項目成本已成為企業(yè)預算與成本管理中不可忽視的部分。但目前在項目預算管理與成本控制實務中，存在著預算脫節(jié)、目標次優(yōu)化、執(zhí)行缺乏管控以及考核難以激勵員工等問題亟待解決。將全面預算管理的理念與方法應用于項目成本動態(tài)管控，突破傳統(tǒng)項目預算與成本管理的桎梏，從而達成資源優(yōu)化配置、戰(zhàn)略目標落地的目標。一、全面預算管理體系（一）全面預算管理的基本概念全面預算管理以落實企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略為總體目標，管理鏈路貫穿預算項目儲備、預算方案編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考核評價全過程，系統(tǒng)整合業(yè)務流、資金流、信息流，形成全面統(tǒng)領企業(yè)經(jīng)濟資源的配置方案、指導企業(yè)經(jīng)營活動的實施方案以及評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核方案[1]。（二）實施全面預算管理的意義全面預算是緊密圍繞企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營規(guī)劃展開的一系列內(nèi)部經(jīng)營管理活動。其實施意義在于將長期發(fā)展戰(zhàn)略分解為階段性的經(jīng)營規(guī)劃，并設置相應的關鍵業(yè)績指標，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動提出管理要求及依據(jù)，為經(jīng)營業(yè)績評價和薪酬績效考核提供考核標準，從而調(diào)動各級人員的工作積極性和創(chuàng)造性，構建完善的經(jīng)營管理責任體系，保證企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的執(zhí)行效率[2]。一是全面預算統(tǒng)領企業(yè)各層級管理機構的各項經(jīng)營活動，為其設置明確的年度工作目標及業(yè)績考核指標，使其各司其職，協(xié)同推進企業(yè)經(jīng)營目標落地。二是全面預算決定企業(yè)現(xiàn)有資源和未來資源的分配，按照戰(zhàn)略目標統(tǒng)籌內(nèi)部資源配置，提高資源利用效率。三是全面預算通過事前、事中以及事后的全面化、全過程控制，行使預算管理監(jiān)督職能，在實際工作偏離經(jīng)營目標時及時發(fā)出預警。四是全面預算對企業(yè)經(jīng)營活動進行分析診斷，以問題為導向提出解決方案，支撐企業(yè)經(jīng)營決策與管理提升。（三）全面預算管理體系全面預算管理以預算管理委員會為核心主體，亦即最高管理機構，同時通過預算專職部門以及預算責任網(wǎng)絡，實現(xiàn)全面預算、全員參與、全過程管控。由于各企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、特點以及經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境等的差異，應秉持科學規(guī)范、運轉高效、經(jīng)濟性、全面性及權責相當原則，結合企業(yè)自身實際進行體系建設。全面預算的管理對象是包括業(yè)務預算、財務預算、專項預算等在內(nèi)的企業(yè)年度經(jīng)營預算，其以量化形式覆蓋企業(yè)經(jīng)濟活動的全環(huán)節(jié)，詳細反映了企業(yè)內(nèi)各級管理機構使用資源的需求。通過預算的編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考核評價，達成短期經(jīng)營業(yè)績目標，從而逐步實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地。全面預算管理體系的實施，一方面，離不開企業(yè)內(nèi)部相關規(guī)章制度的建立，確保預算的權威性；另一方面，需要數(shù)字化平臺作為技術保障，確保預算覆蓋全環(huán)節(jié)。二、項目預算管理與成本控制中存在的問題（一）項目級預算與企業(yè)級預算脫節(jié)大型企業(yè)在實際預算管理的過程中，項目預算占比往往不低。以某電力企業(yè)為例，該企業(yè)下屬研究機構的財務預算主要內(nèi)容由按項目管理的研發(fā)項目構成，研發(fā)項目在立項前即需編制預算，將預計占用資源劃分為材料費、人工費、設備費等，后續(xù)又會按照該預算目標對項目執(zhí)行情況進行考核。