（優(yōu)選）精益生產(chǎn)班組管理現(xiàn)場管理當前第1頁\共有119頁\編于星期日\7點大綱一、精益生產(chǎn)概論1.定義2.由來3.為何做4.如何做5.怎么衡量6.精益生產(chǎn)的體系總結(jié)7.感受豐田二、識別浪費1。浪費的定義2、七大浪費3。我們現(xiàn)場的浪費4.消除浪費三、精益生產(chǎn)技術(shù)體系核心工具1.標準化作業(yè)2.Tpm3.設備合理布局4.看板拉動5.自動化防錯6.快速換模四、精益化生產(chǎn)現(xiàn)場管理及班組建設當前第2頁\共有119頁\編于星期日\7點

精益生產(chǎn)實戰(zhàn)第一章認識浪費與價值流第二章精益生產(chǎn)方式概要第三章精益生產(chǎn)的兩大支柱第四章生產(chǎn)線平衡第五章標準化作業(yè)與快速換線當前第3頁\共有119頁\編于星期日\7點第一章認識浪費與價值流當前第4頁\共有119頁\編于星期日\7點一、企業(yè)的運營目的制造產(chǎn)品？制造利潤？

企業(yè)運營的真正目的在于制造利潤，因此在企業(yè)的整個運營過程中，如何獲得最大的利潤是企業(yè)運行的

頭等大事?。?！當前第5頁\共有119頁\編于星期日\7點二、利潤是如何產(chǎn)生的獲得利潤的兩大手法：手法1：降低成本手法2：增加營業(yè)額通過改善消除浪費提高附加價值實現(xiàn)當前第6頁\共有119頁\編于星期日\7點

三、價值流程圖(VSM)

1、信息流

2、實物流

3、某公司從接單到交貨的價值流程分析

4、作業(yè)：請將你們某個產(chǎn)品進行VSM

分析。當前第7頁\共有119頁\編于星期日\7點河流與水庫

在生產(chǎn)過程中，一定設法使物流、信息流、價值流讓其不斷流動，切切不可停止，停止的東西不能創(chuàng)造附加價值。物流物留當前第8頁\共有119頁\編于星期日\7點精益思想告訴我們企業(yè)經(jīng)營的目的是制造利潤在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤的方法是不同的。售價=成本+利潤（計劃經(jīng)濟時）售價—成本=利潤（市場經(jīng)濟時）售價—利潤=成本（精益思想TPS）當前第9頁\共有119頁\編于星期日\7點精益思想告訴我們?nèi)绾卧黾咏?jīng)營利潤擴大生產(chǎn)規(guī)模(高投資、高風險)提高價格（破壞市場，降低競爭力）降低成本（無需投資、回報豐厚）

成本降低10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴大一倍當前第10頁\共有119頁\編于星期日\7點精益思想告訴我們成本可以無限下降（改善無止境）成本取決于制造的方法當前第11頁\共有119頁\編于星期日\7點浪費當前第12頁\共有119頁\編于星期日\7點四、增值和浪費的概念站在客戶的立場上，有四種增值的工作：

-使物料變形

-組裝

-改變性能

-部分包裝物料從進廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！當前第13頁\共有119頁\編于星期日\7點什么是浪費？

除了使產(chǎn)品增值所需的材料、設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西。任何非必需的東西！當前第14頁\共有119頁\編于星期日\7點五、工廠中的七大浪費1、制造過多的浪費2、等待的浪費3、搬運的浪費4、加工過程中的浪費5、動作的浪費6、生產(chǎn)不良品的浪費7、庫存的浪費當前第15頁\共有119頁\編于星期日\7點生產(chǎn)多于所需、快于所需。制造過多的浪費當前第16頁\共有119頁\編于星期日\7點當兩個關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間。等待的浪費當前第17頁\共有119頁\編于星期日\7點不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運活動。物料搬運的浪費當前第18頁\共有119頁\編于星期日\7點對最終產(chǎn)品或服務不增加價值的過程。

