì)付非正式相同所采取的立場(chǎng)和對(duì)策是：

非正式相同的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人員得不到他們所體貼的

消息。因此，主管者愈故作神密，封閉消息，則背后流言愈加放蕩。

正本清源，經(jīng)理應(yīng)盡可能使部分內(nèi)相同系統(tǒng)較為開(kāi)放或公然，則種種

不實(shí)的謠言將會(huì)不攻自破。

要想予以阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，與其采取防衛(wèi)性駁倒，不如正面

提出相反的事實(shí)更為有效。

閑散和單調(diào)乃是造謠言的溫床。為制止產(chǎn)生這些不實(shí)的謠言，擾

亂人心士氣，經(jīng)理應(yīng)注意，不要使部分成員有太過(guò)閑散或太過(guò)單調(diào)枯

燥的情形產(chǎn)生。

最根本的做法，乃是培養(yǎng)成員對(duì)企業(yè)治理政府的信任和好感，這

樣他們比力愿意聽(tīng)企業(yè)提供的消息，也較能相信。

在對(duì)付企業(yè)經(jīng)理人員的訓(xùn)練中，應(yīng)增加這方面的知識(shí)，使他們有

比力正確的看法和處理懲罰要領(lǐng)。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

信息相同的要領(lǐng)

信息相同的要領(lǐng)是多種多樣的，下面列舉三種常用的要領(lǐng)：

1.宣布指示

在指導(dǎo)下級(jí)事情時(shí)，指示是重要的。指示可使一個(gè)運(yùn)動(dòng)開(kāi)始著手,

變動(dòng)或制止，它是使一個(gè)企業(yè)生機(jī)勃勃大概解體的動(dòng)力。

?指示的寄義。

指示作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的要領(lǐng)，可理解為是上級(jí)的指令，具有強(qiáng)制性。

它要求在一定的情況下執(zhí)行任務(wù)或停止事情，并使批示內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)企

業(yè)目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)，以及明確上下級(jí)之間的干系是直線指揮的干系。這

種干系是不能反過(guò)來(lái)的，如果下級(jí)拒絕執(zhí)行或不恰本地執(zhí)行了指示，

而上級(jí)又不能對(duì)此使用制裁要領(lǐng)，那么他今后的指示可能失去作用，

他的職位將難以維持。為了制止這種情況的出現(xiàn)，可在指示宣布前聽(tīng)

取各方面意見(jiàn)，對(duì)下屬進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，或?qū)⑾聦俦M可能擺設(shè)到其他部分事

情。

?指示的要領(lǐng)

一一般的或具體的。一項(xiàng)指示是一般的照舊具體的，取決于經(jīng)理

人員憑據(jù)其對(duì)周圍情況的預(yù)見(jiàn)能力以及下級(jí)的響應(yīng)水平。對(duì)授權(quán)持有

嚴(yán)格看法的經(jīng)理傾向于具體的指示，而在對(duì)實(shí)施指示的所有周圍情況

不可能預(yù)見(jiàn)的情況下，大多成果采取一般的形式。

書(shū)面或口頭的。在決定指示是書(shū)面照舊口頭的時(shí)候，考慮的問(wèn)題

是：上下級(jí)之間干系的長(zhǎng)期性、信任水平，以及制止指示的重復(fù)等。

如果上下級(jí)之間干系長(zhǎng)期，信任水平較高，則不必書(shū)面指示。如果為

了防備命令的重復(fù)和司法上的爭(zhēng)執(zhí)，為了對(duì)所有有關(guān)人員宣布一項(xiàng)特

定的任務(wù)，則宜采取書(shū)面指示。

正式和非正式的。對(duì)每一個(gè)下級(jí)準(zhǔn)確地選擇正式的或非正式的宣

布指示的方法是一種藝術(shù)。正確采取非正式的方法來(lái)啟發(fā)下級(jí)，用正

式的書(shū)面或口述的方法來(lái)命令下級(jí)。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

2.聚會(huì)會(huì)議制度

?聚會(huì)會(huì)議的作用

人與人之間的相同是人們思想、情感的交換，采取開(kāi)會(huì)的要領(lǐng)，

就是提供交換的場(chǎng)合和時(shí)機(jī)。聚會(huì)會(huì)議的作用體現(xiàn)在：

聚會(huì)會(huì)議是整個(gè)企業(yè)運(yùn)動(dòng)的一個(gè)重要反應(yīng)，是與會(huì)者在企業(yè)中的

身份、影響和職位等所起作用的體現(xiàn)。聚會(huì)會(huì)議中的信息交換能在人

們的心理上產(chǎn)生影響。

聚會(huì)會(huì)議可群策群力。與會(huì)者在意見(jiàn)交換之后，就會(huì)產(chǎn)生一種配

合的看法、代價(jià)看法和行動(dòng)指南，并且還可密切相互之間的干系。

聚會(huì)會(huì)議可使人們了解配合目標(biāo)，自己的事情與他人事情的干

系，使之更好地選擇自己的事情目標(biāo)，明確自己怎樣為企業(yè)作出孝敬。

通過(guò)聚會(huì)會(huì)議，可以對(duì)每一位與會(huì)者產(chǎn)生一種約束力。

通過(guò)聚會(huì)會(huì)議，能發(fā)明人們所未注意的問(wèn)題，而認(rèn)真地考慮和研

究。

聚會(huì)會(huì)議種類主要有事情報(bào)告會(huì)、專題討論會(huì)、員工座談會(huì)等。

雖然聚會(huì)會(huì)議是經(jīng)理人員進(jìn)行相同的重要要領(lǐng)，但決不能完全依賴這

種要領(lǐng)。并且，聚會(huì)會(huì)議要有充實(shí)準(zhǔn)備，民主氣氛濃厚，考究實(shí)效，

切忌形式主義。

?如何組織銷售聚會(huì)會(huì)議

銷售聚會(huì)會(huì)議，就是銷售人員的聚會(huì)會(huì)議，有時(shí)候又稱“業(yè)務(wù)聚

會(huì)會(huì)議”。銷售聚會(huì)會(huì)議可以不拘泥于形式，不限制與會(huì)人數(shù)，可以

在任何地方，以種種方法召開(kāi)。其目的或在于鼓勵(lì)銷售人員，使其信

心十足；或在于下達(dá)指示，使銷售人員了解自己的事情，認(rèn)清自己的

任務(wù)。

銷售經(jīng)理開(kāi)會(huì)時(shí)，常犯的錯(cuò)誤是：沒(méi)把聚會(huì)會(huì)議的目的說(shuō)清楚，

有時(shí)甚至連自己也不清楚聚會(huì)會(huì)議的目的是什么。清楚聚會(huì)會(huì)議的目

的很重要的，因?yàn)楦旧暇蹠?huì)會(huì)議可分為兩種，兩種聚會(huì)會(huì)議的進(jìn)行

方法相當(dāng)不一樣。

解決問(wèn)題的聚會(huì)會(huì)議：

訂出一定的行動(dòng)步調(diào)。例如，你開(kāi)會(huì)討論新產(chǎn)物開(kāi)發(fā)，就數(shù)種新

產(chǎn)物方案來(lái)考慮，那么參加開(kāi)會(huì)的人，希望開(kāi)完會(huì)后，能確定要生產(chǎn)

