商業(yè)銀行對績效管控的建議

一、商業(yè)銀行績效考核存在的問題

目前我國商業(yè)銀行的績效考核體系建立還不完善，存在許多現(xiàn)實問題，影響著績效作用的發(fā)揮。

（一）績效考核與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

目前績效考核在我國商業(yè)銀行的定位存在片面性，導(dǎo)致企業(yè)鼓勵性差，績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略進展需求嚴(yán)密結(jié)合，也不能真實和全面地度量團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能精確推斷員工行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。特殊是銀行各層級、各崗位的績效目標(biāo)的制定不是從企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)考慮并逐層分解得到團隊和個人，而是依據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，只重視業(yè)績指標(biāo)的考核結(jié)果，無視完成目標(biāo)任務(wù)過程的合規(guī)性和可持續(xù)性，從而導(dǎo)致為了追求短期目標(biāo)任務(wù)的完成，不惜加大營銷本錢，損害客戶利益，弄虛作假，造成市場的無序競爭。

（二）績效考核的核心目的不明確

目前銀行各層級主管只重視上級核定的年度目標(biāo)任務(wù)的完成結(jié)果，無視通過績效考核給員工全面正確的評價，最大限度地調(diào)發(fā)動工的工作積極性。對員工個人績效考核過程，往往是簡潔的個人總結(jié)，員工之間靠著印象填表打分，最終由主管做出一個主觀的評價結(jié)果，至于對如何更好地運用考核結(jié)果、員工績效不佳的緣由是什么、怎樣幫忙員工提高績效、如何通過考核實現(xiàn)對員工力量的提升卻很少去關(guān)懷。

（三）績效考核指標(biāo)不能與崗位評價形成有機結(jié)合

績效考核指標(biāo)的設(shè)定缺乏可度量性和科學(xué)性的主要緣由在于崗位評價機制不健全。銀行內(nèi)部有前中后臺上百個崗位，每個崗位由于所具有的學(xué)問含量、操作技能、工作內(nèi)容的共性化不同，在制定考核指標(biāo)時，不能充分地了解每個崗位的特性，使得考核指標(biāo)的設(shè)定缺乏合理的依據(jù)，進而造成績效考核不是“好人主義”，就是缺少公正、公正。所以建立一整套全面正確的崗位評價體系，并使績效考核指標(biāo)與崗位評價形成有機結(jié)合，才能制定出上下統(tǒng)一的、更加科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。

（四）績效考核無視員工的參加在績效考核工作中缺乏考核者與被考核者之間的溝通是目前商業(yè)銀行的普遍做法，也是員工對績效考核意見最多的方面，尤其是很多基層銀行的員工不知道考核是怎么進展的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果有什么用處，自己在工作中還存在哪些問題，領(lǐng)導(dǎo)和員工對自己是什么評價，今后如何發(fā)揮特長改良缺乏等等。由于這種不公開的評價方式和評價結(jié)果，往往造成員工對治理者的各種猜疑，員工與治理者之間的分歧難于解除，鴻溝越來越深，使得通過績效考核引導(dǎo)員工積極向上的作用不能很好地發(fā)揮出來。

二、商業(yè)銀行引入績效治理勢在必行

既然商業(yè)銀行目前實行績效考核存在著制約企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的種種弊端，就需要銀行治理者盡快思索推行績效治理這一先進的治理方法，進一步強化企業(yè)自身的可持續(xù)進展。商業(yè)銀行如何引入績效治理，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面入手：

（一）更新觀念，進一步提高治理者的職業(yè)素養(yǎng)

做任何一項創(chuàng)新事業(yè)，首先要轉(zhuǎn)變思想觀念，績效治理也是如此。要將績效治理引入并在銀行經(jīng)營過程中發(fā)揮有效作用，銀行治理者必需轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)績效考核的觀念，從績效治理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系著眼，重視績效治理方法的應(yīng)用，同時也要把績效治理作為提升自身治理水平的平臺，從而幫忙員工改善績效，提高企業(yè)的整體經(jīng)營效益。

（二）推行績效治理必需得到領(lǐng)導(dǎo)的支持

績效治理是銀行治理的變革，要使績效治理這項改革得以順當(dāng)實施，必需得到治理者的重視和支持。只有上級支持才能上下形成合力，搭建良好的企業(yè)文化，使治理者和員工達成共識，以此來支撐績效治理體系的有效運轉(zhuǎn)。

（三）績效治理要堅持以人為本

作為績效治理的思想精華，應(yīng)當(dāng)將以人為本的理念貫穿于績效治理的始終?？冃е卫砟軌騾^(qū)分績效考核的一個重要緣由，在于它將以人為本的理念貫穿于詳細操作的每一步中。讓員工自己制定工作目標(biāo)，進展自我評價，與員工談話，考核結(jié)果反應(yīng)等都表達了以人為本，只有根據(jù)以人為本的理念去操作，才能讓員工真誠地參加到團隊績效治理的過程中來。

（四）做好持續(xù)有效溝通

信息時代不能缺少溝通，尤其商業(yè)銀行經(jīng)營要爭取更多的市場，需要與外界進展廣泛的溝通。強化績效治理實現(xiàn)員工積極參加、提高員工參加效果，也必需加強組織內(nèi)部的溝通，只有治理者與員工進展準(zhǔn)時、有效的溝通才能消退績效治理過程中遇到的阻力以及由于信息不對稱、不精確而造成上下級之間的誤會。溝通是治理的潤滑劑，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，治理者與員工進展溝通，可以摸清員工的思想，了解