緒論研究背景興業(yè)銀行自1988年創(chuàng)立以來(lái)，圍繞不同的歷史階段經(jīng)歷了相應(yīng)的革新。銀行的長(zhǎng)期發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其主要競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮的效能。知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)貿(mào)易全球化的大時(shí)代背景下，各個(gè)股份制商業(yè)銀行都受到了不同程度的沖擊，所擔(dān)負(fù)的壓力也越來(lái)越大。商業(yè)銀行在股份制改革后初期的優(yōu)勢(shì)很明顯，如體制靈活、善于模仿創(chuàng)新等，這些優(yōu)勢(shì)被新一批城商行繼承，并在此基礎(chǔ)上做出了更好的優(yōu)化和調(diào)整。國(guó)內(nèi)新一批城商行的涌現(xiàn)和持續(xù)的外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)下，加上股份制銀行由于規(guī)模相對(duì)較小，負(fù)債業(yè)務(wù)成本更高，業(yè)務(wù)偏向?qū)?，網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)較少等特點(diǎn)，資金來(lái)源更不穩(wěn)定。鑒于此，興業(yè)銀行作為股份制商業(yè)銀行之一，在人才、資源、地域性核心客戶的爭(zhēng)奪，產(chǎn)品的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)等方面正面臨巨大的挑戰(zhàn)，若不做出調(diào)整，將逐漸在市場(chǎng)上失去競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬激勵(lì)機(jī)制的不完善、僵化是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的歷史遺留問(wèn)題，這加重了人才流失，投入回報(bào)率低等競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。商業(yè)銀行要想跟上時(shí)代發(fā)展，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，需要充分重視企業(yè)員工，將員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，形成契約機(jī)制，根源上解決激勵(lì)問(wèn)題，在于解決企業(yè)與員工的利益分配沖突。根據(jù)不同員工的需要，有差異化的進(jìn)行激勵(lì)與約束，充分使員工發(fā)揮自身價(jià)值，增加工作的積極主動(dòng)性，加大工作產(chǎn)出和績(jī)效，從而促成職工和公司的發(fā)展在同步調(diào)上。研究意義研究興業(yè)銀行股份有限公司薪酬激勵(lì)機(jī)制分析這一課題，其意義主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1.該研究可以為銀行系統(tǒng)公司在管理上出現(xiàn)的問(wèn)題給出針對(duì)性的建議，優(yōu)化對(duì)銀行工作人員的激勵(lì)與約束。2.該研究能給予銀行管理人員在管理實(shí)踐上的啟發(fā)，即正確認(rèn)識(shí)被管理者有多層次的需要，在現(xiàn)有條件下所能使用的經(jīng)營(yíng)管理方式、方法，運(yùn)用到日常目標(biāo)管理等多項(xiàng)活動(dòng)中，并使其需要得到滿足，從而激勵(lì)員工工作的自主性和對(duì)組織的熱忱。3.該研究利于讓經(jīng)營(yíng)決策者意識(shí)到企業(yè)人力資源管理的迫切程度。人力資源和高素質(zhì)人才是銀行在競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，相對(duì)來(lái)說(shuō)，人才流失及不當(dāng)?shù)娜肆Y管管理比市場(chǎng)份額流失問(wèn)題要更嚴(yán)重。經(jīng)營(yíng)決策者需要抓住主要問(wèn)題。4.該研究通過(guò)優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，使員工多層次需要被滿足，提高員工的積極性和融入感，做好本職工作，積極發(fā)揮員工才華和能力，開(kāi)發(fā)員工價(jià)值，擴(kuò)大工作生產(chǎn)產(chǎn)出，從而促進(jìn)商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)，及其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。5.該研究具有現(xiàn)實(shí)意義，為適應(yīng)金融行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的需要，對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行革新優(yōu)化是必不可少的。薪酬激勵(lì)機(jī)制的有效性的直接作用于公司的生產(chǎn)活動(dòng)。本文以興業(yè)銀行股份有限公司為研究對(duì)象，根據(jù)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，提出指向性的建議，優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制。研究方法和目的1.文獻(xiàn)法在完成對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)資料梳理總結(jié)的前期工作下，聯(lián)系興業(yè)銀行的現(xiàn)實(shí)情況建立本文的研究框架。