那一種新產(chǎn)物。

最后的目標(biāo)是清楚的。例如，你召開(kāi)銷售人員開(kāi)會(huì)，因?yàn)樗麄冎?/p>

間有磨擦的現(xiàn)象。這個(gè)聚會(huì)會(huì)議的開(kāi)始目標(biāo)顯然是改進(jìn)銷售人員相處

的情況，而最后也許轉(zhuǎn)換成確定問(wèn)題的癥結(jié)所在。目的能不能告竣，

全看大家能不能討論出解決問(wèn)題的要領(lǐng)。

有具體的、外在的限制。如時(shí)間、金錢、可用的人員等。這些限

制使得解決方案有一定的范疇。

在舉行解決問(wèn)題的聚會(huì)會(huì)議時(shí)，應(yīng)該注意以下問(wèn)題：

嚴(yán)密控制聚會(huì)會(huì)議的進(jìn)行。既然是最后的目標(biāo)是清楚的，討論的

問(wèn)題便應(yīng)該直接和目標(biāo)告竣有關(guān)，經(jīng)理的責(zé)任之一就是讓討論不偏離

目標(biāo)。

保持言語(yǔ)的簡(jiǎn)便。開(kāi)場(chǎng)白應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)便，說(shuō)話的內(nèi)容也應(yīng)不離

聚會(huì)會(huì)議目標(biāo)，要制止長(zhǎng)篇大論。

只考慮實(shí)際可行的解決方案。既然聚會(huì)會(huì)議已有一定的目標(biāo)，任

何實(shí)際上不能執(zhí)行的看法，豈論多么有創(chuàng)意，都應(yīng)該放棄。

產(chǎn)生看法的聚會(huì)會(huì)議：

產(chǎn)生看法的聚會(huì)會(huì)議，應(yīng)注意的原則，息爭(zhēng)決問(wèn)題的聚會(huì)會(huì)議不

一樣。它應(yīng)對(duì)峙如下原則；

平等的領(lǐng)導(dǎo)方法。不應(yīng)該允許任何獨(dú)占聚會(huì)會(huì)議的局面，應(yīng)讓團(tuán)

體的智慧發(fā)揮出來(lái)，參加議的人特別是經(jīng)理必須克制立刻批評(píng)的沖

動(dòng)，并且要花時(shí)光使不成形的看法慢慢成形，讓一個(gè)發(fā)起去增強(qiáng)另一

個(gè)發(fā)起。

高度的參加。有時(shí)候差別的思考和差別的要領(lǐng)需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間才

會(huì)出現(xiàn)。因此，經(jīng)理不應(yīng)讓口齒伶俐的人獨(dú)占聚會(huì)會(huì)議，以免其他人

的意見(jiàn)被壓抑。

相助的精?神。在說(shuō)明聚會(huì)會(huì)議的目的時(shí)，強(qiáng)調(diào)聚會(huì)會(huì)議的結(jié)果是

創(chuàng)建在每小我私家的孝敬的底子之上的。這樣能使大家的注意力會(huì)合

到事情上。

?個(gè)別攀談

這種形式大部分是創(chuàng)建在相互信任的底子上，雙方都有親切感。

這對(duì)雙方統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，體會(huì)各自的責(zé)任和義務(wù)都有很大的利益。在這種

情況下，人們往往愿意暴露真實(shí)的思想，提出未便在聚會(huì)會(huì)議場(chǎng)合提

出的問(wèn)題，從而使領(lǐng)導(dǎo)者能掌握下屬人員的思想動(dòng)態(tài)，在認(rèn)識(shí)、看法

等方面取得一致。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

案例:

舊M員工相同方法

在舊M內(nèi)部，其人事相同渠道可分為三類。即：“員工一一直屬

經(jīng)理”的相同方法：”員工一一越級(jí)治理階層”的相同；其他渠道的

相同。

“員工一一直屬經(jīng)理”的相同是是重要的渠道。其主要形式是每

年由員工向經(jīng)理制訂出自己的事情目標(biāo)，并定期考核查抄，考績(jī)是加

薪的依據(jù)。其考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)分為5個(gè)品級(jí)：未能執(zhí)行的是第五級(jí)；到達(dá)既

定目標(biāo)的是第四級(jí)；執(zhí)行歷程中能通權(quán)達(dá)變，完成任務(wù)的是第三級(jí)；

在未執(zhí)行前能預(yù)知事件變革并能做功德前準(zhǔn)備的為第二級(jí)；第一級(jí)的

考績(jī)，不但要到達(dá)第二級(jí)的事情要求，其處理懲罰歷程還要能成為其

人員工的模范。

“員工一一越級(jí)治理階層”的相同有四種形形態(tài)。其一是“越級(jí)

談話”，這是員工與越級(jí)治理者一對(duì)一的個(gè)別談話；其二是人事部擺

設(shè)，每次由10余位員工與總經(jīng)理面談；其三是高層主管者的座談；

最后，則是舊M最重視的“員工意見(jiàn)視察”，每年都由人事部分要求

員工填寫(xiě)一份不署名的意見(jiàn)視察，視察的結(jié)果，除領(lǐng)導(dǎo)7人以下的經(jīng)

理外，各部分主管都有會(huì)收到，并且他們必須每3人月向總經(jīng)理稟報(bào)