加工過程中的浪費當前第19頁\共有119頁\編于星期日\7點任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員和設備的動作。動作的浪費當前第20頁\共有119頁\編于星期日\7點為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務進行較驗和返工。生產(chǎn)不良品的浪費當前第21頁\共有119頁\編于星期日\7點任何超過生產(chǎn)必須的物料供應庫存浪費當前第22頁\共有119頁\編于星期日\7點庫存是百害之首庫存的危害增加利息負擔占用場地廠房管理人員增加入出庫的搬運除銹等工作浪費長時間失效的浪費最大的問題：完全掩蓋了工廠里的問題。當前第23頁\共有119頁\編于星期日\7點湖水巖石交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平當前第24頁\共有119頁\編于星期日\7點通過降庫存暴露問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平當前第25頁\共有119頁\編于星期日\7點通過降庫存暴露問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存水平當前第26頁\共有119頁\編于星期日\7點案例分析：哪些工作使這個“彈簧”增值了？當前第27頁\共有119頁\編于星期日\7點第二章精益生產(chǎn)方式概要當前第28頁\共有119頁\編于星期日\7點何為精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費。精益生產(chǎn)的靈魂是“永無止境的改善”。

當前第29頁\共有119頁\編于星期日\7點

起源于20世紀50年代豐田汽車公司，而在80中期被歐美企業(yè)紛紛采用。隨著微利時代來臨，精益生產(chǎn)模式成為企業(yè)競爭的有力武器。精益生產(chǎn)的起源當前第30頁\共有119頁\編于星期日\7點大面積的傳播開始于1990年《改變世界的機器》的出版。1985年，美國麻省工學院組織了53位專家學者用5年的時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行了實地考察，寫成這本書，書中第一次將豐田方式命名為精益生產(chǎn)。當前第31頁\共有119頁\編于星期日\7點精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性與大批量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.所需人力資源——減至1/2；

2.新產(chǎn)品開發(fā)周期——減至1/2或2/3；

3.生產(chǎn)過程的在制品庫存——減至1/10；

4.工廠占用空間——減至1/2；

5.成品庫存——減至1/4；

6.產(chǎn)品質(zhì)量——提高3倍。當前第32頁\共有119頁\編于星期日\7點精益生產(chǎn)中的重要理念當前第33頁\共有119頁\編于星期日\7點精益思想告訴我們以客戶的需求為中心把下道工序當作我們的客戶質(zhì)量的標準就是零缺陷工作在現(xiàn)場態(tài)度決定一切當前第34頁\共有119頁\編于星期日\7點精益思想告訴我們精益思想的六大意識問題意識效率意識成本意識質(zhì)量意識改善意識創(chuàng)新意識當前第35頁\共有119頁\編于星期日\7點精益思想告訴我們要做精益生產(chǎn)的英雄，不要做精益生產(chǎn)的烈士！當前第36頁\共有119頁\編于星期日\7點精益思想首先確立一個要達到的理想狀態(tài)，然后去想怎么辦？當前第37頁\共有119頁\編于星期日\7點精益生產(chǎn)推進給企業(yè)創(chuàng)造的價值直接成效樹立新的價值觀培養(yǎng)和發(fā)掘企業(yè)未來所需的人才當前第38頁\共有119頁\編于星期日\7點精益生產(chǎn)的終極目標

“零浪費”為精益生產(chǎn)的終極目標，具體表現(xiàn)在七個方面：

1.“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費——多品種混流生產(chǎn)；

2.“零”庫存——削減庫存；

3.“零”浪費——全面成本控制；

4.“零”不良——高品質(zhì)；

5.“零”故障——提高運轉(zhuǎn)率；

6.“零”停滯——快速反應、短交期；

7.“零”災害——安全第一。當前第39頁\共有119頁\編于星期日\7點顧客滿意

社會滿意精益工廠員工滿意質(zhì)量成本交期多品種安全意識六大效果兩大基礎兩大支柱徹底的6S活動全員參與的改善提案活動準時化自働化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化標準作業(yè)與少人化.滾動計劃與看板拉動柔性生產(chǎn).U型線.多能工.設備管理TPM品質(zhì)改善自動化工業(yè)工程一個流生產(chǎn).