2.個(gè)案研究法以興業(yè)銀行為研究對(duì)象，剖析興業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，不完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致的問(wèn)題，并提出解決方案，對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。研究目的：薪酬激勵(lì)機(jī)制作為現(xiàn)代商業(yè)銀行治理中的一個(gè)重要組成部分，本文從激勵(lì)理論出發(fā)，分析找出興業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制方面存在的弊端和不足指出，針對(duì)性的對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化，以期銀行在競(jìng)爭(zhēng)中吸引和留住高素質(zhì)人才隊(duì)伍，使員工能緊跟銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，朝著目標(biāo)方向努力工作，為發(fā)展助力。薪酬激勵(lì)的相關(guān)理論概述激勵(lì)理論在管理學(xué)中主要有內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論以及調(diào)整型激勵(lì)理論。1.內(nèi)容型激勵(lì)理論又包含馬斯洛需要理論，赫茨伯格的雙因素理論及麥克萊蘭的成就需要理論。（1）馬斯洛于1943年提出需要層次理論，基于動(dòng)機(jī)誘導(dǎo)行為這一心理上的基本假定，他關(guān)注的是人們的行為動(dòng)機(jī)。馬斯洛在理論中將人的需要分成為五個(gè)層次，生理需要處于最低級(jí)別、其次是安全需要、愛(ài)與歸屬需要、尊重需要，以及高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。在發(fā)展中，后期補(bǔ)充求知、審美需要，并置于尊重需要之后。他特別指出，是人們尚未被滿足、或是得到的那個(gè)低層次需要，決定人們的行為，不是所有的需要都會(huì)導(dǎo)致行為，需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)的實(shí)現(xiàn)欲望才能導(dǎo)向行為。（2）美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克.赫茨伯格于20世紀(jì)50年代后期，提出了雙因素理論。員工工作的動(dòng)機(jī)與工作成就有相關(guān)性。使員工感到滿意的工作性質(zhì)或是內(nèi)容等因素稱為激勵(lì)因素，感到不滿意的工作環(huán)境和關(guān)系稱為保健因素。激勵(lì)因素的作用在于使得員工工作情緒被調(diào)動(dòng)起來(lái)，工作熱情高漲，工作態(tài)度積極飽滿，員工能從工作中感受到自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及獲得成就感所帶來(lái)的喜悅。這時(shí)，激勵(lì)因素就相當(dāng)于馬斯洛需要理論中的高層次需要。保健因素旨在消除被管理人員在工作中出現(xiàn)的不滿情緒，并不能激發(fā)員工的斗志和工作熱情，這里的保健因素就相當(dāng)于馬斯洛需要層次理論中的低層次需要。（3）哈佛大學(xué)教授麥克萊蘭提出的成就需要理論，該理論將人的社會(huì)性需要?jiǎng)澐譃槿髩K：成就需要、友誼需要（又稱社交需要）和權(quán)力需要。成就需要所反映的是不滿足于現(xiàn)狀，喜歡挑戰(zhàn)自我，具有強(qiáng)事業(yè)心不斷挑戰(zhàn)自身能力閾值的欲望。友誼需要反映出的是，人是社會(huì)性動(dòng)物，有社交需求，需要從社會(huì)關(guān)系中尋求溫暖、人文關(guān)懷和友愛(ài)。權(quán)力需要是指對(duì)權(quán)力獲取和掌控的表現(xiàn)出關(guān)心。2.過(guò)程型激勵(lì)理論包括亞當(dāng)斯提出的的公平理論，以及弗洛姆提出的期望理論。（1）美國(guó)心理、管理學(xué)家斯達(dá)西.亞當(dāng)斯在20世紀(jì)60年代提出公平理論。該理論主張將自身所得付出比，與跟他人所得付出比相比較，若是比率相等，員工認(rèn)為受到公平對(duì)待，對(duì)結(jié)果滿意。若是所得比對(duì)比結(jié)果大于1，認(rèn)為自己收入較高于他人，而感到比較滿意。反之，則認(rèn)為自己收入低于他人而產(chǎn)生不滿，認(rèn)為公司對(duì)員工沒(méi)有公平對(duì)待而采取行動(dòng)，以期糾正這種不公平。但是該理論在實(shí)際運(yùn)用于企業(yè)管理中，會(huì)發(fā)現(xiàn)囿于人們帶有的主觀傾向性影響，總是過(guò)高評(píng)估自己的付出，過(guò)低的評(píng)估自己的所得，而對(duì)他人則以相反的評(píng)估指標(biāo)來(lái)判斷。（2）美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆在其1964年出版的《工作與激勵(lì)》著作中提出期望理論。該理論認(rèn)為人們的積極性，即激勵(lì)水平的高低，與員工對(duì)目標(biāo)的期望值，以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的效用價(jià)值的大小相關(guān)。期望值、效價(jià)與激勵(lì)水平存在正比例關(guān)聯(lián)。