意見(jiàn)視察的改造執(zhí)行情況。

而其他相同渠道，分別是“通告欄”、“內(nèi)部刊物”、“有話直說(shuō)”和“申

訴制度

在事情中，員工可能覺(jué)得受到委屈，這時(shí)，他就可以寫(xiě)信給任何

一個(gè)主管，甚至總經(jīng)理，整個(gè)申訴制度的首要前提是掩護(hù)申訴人，在

未完成視察前，必須注意不讓被視察者名譽(yù)受損，絕不大張旗鼓地視

察，弄恰當(dāng)事人難看。

IBM的“有話直說(shuō)”，是為了勉勵(lì)員工對(duì)公司的制度、步伐提出

意見(jiàn)。員工所寫(xiě)的發(fā)起書(shū)會(huì)專門有人改寫(xiě)整理，并限定當(dāng)事部分10

天內(nèi)復(fù)興。

IBM的“內(nèi)部刊物”中清楚地報(bào)告員工公司的年度事情目標(biāo)，這

也可以到達(dá)相同的。

IBM另有一個(gè)ABC。

具體事項(xiàng)由總經(jīng)理賣力，訂出了相同的十誡：一是相同前先澄清

看法；二是探討相同的真正目的；三是查驗(yàn)相同的情況；四是盡量得

到別人意見(jiàn)作為相同內(nèi)容；五是語(yǔ)調(diào)和內(nèi)容一樣重要；六是通報(bào)資料

盡可能有用；七是應(yīng)有須要之追蹤查驗(yàn)；八是相同應(yīng)著眼于現(xiàn)在，也

著眼于未來(lái)；九是言行一致；十是成為一人好聽(tīng)眾。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

信息相同的障礙

一般來(lái)講，相同聯(lián)絡(luò)中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和相同

方法的障礙三個(gè)方面。

1.主觀障礙

?小我私家的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、看法等的差別，使信息

在相同歷程中受小我私家主觀心理因素的制約。

?在信息溝能中，如果雙方在經(jīng)驗(yàn)水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)上差距過(guò)大，

就會(huì)產(chǎn)生相同的障礙。

?信息、相同往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分條理逐漸通報(bào)的。然而，在

按條理轉(zhuǎn)達(dá)同一條信息時(shí)，往往會(huì)受到小我私家的影象、思維能力的

影響，從而低落信息相同的效率。

?對(duì)信息的態(tài)度差別，使有些員工和主管人員忽視對(duì)自己不重要

的信息，不體貼組織目標(biāo)、治理決策等信息，面只重視和體貼與他們

物質(zhì)利益有關(guān)的信息，使相同產(chǎn)生障礙。

?經(jīng)理人員和下級(jí)之間相互不信任，這主要是由于經(jīng)理人員考慮

差別，傷害了員工的自尊心，或決策錯(cuò)誤所造成，而相互不信任則會(huì)

影響相同的順利進(jìn)行。

?下級(jí)人員的畏懼感也會(huì)造成障礙、這主要是由于經(jīng)理治理嚴(yán)格,

不可一世和下級(jí)人員自己的素質(zhì)決定的。

2.客觀障礙

?信息的發(fā)送者和吸收者如果在空間距離太遠(yuǎn)、打仗時(shí)機(jī)少，不

會(huì)造成相同障礙。社會(huì)文化配景差別，種族差別而形成的社會(huì)距離也

會(huì)影響信息相同。

?企業(yè)機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大中間條理太多，信息從最高決策層到下級(jí)下

層單位而產(chǎn)生失真，并且還會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，影響其實(shí)時(shí)性。這是由于企

業(yè)機(jī)構(gòu)所造成的障礙。

3.相同聯(lián)絡(luò)方法的障礙

語(yǔ)言系統(tǒng)所造成的障礙。語(yǔ)言是相同的東西，人們通過(guò)語(yǔ)言文字

及其他標(biāo)記等信息相同渠道來(lái)相同。但是語(yǔ)言使用不當(dāng)就會(huì)造成相同

障礙。這主要體現(xiàn)在：

誤解。這是由于發(fā)送者在提供信息進(jìn)表達(dá)不清楚，大概是由于吸

收者吸收信息時(shí)禁絕確。表達(dá)方法不當(dāng)，如措詞不當(dāng)，丟字少句，空

話連篇，文字松散，使用方言等，這些都市增加相同雙方的心理包袱,

影響相同的進(jìn)行。

相同方法選擇不當(dāng)，原則、要領(lǐng)使用不活所造成的障礙。相同的

形態(tài)網(wǎng)絡(luò)多種多樣，且它們都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。如果不憑據(jù)實(shí)際情況

靈活選擇，則相同不能流通進(jìn)行。

在治理事情中，存在著信息的相同，也就一定存在相同障礙。經(jīng)

理的任務(wù)在于正視這些障礙，采取一切可能的要領(lǐng)來(lái)消除這些障礙，

為有效的信息相同創(chuàng)造條件。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

信息相同的本領(lǐng)

真正有效的信息相同，并非一日之功。以下木領(lǐng)有助于你提高相

同能力，解決信息相同中碰到的難題，使，爾的每次相同富有成效。

1.妥善處理懲罰期望值

要想消除雙方期望值之間的差別，i種途徑是訂立業(yè)績(jī)協(xié)議。員

工與企業(yè)簽定的業(yè)績(jī)協(xié)議可使雙方明確相互的期望和要求，資助設(shè)計(jì)

雙方都能到達(dá)的目標(biāo)，并且定期評(píng)估協(xié)議以確保雙方的目標(biāo)和要求都

能得到實(shí)現(xiàn)。

另一種方法是清楚說(shuō)明你的期望。這樣，能否到達(dá)你的期望，對(duì)