精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)筑當前第40頁\共有119頁\編于星期日\7點上海某摩托車公司的成功實踐2007年，公司取得以下效果：1.生產(chǎn)過程在制品資金周轉(zhuǎn)天數(shù)加快31.4%；2.產(chǎn)量比06年增加30％；3.原有鏟車、電瓶車41輛，運輸人員48人，現(xiàn)有車輛減至30輛，人員減至32人；4.精簡維修、管理人員24人（為原來的42％）；5.公司月平均庫存資金下降161萬元，周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短5天；6.殼體車間現(xiàn)場在制品從原先的5000件，減少至500件；7.原來排氣管生產(chǎn)組有90只工位器具用來工位之間傳遞和堆放半成品、成品，現(xiàn)在只需22只工位器具；8.焊接車間通過動作分析，勞動生產(chǎn)率提高30％。當前第41頁\共有119頁\編于星期日\7點第三章精益生產(chǎn)的兩大支柱當前第42頁\共有119頁\編于星期日\7點支柱一：JIT（準時化生產(chǎn)）準時化定義在必要的時間，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品當前第43頁\共有119頁\編于星期日\7點準時化生產(chǎn)(JIT)三要素生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)同步化一個流生產(chǎn)當前第44頁\共有119頁\編于星期日\7點一、生產(chǎn)均衡化

指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時，應均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。

人喜歡有節(jié)拍的平穩(wěn)工作

混流生產(chǎn)是平準化的最高境界

數(shù)量均衡

品種均衡當前第45頁\共有119頁\編于星期日\7點均衡化生產(chǎn)所帶來的優(yōu)越性1、可以根據(jù)客戶的需求，有彈性地進行組織生產(chǎn)；2、減少了公司因為存貨而造成的風險；3、讓員工與機器設備處于合理的調(diào)配狀態(tài)；4、讓資源達到合理的配置，消減了資源的浪費。當前第46頁\共有119頁\編于星期日\7點47/86節(jié)拍時間節(jié)拍時間=制造一個產(chǎn)品所需要的時間

每月產(chǎn)量每日工作時間日產(chǎn)量=——————

節(jié)拍時間=——————

每月工作日數(shù)每日產(chǎn)量當前第47頁\共有119頁\編于星期日\7點U型布局的操作原則進出料一人擔當，組成一個流生產(chǎn)的布局按工序排布生產(chǎn)線生產(chǎn)速度的同步化多工序操作不是多機器操作作業(yè)員多能工化移動式作業(yè)方式機器設備小型化把U型線連起來，消除孤島當前第48頁\共有119頁\編于星期日\7點當前第49頁\共有119頁\編于星期日\7點選用適合U型布局的設備三不原則：不落地生根、不寄人籬下、不離群索居。容易差遣原則：小型化、流動化、有彈性、變換快。買裸體設備：只具基本功能、門當戶對、不用巨艦大炮。設備要流動：管線不象葛藤、象“快餐車”。當前第50頁\共有119頁\編于星期日\7點51/86實施一人多序—多能工作業(yè)確定制造節(jié)拍確定作業(yè)順序確定標準手法少人化離人化移動式作業(yè)多能工培養(yǎng)動作的三不政策：不搖頭、不轉(zhuǎn)身、不“插秧”當前第51頁\共有119頁\編于星期日\7點二、生產(chǎn)同步化

使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序

之間、工廠之間平衡、均勻、同步的流動。當前第52頁\共有119頁\編于星期日\7點假效率與真效率拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動，耗費了相同的能力，但結(jié)果……。聰明是個聰明人，有天患了感冒，買了一瓶100片的感冒藥，100元錢。但買一片要則需要兩元錢，有效期3個月，服用兩天六片痊愈了，下次感冒，在四個月后，結(jié)果……。需要動則動，不需要動則停效率最高。當前第53頁\共有119頁\編于星期日\7點每個人做的越多越好嗎？傳統(tǒng)管理法：為了讓每個工序制作速度加快，讓員工各自操作一臺機器，進行快速工作，使用記件工資的方法進行激勵。從表面上看，似乎大家都在努力的工作，但實際上，產(chǎn)品（可售出）只是最慢的人生產(chǎn)的數(shù)量。制造速度快的人對整體是否有效率？當前第54頁\共有119頁\編于星期日\7點