由此可以看出，要對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，關(guān)鍵在于員工是否愿意為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而做出努力，是否對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)有足夠強(qiáng)的關(guān)心程度，是否能滿足自身需要這三個(gè)方面綜合考量。員工努力程度越高，帶來(lái)的生產(chǎn)效益越大。3.調(diào)整型激勵(lì)理論，又被稱為行為改造理論，涵蓋了強(qiáng)化理論以及歸因理論等。（1）強(qiáng)化理論美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出，該理論通過(guò)對(duì)人們行為的研究，旨在對(duì)人們的行為施加影響，達(dá)到激勵(lì)效果。強(qiáng)化理論簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)因?yàn)槿藗兌际秋L(fēng)險(xiǎn)厭惡，傾向于趨利避害。所以根據(jù)對(duì)人們行為影響程度由大到小的順序，來(lái)排列四種激勵(lì)手段，分別是正強(qiáng)化、自然消退、懲罰以及負(fù)強(qiáng)化，強(qiáng)調(diào)了心理的作用。正強(qiáng)化是肯定、贊揚(yáng)其行為，并施以嘉獎(jiǎng)，從而使員工重復(fù)該行為，正強(qiáng)化對(duì)員工行為影響程度最大。（2）歸因理論又被人稱為認(rèn)知理論和行為改造理論。通過(guò)運(yùn)用歸因理論，可以推導(dǎo)出影響、激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的原因，以及歸納出行為活動(dòng)成果。在1947年，美國(guó)的心理學(xué)家威納研究成果表明，四種歸因可以對(duì)人們行為活動(dòng)的成敗作出解釋。具體歸結(jié)為個(gè)人的努力程度大小、接受的任務(wù)的難易程度、能力或是專業(yè)技能的大小、時(shí)運(yùn)或是機(jī)會(huì)是否幫忙這四大類。歸因在于反饋、總結(jié)和回顧，是行為主體對(duì)自身行為成功或是失敗找理由作出合理化解釋，歸因過(guò)程及結(jié)果又受到個(gè)體對(duì)自我認(rèn)知的差異化程度影響。為滿足被管理人員有層次性的需要，激勵(lì)手段也相應(yīng)的種類繁多。激勵(lì)的一般形式有目標(biāo)激勵(lì)、肯定激勵(lì)、參與激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、工作激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、關(guān)心激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、傭金計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃等。上述是從需要、動(dòng)機(jī)、行為及過(guò)程這一動(dòng)態(tài)化的層面來(lái)對(duì)激勵(lì)理論劃分。此外，所選的學(xué)科角度不同，也可以將激勵(lì)理論分類。4.經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上，激勵(lì)理論的運(yùn)用和歸類是基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)這一前提，認(rèn)為個(gè)體和公司行動(dòng)準(zhǔn)則皆為追逐利益最大化，提出了引入激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)人員行為進(jìn)行監(jiān)管約束，委托代理雙方利益博弈，相互制衡，相互監(jiān)管。因此，將激勵(lì)理論分為經(jīng)濟(jì)（物質(zhì)）激勵(lì)和精神（心理）激勵(lì)及其他。（1）經(jīng)濟(jì)激勵(lì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)中，根據(jù)激勵(lì)作用于職工的時(shí)效的不同，可分為短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。①短期激勵(lì)的一般形式有：除固定工資外的績(jī)效薪酬、員工福利、津貼補(bǔ)給等。②長(zhǎng)期激勵(lì)的一般形式有：股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股、職工持股計(jì)劃、企業(yè)年金計(jì)劃等。（2）精神激勵(lì)①高薪養(yǎng)賢的晉升激勵(lì)，給予員工持續(xù)的激勵(lì)。②高位待賢的權(quán)力、地位激勵(lì)，員工可通過(guò)個(gè)人努力奮斗，提升社會(huì)地位。③以禮尊賢的人際激勵(lì)，給予員工人文關(guān)懷和尊敬，使員工可以感受到組織的友愛(ài)以及強(qiáng)烈的歸屬感。按功譽(yù)賢的榮譽(yù)激勵(lì)，能夠激發(fā)員工的主動(dòng)性，激發(fā)自我實(shí)現(xiàn)，使員工感到強(qiáng)烈的滿足感和榮譽(yù)感。