方有責(zé)任向你說(shuō)明。這種做法可以使你憑據(jù)需要對(duì)自己的期望做有效

的調(diào)解，預(yù)先消除可能遇到的傷害和失望感。

2.培養(yǎng)有效的聆聽(tīng)習(xí)慣

人們之間的交換布滿變數(shù)（如自己和別人的談話及聆聽(tīng)氣勢(shì)派頭

等），因而既龐大又具有挑戰(zhàn)性。設(shè)身處地是樂(lè)成交換的一個(gè)要害因

素。

聆聽(tīng)，但不要受別人情緒的熏染。別人有難處時(shí)，應(yīng)設(shè)身處地地

理解別人，但不能為這種情感左右。必須為自己留一些精力去做自己

的事。記取，不要做一塊海綿，什么都予以吸收。

3.聽(tīng)取反饋、賜與反饋

一般來(lái)說(shuō)，反饋是事實(shí)和情感因素的結(jié)合。交換中的實(shí)質(zhì)信息和

干系信息很容易帶來(lái)誤解，從而招致不滿。因此，在提供反饋意見(jiàn)時(shí),

應(yīng)強(qiáng)調(diào)成上進(jìn)步，不要妄做評(píng)判或橫加指責(zé)。聽(tīng)取別人的反饋時(shí)，則

要抓住其中對(duì)自己有代價(jià)的東西，不要盤算對(duì)方的身份和交換的方

法，做到言者無(wú)罪，聞?wù)咦憬洹?/p>

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（上）

4.老實(shí)無(wú)欺

有時(shí)，實(shí)話實(shí)說(shuō)簡(jiǎn)直傷人。但老實(shí)最終能增加創(chuàng)建穩(wěn)固長(zhǎng)期干系

的時(shí)機(jī)。因此，老實(shí)非常重要。如果有什么事煩擾你，盡量直接說(shuō)出

來(lái)，以免小事化大，更難處理懲罰。

5.制怒

對(duì)方怒氣沖沖時(shí)，如何冷靜處之，使對(duì)方平息下來(lái)？在此向你介

紹幾招：讓對(duì)方的火發(fā)泄出來(lái)；體現(xiàn)體諒對(duì)方的感覺(jué)；詢問(wèn)是否需要

資助等。一般情況下，最正常的反響是，找引人發(fā)怒的人談?wù)?，然?/p>

逐一解決問(wèn)題。

6.有創(chuàng)意地正面比武

所有其它方法都行不通時(shí)，唯有正面比武。這也是擺平各方、理

順頭緒的一個(gè)時(shí)機(jī)。如果不肯正面對(duì)壘，不要因?yàn)槲窇侄颖?，而?/p>

理直氣壯。雖然，有時(shí)借故避開(kāi)不失為最明智之舉。

7.果斷決策

如果你疲憊不堪、心中煩惱或忙得無(wú)法兩全，要坦然地說(shuō)出來(lái)。

另找一個(gè)時(shí)間，使自己處于最佳狀態(tài)來(lái)處理懲罰事務(wù)。

如果優(yōu)柔寡斷、遲疑不決，可采取以下步調(diào)予以調(diào)停：回顧所有

事實(shí)；重復(fù)過(guò)濾種種可行方案；選擇最佳方法，哪怕這意味著你要多

受點(diǎn)委曲；一旦決策，立即行動(dòng)。

8.不必銘心鏤骨

如果交換中出現(xiàn)失誤，讓你失望或受到傷害，請(qǐng)不要掛在心上。

不妨自問(wèn)一下，想不想背上這包袱？自己能從中得到什么？一旦盡心

盡力地澄清了交換中出現(xiàn)的失誤，就要為自己支付的努力自滿，該已

往的就讓它已往。一番心血沒(méi)有白搭，心中巨石落地，該興奮興奮才

是！

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

垂直相同

1.垂直相同應(yīng)注意的問(wèn)題

?下級(jí)聽(tīng)從上級(jí)

沒(méi)有聽(tīng)從，就沒(méi)有治理。在一般情況下，下級(jí)無(wú)權(quán)判斷上級(jí)的

對(duì)錯(cuò)，上級(jí)的對(duì)錯(cuò)由上級(jí)的上級(jí)來(lái)裁定。

?一個(gè)上級(jí)

每個(gè)崗?fù)?、每小我私家只有一個(gè)上級(jí)，只聽(tīng)從一個(gè)上級(jí)的指揮，

只向一個(gè)上級(jí)陳訴。

無(wú)論對(duì)哪一件事情來(lái)說(shuō)，一個(gè)下屬人員應(yīng)該只擔(dān)當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的

命令。這就是一個(gè)上級(jí)的原則。它是一項(xiàng)普遍的、永久須要的準(zhǔn)則。

如果這條準(zhǔn)則受到破壞，那么權(quán)力將受到損害，規(guī)律將受到危害，秩

序?qū)⑹艿綌_，亂，穩(wěn)定將受到威脅。

治理樹(shù)上的每一領(lǐng)導(dǎo)崗?fù)ぶ挥幸粋€(gè)最高賣力人，該崗?fù)ぢ殑?wù)所規(guī)

定的權(quán)力也只能賦予這一小我私家，其責(zé)任也必須由同一小我私家包

袱，這小我私家即該崗?fù)ふ殹?/p>

即營(yíng)銷副總一一銷售部經(jīng)理一一區(qū)域主管一一業(yè)務(wù)員

治理樹(shù)上的每個(gè)位置體現(xiàn)的都是正職。正職之下可設(shè)副職，副職

與正職在同一個(gè)崗?fù)の恢蒙稀?/p>

雖然通過(guò)授權(quán)，副職可以對(duì)該部分有授權(quán)范疇內(nèi)的指揮權(quán)，但該

部分的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任仍然由正職賣力。

?逐級(jí)相同

上級(jí)對(duì)下級(jí)可以越級(jí)查抄，不能越級(jí)指揮；

下級(jí)對(duì)上級(jí)可以越級(jí)申訴，不能越級(jí)陳訴。

也就是說(shuō)，營(yíng)銷副總可以自己或通過(guò)其它查抄手段查抄區(qū)域主

管、業(yè)務(wù)員的事情，但他發(fā)明問(wèn)題后，在正常情況下，一般不能越級(jí)

變動(dòng)你（或區(qū)域主管）的擺設(shè)，而只能發(fā)出指示。

但在有些特殊情況下，他照舊可以越級(jí)指揮的：

緊急情況：若他其時(shí)沒(méi)有找到你或相應(yīng)的區(qū)域主管，他不能眼看

著損失產(chǎn)生，即可越級(jí)指揮。

直接下屬體現(xiàn)或?qū)嶋H上不平從指揮：當(dāng)業(yè)務(wù)員（區(qū)域主管）用種

種理由不貫徹執(zhí)行你的指示，任何領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)越級(jí)指揮他。

須要的情況下，進(jìn)行整體指揮：如整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)或整個(gè)企業(yè)舉辦

某項(xiàng)重大運(yùn)動(dòng)，所有相關(guān)人員都可能統(tǒng)一調(diào)歸某領(lǐng)導(dǎo)指揮。

申訴和陳訴是有區(qū)別的：陳訴是在正常情況下，向直接上級(jí)請(qǐng)示

事情取得指示；而申訴則是起訴。

當(dāng)上級(jí)有貪污、偷竊、違法亂紀(jì)、有重大出賣和危害企業(yè)及濫用

職權(quán)、對(duì)申訴者有重大不公平的行為時(shí)，申訴是正當(dāng)?shù)摹２煌?，只?/p>

情況屬實(shí)，申訴才可創(chuàng)建；如屬誣告，申訴者則必須對(duì)此賣力。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

2.銷售經(jīng)理與營(yíng)銷副總的信息相同

銷售經(jīng)理要多利用營(yíng)銷副總給你的治理經(jīng)驗(yàn)，虛心擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)和忠