個別效率與整體效率

個別效率：指對應于細分工作的個人效率；整體效率：生產(chǎn)活動要經(jīng)過許多的工序來完成，以最終完成成品數(shù)量的多寡，以及配置人員的多少來衡量的效率。當前第55頁\共有119頁\編于星期日\7點正確認識成本和效率整體效率比個體效率重要的多當前第56頁\共有119頁\編于星期日\7點“效率”提高了，為什么賺不到錢要創(chuàng)造更多的利潤，除了徹底的消除浪費，還要提高效率。傳統(tǒng)想法的誤區(qū)：在固定時間內(nèi)，制造產(chǎn)品越多生產(chǎn)效率越高，事實真是如此嗎？事實往往相反：我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)生產(chǎn)能力很大，生產(chǎn)產(chǎn)品多了，反而在虧損，為什么哪？企業(yè)運行的目的在于制造利潤，不是制造產(chǎn)品。當前第57頁\共有119頁\編于星期日\7點如何認識成本和效率表面效率和實際效率根本不同當前第58頁\共有119頁\編于星期日\7點用力做并沒有效率在制造現(xiàn)場，員工的動作有創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值之分，通過增加勞動強度和延長勞動時間的做法并不能提高勞動效率。努力改善消除不創(chuàng)造價值的工作是人性化的管理表現(xiàn)，只有這樣，效率才能提高。當前第59頁\共有119頁\編于星期日\7點60/86正確認識成本和效率提高效率和強化勞動不同當前第60頁\共有119頁\編于星期日\7點三、一個流生產(chǎn)概念將作業(yè)場地、人員、設備(作業(yè)臺)合理配置,使產(chǎn)品在生產(chǎn)時每個工序最多只有一個制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前,沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。目的最大限度地排除搬運、在制品多以及可能出現(xiàn)大量不良等無價值的現(xiàn)象。當前第61頁\共有119頁\編于星期日\7點

“一個流”生產(chǎn)的8大要點①單件流動 ②按加工順序排列設備③按節(jié)拍進行生產(chǎn)④站立式走動作業(yè)⑤培養(yǎng)多能工⑥使用小型，便宜的設備⑦“U”型布置⑧作業(yè)標準化當前第62頁\共有119頁\編于星期日\7點一個流生產(chǎn)必須遵循的原則1）物流同步原則

2）內(nèi)部用戶原則

3）消除浪費原則

當前第63頁\共有119頁\編于星期日\7點支柱二：自働化當前第64頁\共有119頁\編于星期日\7點自働化是一種生產(chǎn)模式，它是發(fā)現(xiàn)并且解決生產(chǎn)質(zhì)量問題的“智能”自動化。當前第65頁\共有119頁\編于星期日\7點自働化的有效工具—異常警示燈

——安燈繩當前第66頁\共有119頁\編于星期日\7點當前第67頁\共有119頁\編于星期日\7點第四章生產(chǎn)線平衡當前第68頁\共有119頁\編于星期日\7點一、木桶理論

木桶理論，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。木桶理論：劣勢決定優(yōu)勢兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。當前第69頁\共有119頁\編于星期日\7點二、生產(chǎn)線平衡Linebalancing生產(chǎn)線平衡，即是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。各工序間的作業(yè)時間差距越小，生產(chǎn)線就越平衡。當前第70頁\共有119頁\編于星期日\7點三、生產(chǎn)線平衡的目的通過平衡生產(chǎn)線可以達到以下幾個目的：提高作業(yè)員、設備的工作效率；減少單件產(chǎn)品的工時消耗，降低成本；減少工序的在制品；提高生產(chǎn)應變能力；通過平衡生產(chǎn)線可以綜合應用IE手法，提高全員的綜合素質(zhì)。當前第71頁\共有119頁\編于星期日\7點四、生產(chǎn)線平衡的改善方法平衡生產(chǎn)線時可遵循以下方法：考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善：動作分析；將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔給其他工序；增加作業(yè)員：平衡率提高了，人均產(chǎn)量就提高了，單位產(chǎn)品成本就隨之下降；合并相關(guān)工序：相對來講，在作業(yè)內(nèi)容相對較多的情況下容易拉平衡；分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其他工序中去。當前第72頁\共有119頁\編于星期日\7點案例一

這是一個典型的化妝品半自動化包裝生產(chǎn)線，工序是這樣的：在灌裝間灌裝＼擰瓶蓋＼貼瓶貼，然后將瓶子放到輸送帶上送到包裝間（所以灌裝和包裝之間的操作工無法互相幫忙）在包裝間將瓶子裝到紙箱里再將紙箱用膠帶封好＼貼上紙箱貼（紙箱要先折疊好備用）。本例中一個紙箱裝１２個瓶子。原工作分配５個人，經(jīng)過合并平衡壓縮到４個人。當前第73頁\共有119頁\編于星期日\7點定員工步時間(秒/瓶)(秒/件)(件/小時)1灌裝4.1649.9