由此導致項目預算管理實質上獨立于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體預算管理外，不僅項目預算的管理缺乏約束與彈性，也不利于資源統(tǒng)籌配置，形成項目級預算與企業(yè)級預算脫節(jié)的現(xiàn)狀。（二）預算編制的目標次優(yōu)化在項目預算編制方面，一般要求預算編制內(nèi)容與項目業(yè)務實際相結合，強調(diào)全員參與，財務部門需要詳細了解項目業(yè)務實質與支出依據(jù)。但在實際操作中，項目責任部門一般會為了通過審核并完成年度任務，同時在項目執(zhí)行時具有一定靈活度，將成本控制的優(yōu)先級放在較后的位置。而財務部門則希望花更少的錢辦更多的事，優(yōu)化內(nèi)部資源配置效率，將有限的資源投向產(chǎn)出更高的項目。由此造成項目責任部門與財務部門之間的預算目標設定博弈，最終雙方達成次優(yōu)化平衡。（三）預算執(zhí)行過程缺乏管控手段項目預算目標確定后，特別是按年度下達成本預算的項目，往往缺乏合理的預算調(diào)整機制，年初下達預算即為考核目標。項目責任部門在項目執(zhí)行中，需要面對內(nèi)外部因素的不確定性影響，即使實際存在成本節(jié)約事項，仍會選擇在達標完成率范圍內(nèi)執(zhí)行預算，以避免考核。而財務部門無法實時、精準地了解項目實施情況和遇到的問題，在項目推進受阻時無法及時介入，難以在合適的時機給出具有經(jīng)濟性的解決方案，往往只能在業(yè)務部門已經(jīng)采取解決措施后，被動接受相關財務結果，以免影響項目既定目標。原有預算執(zhí)行管控制度在此情況下并未發(fā)揮其質效，甚至形同虛設。（四）預算考核體系難以激勵員工預算執(zhí)行結果的考核評價是預算管理的末端環(huán)節(jié)，也是預算管理形成閉環(huán)的關鍵，科學合理的考核體系對激勵員工主觀能動性具有重要意義。但在實際管理過程中，項目預算考核往往僅設置完成預算百分比這項單一維度的指標，項目責任部門并無動機采取措施進行成本控制，進而導致次優(yōu)化的預算目標成為下年度基期預算參考值，造成預算目標次優(yōu)化的惡性循環(huán)。三、基于全面預算管理的項目成本動態(tài)管控措施（一）將項目成本動態(tài)管控納入全面預算管理體系1.明確項目成本動態(tài)管控目標首先，根據(jù)全面預算管理制度，以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營規(guī)劃為基本準則，以業(yè)務底層數(shù)據(jù)測算為起點，逐層推導，科學量化，核定經(jīng)營利潤、資產(chǎn)負債率、投資規(guī)模等核心經(jīng)營指標。再將重點投入領域與項目儲備管理機制有機結合，確定下年度項目投入優(yōu)先級。通過收入成本聯(lián)動機制，預計項目成本總規(guī)模波動區(qū)間，從而確定合理的目標成本預期值[3]。2.健全全面預算管理組織機構全面預算管理組織機構通常依托于企業(yè)自身的組織機構存在，但在項目層面，跨部門、跨利潤中心甚至跨分支機構的項目并不罕見，也經(jīng)常出現(xiàn)項目執(zhí)行方與項目歸口管理方不處于同一層級的情況。因此，實現(xiàn)有力有效的項目成本動態(tài)管控的前提之一，就是健全全面預算管理組織機構，通過組織機構建設和制度建設，約束項目成本列支，避免多頭管理、權責不對等情況。（二）業(yè)財融合提升項目預算編制水平1.項目預算編制與計劃緊密結合項目責任部門應將項目計劃細化分解為各階段具體工作任務及階段性目標，明確每項任務達到目標所需時限、采取的具體措施以及相應需要消耗的資源。以此為起點，結合業(yè)務數(shù)據(jù)編制項目預算，具有較大不確定性的內(nèi)容應明確相應風險預案并合理預測其對預算相關數(shù)據(jù)的影響。項目責任部門在編制預算時，可以使用業(yè)務數(shù)據(jù)，以便于填寫與復核數(shù)據(jù)為宗旨，數(shù)據(jù)審定后再換算為財務數(shù)據(jù)[4]。2.應用作業(yè)成本法確定標準成本定額首先使用歷史成本數(shù)據(jù)，根據(jù)項目消耗資源類型，將項目成本分為人工成本、材料成本、設備使用成本（含折舊）、能源成本、其他費用等，再應用動因驅動法分析其成本動因，進而確定成本作業(yè)單元，開展同類型項目交叉對比，剔除非常規(guī)成本費用，確定作業(yè)標準定額成本。對于不具備歷史成本數(shù)據(jù)的新增業(yè)務，應比對同行業(yè)同類別項目確定成本參考值，再利用動因數(shù)據(jù)拆解，得出該項目標準定額成本測算依據(jù)。3.業(yè)財協(xié)同科學審定項目預算項目責任部門編制的預算應經(jīng)由業(yè)務條線逐級審核，確保業(yè)務數(shù)據(jù)來源準確、量化科學，再由財務部門和業(yè)務部門共同審核按照標準定額成本測算出的項目成本。