告。不要對(duì)批評(píng)發(fā)脾氣，因?yàn)槟且苍S能令，爾改造。

在事情中，你一定要遵循聽(tīng)從的原則，哪怕?tīng)I(yíng)銷副總偶爾做出了

錯(cuò)誤的決策，你也無(wú)權(quán)去判斷他的對(duì)錯(cuò)，總經(jīng)理自然會(huì)做出公平的裁

定。

但營(yíng)銷副總也須遵循逐級(jí)的原則，他在對(duì)銷售事情的查抄歷程中

若發(fā)明了問(wèn)題，只能是將正確的指示下達(dá)給你，再由你（須要時(shí)通過(guò)

區(qū)域主管）去執(zhí)行他的指示，而不能直接去指揮你的下屬。

3.銷售經(jīng)理與區(qū)域主管的信息相同

如果一個(gè)兵團(tuán)司令要為每個(gè)連隊(duì)決定梯隊(duì)人選和沖鋒秩序，他不

但會(huì)殆誤戰(zhàn)機(jī)，并且也將把自己累死。同樣，如果一個(gè)銷售經(jīng)理對(duì)每

個(gè)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)都要自行決定人選和戰(zhàn)術(shù)，他失去的不但是一次次的

商機(jī)，同樣也失去了自己存在的代價(jià)。

請(qǐng)記?。簠^(qū)域主管能很好地資助你會(huì)合指揮疏散之兵。

設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu)不是粟歸滄海，更不是大退卻。對(duì)離開(kāi)的軍力，

要讓它擁有一定的自主權(quán)，但你要掌握有效的治理步伐。不外，所謂

“一定的自主權(quán)”究竟是多少權(quán)力，100個(gè)銷售經(jīng)理恐怕就會(huì)有100

種說(shuō)法。

區(qū)域主管的本職事情就是受銷售部經(jīng)理之命，聯(lián)絡(luò)客戶、銷售產(chǎn)

物、完本錢區(qū)域的銷售、回款目標(biāo)，攻占本地區(qū)域市場(chǎng)。當(dāng)一個(gè)區(qū)域

主管在一個(gè)地區(qū)拓展到一定水平后，會(huì)容易產(chǎn)生輕車熟路的惰性。此

時(shí)，你可以采取地區(qū)輪換的要領(lǐng)，對(duì)各區(qū)域主管進(jìn)行地區(qū)的變更。

4.銷售經(jīng)理與配送中心主管的信息相同

實(shí)現(xiàn)銷售的重要一環(huán)是貨品準(zhǔn)時(shí)、完好地到達(dá)客戶的手里。而完

成這一環(huán)節(jié)的部分正是配送中心。故業(yè)務(wù)員在下完訂單之后，接下來(lái)

的步調(diào)就是與配送中心接洽，確定貨品發(fā)送的時(shí)間，同時(shí)與客戶聯(lián)系

接貨的具體事宜，只有貨品完好到達(dá)客戶手里后，才算完成了一次銷

售。如果貨款不是預(yù)先支付，接下來(lái)的事情就是向客戶收款了。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

5.銷售經(jīng)理與客戶辦事主管的信息相同

客戶辦事部的重要性越來(lái)越引起各個(gè)公司的重視，在許多公司

中，客戶辦事部已經(jīng)獨(dú)立出來(lái)，與市場(chǎng)部、銷售部處于平級(jí)的職位。

在目前競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈的市場(chǎng)情況下，一個(gè)公司辦事質(zhì)量的優(yōu)劣，

直接影響到其在市場(chǎng)上的職位，客戶已經(jīng)把辦事水平看作了每個(gè)公司

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。在日常作業(yè)中，銷售經(jīng)理與客戶辦事主管信

息相同的流暢水平，直接干系到產(chǎn)物的銷售及客戶的回款，故應(yīng)特別

引起你的注意。

6.銷售經(jīng)理與銷售人員的信息相同

憑據(jù)垂直指揮的三項(xiàng)原則，既然設(shè)立了區(qū)域主管，那么你就不能

直接去指揮業(yè)務(wù)員們的行動(dòng)，但你又必須從他們手中掌握第一手的市

場(chǎng)情報(bào)，最好的步伐就是通過(guò)區(qū)域主管讓他們提交一系列的報(bào)表。

不消問(wèn)也知道，正確的業(yè)務(wù)資訊絕對(duì)重要，但你設(shè)計(jì)通報(bào)系統(tǒng)時(shí)

也要記得，業(yè)務(wù)員都很討厭文書(shū)作業(yè)。

多數(shù)業(yè)務(wù)員都不注重小節(jié)，并且憎恨必須處理懲罰的文書(shū)事情。

這和陳訴的種類沒(méi)有干系。

造訪報(bào)表、業(yè)務(wù)預(yù)估表、摘要陳訴、客戶運(yùn)動(dòng)陳訴、支出陳訴……

橫豎業(yè)務(wù)員就是討厭所有的報(bào)表。討厭的原因是因?yàn)槟切┒家〞r(shí)

間，占用名貴的銷售時(shí)間，并且有些陳訴填起來(lái)很龐大。最重要的原

因，是因?yàn)槟切╆愒V袒露了業(yè)務(wù)員到底花了多少時(shí)間在努力事情。

準(zhǔn)時(shí)的陳訴是整個(gè)營(yíng)銷信息系統(tǒng)的底子，你不清楚第一線的銷售

狀況，就無(wú)法做許多決定。那些銷售狀況就是第一線業(yè)務(wù)人員的運(yùn)動(dòng)

情形。若能將文書(shū)作業(yè)簡(jiǎn)化，就能免除許多報(bào)怨。有些文書(shū)事情絕對(duì)

須要，但過(guò)多的陳訴卻會(huì)形成一種障礙。你應(yīng)該設(shè)計(jì)出獲取市場(chǎng)資料

的須要陳訴，以使業(yè)務(wù)有效運(yùn)作。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