2擰蓋/貼貼8.56102.7

3裝箱

46.9

4封箱/貼紙箱貼

15.0

5疊紙箱

16.4

合計

230.86

生產(chǎn)效率

102.7235.0人均效率

7.0平衡率

45%

改善前當前第74頁\共有119頁\編于星期日\7點案例二當前第75頁\共有119頁\編于星期日\7點當前第76頁\共有119頁\編于星期日\7點第五章標準化作業(yè)與快速換線當前第77頁\共有119頁\編于星期日\7點一、標準化作業(yè)1、標準化（Standardize）定義：標準化就是對一項任務將目前認為最好的實施方法作為標準，讓所有做這項工作的人都執(zhí)行這個標準并不斷地完善，這個過程就稱之為標準化。當前第78頁\共有119頁\編于星期日\7點2、標準化的特征代表最好、最容易與最安全的工作方法；保存技巧和專業(yè)技術(shù)的最佳方法；是衡量績效的基準和依據(jù)；是改善的基礎；作為目標及訓練的依據(jù)和目的；防止問題發(fā)生及變異最小化的方法。當前第79頁\共有119頁\編于星期日\7點3、標準化作業(yè)的三要素節(jié)拍時間作業(yè)順序作業(yè)手法當前第80頁\共有119頁\編于星期日\7點4、標準化作業(yè)的實施步驟仔細觀察、分析過程確定過程中的要素---人、機、料測量過程中每個具體操作的時間做標準化作業(yè)表做工作要素表做工作分析表培訓實施并持續(xù)改進當前第81頁\共有119頁\編于星期日\7點測量時間測量每一個具體操作所需要的時間并記錄下來例如：取料：1’；搬運：5’；上料：1’；機器生產(chǎn)：3’；檢驗：1’……一般測5—10次，取平均值或出現(xiàn)次數(shù)較多的最小值分成四類：機器操作、手工操作、走動和等待當前第82頁\共有119頁\編于星期日\7點制作標準化作業(yè)表確定作業(yè)流程名稱畫出作業(yè)區(qū)域“地圖”在“地圖”上標注作業(yè)點按照作業(yè)順序用箭頭把作業(yè)點連接起來用文字描述出全部作業(yè)過程填寫相關(guān)時間要素當前第83頁\共有119頁\編于星期日\7點當前第84頁\共有119頁\編于星期日\7點制作工作要素表把作業(yè)流程拆分成無數(shù)個工作單元（要素）確定工作要素的名稱及順序定義工作要素的具體內(nèi)容和順序確定關(guān)鍵控制點及原因給出正確操作的圖片示例當前第85頁\共有119頁\編于星期日\7點當前第86頁\共有119頁\編于星期日\7點工作分析表流程名稱具體操作描述每個操作的時間區(qū)分手工操作、機器操作、走動和等待畫出時間圖當前第87頁\共有119頁\編于星期日\7點當前第88頁\共有119頁\編于星期日\7點實施與持續(xù)改進可視化管理跟蹤、記錄實施數(shù)據(jù)分析實際數(shù)據(jù)與理論數(shù)據(jù)的差異提出改進措施持續(xù)改進當前第89頁\共有119頁\編于星期日\7點案例分析Smith先生上班總是遲到幾分鐘。當前第90頁\共有119頁\編于星期日\7點結(jié)果總是挨老板批評：！·#%……—·#*—……*—……~！··！·！當前第91頁\共有119頁\編于星期日\7點Smith先生有兩個選擇：方法1：早點起床，但這意味著減少休息時間方法2：改進起床上班的流程，縮短時間√當前第92頁\共有119頁\編于星期日\7點分析問題5:00am起床5:14am離開總是遲到2分鐘當前第93頁\共有119頁\編于星期日\7點確定要素總共12個要素

1.起床

2.刷牙

3.刮臉

4.洗澡

5.吹干頭發(fā)

6.穿衣服

7.做咖啡

8.拿咖啡

9.做面包10.拿面包11.拿鑰匙12.穿鞋和外套當前第94頁\共有119頁\編于星期日\7點測量要素時間當前第95頁\共有119頁\編于星期日\7點標準化作業(yè)表當前第96頁\共有119頁\編于星期日\7點工作要素表120前第97頁\共有119頁\編于星期日\7點改進（一）設施規(guī)劃改進120”當前第98頁\共有119頁\編于星期日\7點改進（二）操作順序改進120”123567841091235678491211101.Getup起床