財務部門深度參與項目預算審核，有利于其了解項目業(yè)務與支出依據(jù)，為預算管理與成本管控夯實基礎，避免因業(yè)財信息不對稱導致的控制失效。業(yè)務部門協(xié)同參與財務預算審核，可以在實務中樹立成本質效理念，通過業(yè)財有效溝通規(guī)避預算編制中的目標次優(yōu)化。（三）創(chuàng)建項目成本動態(tài)管控評價體系1.降本增效為項目成本動態(tài)管控重心項目成本動態(tài)管控要改變預算執(zhí)行考核過于剛性，缺乏變通的舊有理念，將著力點置于降本增效的戰(zhàn)略目標上。標準成本定額的應用，以及業(yè)財協(xié)同審核規(guī)避了項目責任部門在預算編制中虛報項目成本的問題。通過對項目定額成本的分解，設置預算執(zhí)行的績效考核目標，將激勵重點放在鼓勵項目責任部門使用更少的資源達到既定目標，或者在使用相同資源的情況下超額完成目標上。2.采用科學的預算調(diào)整機制根據(jù)項目屬性和周期長短，項目執(zhí)行過程中可能面臨諸多內(nèi)外部環(huán)境不確定性因素影響。預算是建立在合理估計基礎上對未來的預測，一旦合理估計的客觀前提發(fā)生根本性變化，預算準確性則就無從談起。定期開展對項目預算產(chǎn)生實質影響的因素評估，有利于及時掌握可能出現(xiàn)的重大執(zhí)行偏差，從而按照項目責任部門前期編制的風險預案測算調(diào)整預算，甚至修改項目核心目標或中止項目。3.定期開展項目中期評價分析組建包括財務在內(nèi)的多專業(yè)融合的項目中期評價分析小組，針對項目是否按進度執(zhí)行、項目階段目標是否完成、實際成本與標準定額差異大小等關鍵要點開展評價分析。同時應設計相應的考核指標，按照評價分析結果進行績效兌現(xiàn)，精細化、動態(tài)化地管控項目目標與成本，多維度提升項目預算執(zhí)行質量，激勵項目責任部門將質效理念落到實處。（四）持續(xù)優(yōu)化項目成本動態(tài)管控的決策支撐力1.綜合運用項目后評價成果測算項目收益率項目后評價是項目管理閉環(huán)的關鍵，主要是對項目投資的成果效益與使用資源的效用開展全面、系統(tǒng)、客觀的分析評價[5]。通過創(chuàng)建適當?shù)闹笜宿D換規(guī)則，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導向對不同維度的指標賦以權重，可以將項目后評價成果應用于項目收益率測算。如此一來，一方面減少了內(nèi)部管理流程從而節(jié)約成本，另一方面利用已有成果提升了管理效率。項目收益率測算使不同項目的橫向對比成為可能，從而為決定項目優(yōu)先級、資源配置側重方向等決策提供依據(jù)。2.定期評估修訂標準成本定額項目成本歷史數(shù)據(jù)的有效性與相關性是建立標準成本定額體系的關鍵。定期評估修訂標準成本定額，就是要剔除無效與無關的歷史數(shù)據(jù)，并充分考慮市場價格變化趨勢，得到科學、合理、可行的成本定額。項目決算審計或者內(nèi)部專項審計，可以將項目成本的有效性和相關性作為審計要點。建立供應商評價和管理系統(tǒng)，可以利用數(shù)字化管理手段，及時獲取市場價格信息[6]。準確的標準成本定額體系，是事前控制審核項目經(jīng)濟性、事中控制考核項目預算執(zhí)行情況、事后控制評價項目資源利用效率的重要決策依據(jù)。（五）利用數(shù)字化手段助力項目成本動態(tài)管控1.打通不同管理模塊間的壁壘全面預算管理的理念決定了數(shù)據(jù)信息必須在企業(yè)內(nèi)部高速流通。因此，人力資源、設備管理、合同管理、采購管理、財務管理等模塊間不應因工作職責界面劃分和管理流程要求，而產(chǎn)生信息傳遞壁壘。在企業(yè)決策層面推動模塊整合與數(shù)據(jù)治理，設立標準統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理要求，根據(jù)業(yè)務流程打造跨模塊傳遞鏈，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時推送，信息全面共享。2.實現(xiàn)預算管理全過程的數(shù)字化通過預算項目儲備、預算方案編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考核評價全過程的標準化建設，減少人工統(tǒng)計、匯總、分析的比例，應用數(shù)字化技術實現(xiàn)標準成本嵌入、數(shù)據(jù)自動抓取、模擬仿真測算、預算智能預警等，打造全面預算管理數(shù)字化平臺，從而提高預算管理效率，降低成本管控成本，規(guī)范考核評價流程[7]。3.建立項目動態(tài)儲備庫項目成本動態(tài)管控給予了項目預算執(zhí)行一定的彈性，但企業(yè)仍需保證年度目標成本的完成率，故而需要項目動態(tài)儲備機制的建立。項目儲