7.銷售經(jīng)理的述職

營(yíng)銷中心的述職有三種形式：首次述職、定期述職、特別述職

?首次述職

方法：上下級(jí)配合對(duì)下級(jí)的崗?fù)っ枋鰲l款進(jìn)行討論。

產(chǎn)生的時(shí)間：

新進(jìn)人員簽訂聘任條約前；

新的治理模式正式推行前；

事情性質(zhì)產(chǎn)生變革導(dǎo)致崗?fù)ぷ儎?dòng)前

述職內(nèi)容：

敘述事情轄區(qū)及范疇；

敘述該崗?fù)ぶ苯迂?zé)任；

敘述該崗?fù)ゎI(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；

敘述該崗?fù)ぶ饕獧?quán)力。

述職告竣：

下級(jí)擔(dān)當(dāng)上級(jí)敘述的各項(xiàng)事情任務(wù)及責(zé)任。

下級(jí)擔(dān)當(dāng)該崗?fù)さ膱?bào)酬與報(bào)酬。

上級(jí)確認(rèn)下級(jí)有完成該崗?fù)な虑槿蝿?wù)的能力。

雙方無(wú)異議在崗?fù)っ枋錾虾炞?，簽訂聘任條約，交人力資源部存

案，首次述職即告完成。

?定期述職

方法：下級(jí)向上級(jí)述職。

產(chǎn)生的時(shí)間：

各部經(jīng)理向營(yíng)銷副總?cè)齻€(gè)月定期述職一次；

各主管向本部經(jīng)理二個(gè)月定期述職一次；

定期述職的周期可依行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)公道確定。

述職內(nèi)容：

下級(jí)：

憑據(jù)崗?fù)っ枋龅膬?nèi)容逐條陳訴事情狀況，出示相關(guān)證據(jù)及資料；

結(jié)合季度事情籌劃、報(bào)告事情進(jìn)度；

提出改造R前事情狀況的方案；

對(duì)崗?fù)っ枋鲋胁煌晟啤⒉还赖臈l款提出改造發(fā)起；

對(duì)部分之間長(zhǎng)期存在的協(xié)調(diào)阻礙提出改進(jìn)發(fā)起。

上級(jí)：

對(duì)下級(jí)事情狀況提出質(zhì)詢；

答復(fù)下級(jí)的問(wèn)題和發(fā)起。

述職告竣：

上級(jí)對(duì)下級(jí)的事情作出評(píng)定；

上級(jí)對(duì)下級(jí)提報(bào)的發(fā)起賜與復(fù)興；

下級(jí)對(duì)上級(jí)作出的評(píng)定或決策體現(xiàn)擔(dān)當(dāng)；

上級(jí)確定下級(jí)勝任該崗?fù)な虑椋?/p>

人力資源部記錄或營(yíng)銷副總秘書(shū)記錄，上、下級(jí)雙方簽字，定期

述職即告完成。

?特別述職

方法

上級(jí)向下級(jí)對(duì)修改部分的述職。

產(chǎn)生的時(shí)間：

崗?fù)っ枋鰲l款嚴(yán)重不公道，上、下級(jí)均可提出修正申請(qǐng)；

由于業(yè)務(wù)范疇的調(diào)解，各部分職能需重新界定；

人員變更，崗?fù)?nèi)部互換時(shí)；

事情性質(zhì)穩(wěn)定的情況下需增補(bǔ)新的內(nèi)容。

述職內(nèi)容：

對(duì)崗?fù)っ枋鲋胁还罈l款的修正，上級(jí)對(duì)下級(jí)敘述正確條款內(nèi)

容；

由于業(yè)務(wù)范疇調(diào)解的需要，上級(jí)對(duì)下級(jí)重新界定事情內(nèi)容、責(zé)任、

權(quán)力及隸屬干系；

同部崗?fù)せQ時(shí)，上級(jí)對(duì)下級(jí)敘述新的崗?fù)っ枋觯?/p>

上級(jí)向下級(jí)敘述，增補(bǔ)到崗?fù)っ枋鲋械男率虑閮?nèi)容。

述職的完成：

下級(jí)擔(dān)當(dāng)上級(jí)重新修正或界定的新的崗?fù)っ枋鰲l款內(nèi)容；

由人力資源部或營(yíng)銷副總秘書(shū)記錄，上、下級(jí)雙方簽字認(rèn)可，即

告特別述職完成。

雖然，在任何述職歷程中都有可能出現(xiàn)達(dá)不成一致意見(jiàn)的情況。

那時(shí)，直接上級(jí)應(yīng)在直接下級(jí)崗?fù)っ枋錾霞幼⒁庖?jiàn)，交人力資源部存

案，此述職不能創(chuàng)建，應(yīng)另行擺設(shè)時(shí)間，直到完成述職。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

橫向相同

1.橫向營(yíng)銷信息系統(tǒng)

營(yíng)銷運(yùn)作對(duì)付企業(yè)來(lái)說(shuō)，它不是一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)作歷程，它是憑據(jù)

一定的步伐進(jìn)行操縱的。無(wú)論是對(duì)系統(tǒng)以外，照舊系統(tǒng)內(nèi)部自己，包

羅相關(guān)部分之間，都存在著一定的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。他們之間憑據(jù)規(guī)定和步

伐，各行其道，各負(fù)其責(zé)；相互辦事，相互制約；統(tǒng)一指揮，步調(diào)一

致，為了企業(yè)的配合目標(biāo)而運(yùn)作。

2.銷售部與市場(chǎng)部的信息相同

在日常事情中市場(chǎng)部分是與銷售部分聯(lián)系最密切的單位之一，市

場(chǎng)部分提供的各項(xiàng)資源是銷售部分完成業(yè)績(jī)的重要保障。

市場(chǎng)部的事情偏重在籌劃面，銷售部的事情偏重在執(zhí)行面。銷售

部的職責(zé)是讓消費(fèi)者能買得到產(chǎn)物，而下一步消費(fèi)者是否購(gòu)買以及是

否能連續(xù)購(gòu)買，則是市場(chǎng)部的事情了。在市場(chǎng)部具體運(yùn)作中，與銷售

部較密切的事情有以下幾項(xiàng)：

?新產(chǎn)物的開(kāi)發(fā)、上市。

?通路籌劃設(shè)計(jì)。

?銷售目標(biāo)制定。

?推廣籌劃的擬訂及執(zhí)行。

?年度營(yíng)銷籌劃的制訂。

市場(chǎng)部憑據(jù)市場(chǎng)視察步伐對(duì)“市場(chǎng)需求”、“競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)”、“營(yíng)銷情

況”進(jìn)行視察，將相關(guān)信息向銷售部轉(zhuǎn)達(dá)；

市場(chǎng)部在進(jìn)行市場(chǎng)視察任務(wù)時(shí)，往往要與銷售部緊密配合，銷售

部能對(duì)市場(chǎng)視察事情賜與有力的支持；

銷售部要把產(chǎn)物整齊地展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，完成鋪貨陳列的任

務(wù)，但是消費(fèi)者是否能形成購(gòu)買，還需要由市場(chǎng)部策劃的推廣戰(zhàn)略的

實(shí)施來(lái)決定。

銷售部與市場(chǎng)部之間的干系是相互依存的，缺少任何一方，營(yíng)銷

的歷程都?xì)埰频?，往往在營(yíng)銷運(yùn)作中，兩個(gè)部分都是在并肩作戰(zhàn)。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