2.Cleanteeth刷牙

3.Shave刮臉

4.Takeashower洗澡

5.Dryhair吹干頭發(fā)

6.Getdressed穿衣服

7.Makecoffee做咖啡

8.Maketoast做面包

9.Putonshoesandcoatandgetthekeys穿鞋和外套拿鑰匙10.Takecoffeeandtoast拿咖啡,面包

1.Getup起床

2.Cleanteeth刷牙

3.Shave刮臉

4.Takeashower洗澡

5.Dryhair吹干頭發(fā)

6.Getdressed穿衣服

7.Makecoffee做咖啡

8.Takecoffee拿咖啡

9.Maketoast做面包10.Taketoast拿面包11.Getthecarkeys拿鑰匙12.Putonshoesandcoat穿鞋和外套當前第99頁\共有119頁\編于星期日\7點改進（三）設施規(guī)劃改進120”Before:前After:后當前第100頁\共有119頁\編于星期日\7點改進前后的時間變化（一）Before:前After:目標時間目標時間后當前第101頁\共有119頁\編于星期日\7點改進前后的時間變化（二）目標過程總時間=

800”840”980sec當前第102頁\共有119頁\編于星期日\7點二、快速換線SMED什么是SMED?－SingleMinuteExchangeofDie單分鐘快速換模(<10分鐘)當前第103頁\共有119頁\編于星期日\7點了解:SMEDSMED在50年代初期起源于日本由新鄉(xiāng)重夫在豐田企業(yè)發(fā)展起來Single的意思是小于10分鐘(Minutes)最初使用在汽車制造廠,以達到快速的模具切換(ExchangeofDie)它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘當前第104頁\共有119頁\編于星期日\7點快速作業(yè)轉(zhuǎn)換

“快速作業(yè)轉(zhuǎn)換”是日本人在工業(yè)工程（IE）領(lǐng)域中發(fā)明的革新性概念之一。這一思路，是豐田公司的顧問新鄉(xiāng)重夫開發(fā)的。“快速作業(yè)轉(zhuǎn)換”，不應該認為是單純的技術(shù)。這也是一個認為有必要轉(zhuǎn)變一個工廠全體員工態(tài)度的概念。在日本的公司，不僅通過IE工作人員，而且還通過被稱為QC小組和ZD（零缺欠）小組的現(xiàn)場員工的小集團活動來推進“縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間”。

當前第105頁\共有119頁\編于星期日\7點豐田的快速作業(yè)轉(zhuǎn)換

1970年，豐田公司成功地把重達800噸的機罩用沖壓機的作業(yè)轉(zhuǎn)換時間縮短到了三分鐘。在豐田公司把這稱為單一作業(yè)轉(zhuǎn)換。“單一”（Single）的意思是：作業(yè)轉(zhuǎn)換時間，以分鐘計僅為一位數(shù)，也就是9分59秒以內(nèi)?，F(xiàn)在，在許多時候已將其縮短到了一分鐘以內(nèi)。這就是“快餐式”作業(yè)轉(zhuǎn)換。

當前第106頁\共有119頁\編于星期日\7點換型時間的定義從完成上一個型號最后一件合格產(chǎn)品到生產(chǎn)出下一個型號第一件合格產(chǎn)品所花的時間。最后一件良品第一件良品當前第107頁\共有119頁\編于星期日\7點切換過程中時間的損失損失時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間生產(chǎn)速度時間訂單一訂單二當前第108頁\共有119頁\編于星期日\7點提高換線的頻率是采用SMED的主要目的提高產(chǎn)能提高換線的頻率之前

采用SMED之后需要加班的時間

總共可以工作的時間321

213要求有產(chǎn)出的時間換線時間和頻率

需求增加縮短換線時間不需要加班213縮小批量的大小

降低存儲量提高靈活性縮短備貨時間提高品質(zhì)減少浪費提高換線的頻率SMED可以為生產(chǎn)帶來兩方面的好處SMED的好處當前第109頁\共有119頁\編于星期日\7點內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換和外部作業(yè)轉(zhuǎn)換內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換：

無論如何也不得不把設備停下來進行的作業(yè)轉(zhuǎn)換。外部作業(yè)轉(zhuǎn)換：