3.銷售部與財(cái)務(wù)部的信息相同

在公司中，銷售部是賺錢的部分，財(cái)務(wù)部是管錢的部分，財(cái)務(wù)部

不但要控管客戶的回款，還要控管銷售部分的用度支出。其與銷售部

分相關(guān)的事情主要有以下幾個(gè)方面：

?發(fā)票的開(kāi)立及治理；

?應(yīng)受帳款的治理客戶信用額度的治理；

?與客戶對(duì)帳作業(yè)；

?銷售回款及折讓作業(yè)；

?銷售用度治理；

?報(bào)銷作業(yè)。

銷售收入是流動(dòng)資金的重要來(lái)源，財(cái)務(wù)部要配合銷售部做好收款

業(yè)務(wù)、催款業(yè)務(wù)、商務(wù)審核；

財(cái)務(wù)闡發(fā)是營(yíng)銷決策的重要依據(jù)，財(cái)務(wù)部要向銷售部定期提供有

關(guān)財(cái)務(wù)闡發(fā)陳訴、銷售用度闡發(fā)、銷售利潤(rùn)闡發(fā)、產(chǎn)物結(jié)構(gòu)闡發(fā)等；

預(yù)算控制是低落銷售用度的重要手段，這也是財(cái)務(wù)部與銷售部信

息相同的核心所在。

4.銷售部與產(chǎn)物部的信息相同

?產(chǎn)量的指標(biāo)來(lái)源于銷售

銷量的指標(biāo)并非取決于產(chǎn)能，而產(chǎn)量的指標(biāo)卻來(lái)源于銷售。憑據(jù)

銷售籌劃制定生產(chǎn)排程

公司每月要定期召開(kāi)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，請(qǐng)生產(chǎn)部分主管參加討論產(chǎn)、

銷目標(biāo)，形成定案。產(chǎn)銷目標(biāo)審批后，以書(shū)面方法（公牘）下到達(dá)生

產(chǎn)單位。月產(chǎn)銷目標(biāo)表在產(chǎn)銷籌劃執(zhí)行歷程中，由營(yíng)銷副總進(jìn)行產(chǎn)銷

控制與協(xié)調(diào)。

?產(chǎn)物質(zhì)量的穩(wěn)定是消費(fèi)者形成二次購(gòu)買的要害

產(chǎn)物質(zhì)量的穩(wěn)定不但是消費(fèi)者形成二次購(gòu)買的要害，同時(shí)也是產(chǎn)

物銷量穩(wěn)步提升的根本包管，因此應(yīng)定期召開(kāi)產(chǎn)物質(zhì)量研討會(huì)。

?產(chǎn)物質(zhì)量研討會(huì)

聚會(huì)會(huì)議時(shí)間：每月一次或特殊情況可召集緊急聚會(huì)會(huì)議。

聚會(huì)會(huì)議所在：公司聚會(huì)會(huì)議室或產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)。

與會(huì)人員：營(yíng)銷副總、生產(chǎn)部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、

研究開(kāi)發(fā)部（研發(fā)部）經(jīng)理及有關(guān)主管人員。

聚會(huì)會(huì)議議題：產(chǎn)物質(zhì)量闡發(fā)與改進(jìn)

聚會(huì)會(huì)議議程：

a）營(yíng)銷副總主持聚會(huì)會(huì)議，宣布聚會(huì)會(huì)議開(kāi)始。

b）銷售部經(jīng)理通報(bào)市場(chǎng)有關(guān)質(zhì)量的信息及質(zhì)量客訴狀況。

c）生產(chǎn)部經(jīng)理陳訴質(zhì)量控制現(xiàn)狀。

d）營(yíng)銷副總組織與會(huì)人員討論、解決問(wèn)題。

聚會(huì)會(huì)議決議：

e）對(duì)存在的質(zhì)量問(wèn)題限期專人賣力解決，營(yíng)銷副總賣力驗(yàn)收。

f）與會(huì)人員簽字。

g）憑據(jù)有關(guān)步伐處理懲罰日常的有關(guān)產(chǎn)物質(zhì)量的客訴問(wèn)題。

h）生產(chǎn)本錢的控制是市場(chǎng)代價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

生產(chǎn)本錢的提升與下降可以轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)物的代價(jià)政策中，體現(xiàn)出來(lái)

的就是代價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

關(guān)于本錢問(wèn)題，生產(chǎn)部經(jīng)理與營(yíng)銷副總也應(yīng)保持穩(wěn)定的信息相

同。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

5.銷售部與研發(fā)部的信息相同

?產(chǎn)物開(kāi)發(fā)的偏向以滿足市場(chǎng)需求為前提

銷售部要將營(yíng)銷信息及新產(chǎn)物開(kāi)發(fā)發(fā)起，以公牘的方法不定期傳

給研發(fā)部分。研發(fā)部人員可攜同銷售部人員（或市場(chǎng)部人員）考察市

場(chǎng)，直接掌握市場(chǎng)需求信息。研發(fā)部人員還可與銷售部召開(kāi)“產(chǎn)物開(kāi)

發(fā)討論會(huì)”，配合研討解決產(chǎn)物的改進(jìn)與開(kāi)發(fā)事宜。

?產(chǎn)物賣點(diǎn)的產(chǎn)生以研發(fā)技能能力為后盾

任何產(chǎn)物的產(chǎn)生都涉及到某種技能，技能的厘革與改進(jìn)直接影響

到產(chǎn)物的核心利益，可創(chuàng)造產(chǎn)物的賣點(diǎn)，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)差別化，塑造競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)。

技能的厘革與改進(jìn)還可以直接影響到產(chǎn)物的本錢，產(chǎn)物本錢的改

進(jìn)可直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)中的代價(jià)優(yōu)勢(shì)。

研發(fā)部人員可將試制出來(lái)的產(chǎn)物通過(guò)銷售部做“市場(chǎng)試消費(fèi)”，

將信息反饋返來(lái)，不絕改造直至產(chǎn)物定型上市。

6.銷售部與倉(cāng)儲(chǔ)中心的信息相同

-制品的寧?kù)o庫(kù)存是銷售貨源的保障

倉(cāng)儲(chǔ)提供準(zhǔn)確數(shù)量的貨品、提供包管質(zhì)量的制品。

訂單一一收款循環(huán)是企業(yè)橫向營(yíng)銷信息系統(tǒng)的核心。業(yè)務(wù)員、經(jīng)

銷商和主顧將訂單送交公司，存貨不敷的項(xiàng)目留待以后交付；需裝運(yùn)

的項(xiàng)目則附上運(yùn)單和帳單。

迅速和正確地執(zhí)行送貨對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)主顧偏

愛(ài)那些能實(shí)時(shí)交貨的公司。這就需要倉(cāng)儲(chǔ)中心要有一個(gè)公道的寧?kù)o庫(kù)

存，以包管在庫(kù)存本錢的同時(shí)，又能盡快發(fā)貨。

目前許多公司為了更快、更準(zhǔn)確和更有效地處理懲罰訂單一一收

款循環(huán)，許多采取電子數(shù)據(jù)處理懲罰（EDI）軟件。例如，零售業(yè)巨

人沃爾瑪對(duì)物流和庫(kù)存水平用盤算機(jī)處理懲罰，盤算機(jī)向貨主發(fā)出電

子訂單，以便把商品自動(dòng)地運(yùn)進(jìn)商店。

?寧?kù)o庫(kù)存的標(biāo)準(zhǔn)以銷售籌劃為依據(jù)

制品的寧?kù)o庫(kù)存是以產(chǎn)銷會(huì)的銷售目標(biāo)為依據(jù)而進(jìn)行定期變革

的。在營(yíng)銷運(yùn)作中，隨著市場(chǎng)需求的變革，銷售部要以公牘的方法協(xié)

調(diào)產(chǎn)物的寧?kù)o庫(kù)存量標(biāo)準(zhǔn)，倉(cāng)儲(chǔ)中心要將每日的出庫(kù)量以日?qǐng)?bào)表方法

抄送銷售部，以作為產(chǎn)銷控制的信息來(lái)源。

《銷售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)

1、營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)的生長(zhǎng)

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)的看法最早提出約莫是在六十年代中期，西方發(fā)達(dá)

國(guó)度尤其是美國(guó)，在六十年代到七十年代期間，奠定了營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)

的理論底子。

八十年代以來(lái)由于盤算機(jī)技能的不絕突破和盤算機(jī)的普遍應(yīng)用，

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)應(yīng)用日益遍及。目前，外洋公司高層治理人員、市場(chǎng)營(yíng)

銷人員，對(duì)付日常市場(chǎng)闡發(fā)、數(shù)據(jù)治理、指導(dǎo)銷售運(yùn)動(dòng)等已經(jīng)離不開(kāi)

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)。

通過(guò)最近對(duì)美國(guó)500家大公司的問(wèn)卷視察得知，有75%家公司

創(chuàng)建了營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)，93%的銷售經(jīng)理使用盤算機(jī)檢索市場(chǎng)數(shù)據(jù)、產(chǎn)

生報(bào)表、數(shù)據(jù)處理懲罰的比例分別為92%、77%和64%,他們認(rèn)為,

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)為他們的籌劃、指揮和控制提供了最有效支持的比例為

51%、36%和7%,對(duì)付產(chǎn)物、代價(jià)、促銷、分銷支持分別為32%、

39%、13%和15%,采取Internet的比例正在不絕增加,E-mail最

為流行(71%),其次是WWW(26%)、盤算機(jī)聚會(huì)會(huì)議(9%)。

如前所述，我國(guó)還未普遍創(chuàng)建和使用營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)，但前景會(huì)越

來(lái)越好。八十年代后期開(kāi)始建立的企業(yè)治理信息系統(tǒng)(MIS),主要用

于人事勞資、生產(chǎn)籌劃、堆棧治理、財(cái)務(wù)治理、設(shè)備消耗等的支持，

典范的是現(xiàn)代化大型機(jī)器制造企業(yè)引進(jìn)和使用MRPII系統(tǒng)。

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)的創(chuàng)建和使用，使企業(yè)情報(bào)處理懲罰的重點(diǎn)由圍繞

生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為主體，越來(lái)越重視營(yíng)銷情報(bào)的搜集及其

治理，同時(shí)增加與外部市場(chǎng)情況的情報(bào)互爽，增加營(yíng)銷情報(bào)的總量，

提高公司營(yíng)銷情報(bào)處理懲罰的能力。

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)的目的就是對(duì)市場(chǎng)諸要素的控制和決策提供支持，

資助你認(rèn)清市場(chǎng)需求的導(dǎo)向，以不絕提高你的市場(chǎng)占有率，增加企業(yè)

對(duì)市場(chǎng)情況的適應(yīng)能力。

2.提供正在產(chǎn)生的數(shù)據(jù)

內(nèi)部信息系統(tǒng)(橫向、縱向)為你提供的是結(jié)果數(shù)據(jù)，而外部信

息系統(tǒng)(營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng))為你提供的則是正在產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)是使公司得到日常的關(guān)于營(yíng)銷情況生長(zhǎng)的恰當(dāng)信

息的一整套步伐和來(lái)源。

它是從公司自身運(yùn)作和市場(chǎng)情況中搜集數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)處理懲

罰、市場(chǎng)研究、情報(bào)研究輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中，通過(guò)創(chuàng)建情報(bào)處理懲罰模

型，進(jìn)行數(shù)據(jù)檢索，輸生產(chǎn)物、代價(jià)、分銷、促銷及市場(chǎng)要素組合子

系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷情報(bào)資源治理，支持你及公司其他高層治理人員的日

常事情和市場(chǎng)戰(zhàn)略決策。

憑據(jù)營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)的研究東西來(lái)分別，可以將它們分為主顧、競(jìng)

爭(zhēng)敵手、國(guó)度與政府經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)物、營(yíng)銷戰(zhàn)略等形式。

《俏售經(jīng)理》第九章：信息相同（下）

3.營(yíng)銷情報(bào)的處理懲罰

傳統(tǒng)的營(yíng)銷情報(bào)處理懲罰方法是通過(guò)對(duì)種種報(bào)刊剪輯、公司的年

度陳訴、銷售人員事情報(bào)告、主顧情況登記、電話訪問(wèn)等進(jìn)行的，營(yíng)

銷情報(bào)處理懲罰歷程不但周期長(zhǎng)，本錢大，并且這種情報(bào)不系統(tǒng)、不

連續(xù)、準(zhǔn)確性差。以盤算機(jī)應(yīng)用為底子的營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)對(duì)營(yíng)銷情報(bào)的

處理懲罰方法是通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)大量數(shù)據(jù)的存貯和檢索來(lái)完成的，可以

進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)、市場(chǎng)份額的分派、商品流向漫衍、競(jìng)爭(zhēng)銷售、倉(cāng)儲(chǔ)清

單、代價(jià)數(shù)據(jù)等處理懲罰。同時(shí)，它還可以憑據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)和其他財(cái)務(wù)信

息，對(duì)公司的決策東西創(chuàng)建數(shù)學(xué)模型，例如創(chuàng)建運(yùn)作預(yù)算、代價(jià)戰(zhàn)略、

新產(chǎn)物評(píng)價(jià)、再訂貨點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量、銷售分派、分銷路線最優(yōu)化、

告白媒體選擇等。