興業(yè)銀行員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析興業(yè)銀行概況興業(yè)銀行股份有限公司，于1988年8月在福建省福州市湖東路154號(hào)成立，是經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)的第一批股份制商業(yè)銀行之一，同時(shí)也是我國(guó)首家赤道銀行。目前興業(yè)銀行注冊(cè)資本為207.74億元，并于2007年2月5日在上海證交所掛牌上市，截止2016年末，在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立了126家分行，以及2003家分支機(jī)構(gòu)(ATM、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)以及社區(qū)銀行），擁有54208名員工，全國(guó)各主要城市都設(shè)有分行網(wǎng)點(diǎn)，并在香港設(shè)立境外分行，與全球1500多家銀行建立代理行關(guān)系。公司擁有國(guó)際有限公司、租賃公司、信托基金管理有限公司、股份公司的消費(fèi)信貸、期貨有限公司、資產(chǎn)管理、財(cái)富管理有限公司、有限公司、股份有限公司、金融參與數(shù)字經(jīng)濟(jì)研究中心co.LTD),收集和再分配的福建交易所登記之日。成立了基金、期貨、資產(chǎn)管理等企業(yè)金融服務(wù)集團(tuán)。它在許多著名的國(guó)家和國(guó)際機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)中獲得了許多優(yōu)秀獎(jiǎng)。興業(yè)銀行人力資源基本情況來(lái)自中國(guó)十大品牌網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示，法國(guó)興業(yè)銀行2016年雇傭了54208名員工。40歲以下的人占大多數(shù)，其次是26至30歲的人，其中絕大多數(shù)人擁有主要公共機(jī)構(gòu)的金融和管理學(xué)位。在組織結(jié)構(gòu)方面，有一些形式的特點(diǎn)是高技能工人的比例很高，年齡結(jié)構(gòu)較年輕。法國(guó)興業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)如下(圖3.1):董事會(huì)分為戰(zhàn)略委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、任命委員會(huì)、薪酬評(píng)估委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和相關(guān)業(yè)務(wù)控制委員會(huì)。監(jiān)事會(huì)設(shè)立聘任、報(bào)酬、考核委員會(huì)和監(jiān)察委員會(huì)。管理部門(mén)由企業(yè)融資部門(mén)、零售融資部門(mén)、銀行間融資部門(mén)、投資銀行和金融市場(chǎng)部組成。。戰(zhàn)略考核委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提名、薪酬考核委員會(huì)審計(jì)與關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)提名、薪酬與考核委員會(huì)監(jiān)督委員會(huì)股東大會(huì)戰(zhàn)略考核委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提名、薪酬考核委員會(huì)審計(jì)與關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)提名、薪酬與考核委員會(huì)監(jiān)督委員會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)行長(zhǎng)行長(zhǎng) 業(yè)務(wù)管理委員會(huì) 信用審批委員會(huì)IT管理委員會(huì)內(nèi)部控制委員會(huì)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)委員會(huì)社區(qū)銀行委員會(huì)資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì) 內(nèi)部問(wèn)責(zé)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì) 業(yè)務(wù)連續(xù)性管理委員會(huì)投行與金融市場(chǎng)總部零售金融總部企業(yè)金融總部投資決策委員會(huì) 大宗物品采購(gòu)委員會(huì)投行與金融市場(chǎng)總部零售金融總部企業(yè)金融總部同業(yè)金融總部同業(yè)金融總部圖3.1興業(yè)銀行股份制有限公司組織架構(gòu)圖興業(yè)銀行現(xiàn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀根據(jù)國(guó)務(wù)院總理綜合發(fā)展委員會(huì)聯(lián)合研究中心人力資源培訓(xùn)中心22個(gè)省6000多家企業(yè)的調(diào)查問(wèn)卷從資源和我們的企業(yè)到一般的工資激勵(lì)低水平的人才滿意度，對(duì)工資制定中某些差異的滿意度反映了不同類型的工資激勵(lì)有效性評(píng)估。調(diào)查結(jié)果表明，我國(guó)企業(yè)人事管理中最不令人滿意的問(wèn)題是薪酬激勵(lì)。(1)公共行政、公共和集體企業(yè)的工作人員對(duì)工資獎(jiǎng)勵(lì)不太滿意。由于高額的工資政策的非公有制企業(yè)面向市場(chǎng),比較常見(jiàn)的是利用高薪來(lái)吸引人事政策,所以,現(xiàn)階段大多數(shù)國(guó)有企業(yè)和集體遠(yuǎn)désavantaillées體制的制約等。(2)東部和中部省份的滿意度明顯高于西部省份。目前，全國(guó)各地企業(yè)對(duì)人才薪酬激勵(lì)的滿意程度與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平完全一致。經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的東部和中部省份對(duì)人才的工資激勵(lì)高于西部欠發(fā)達(dá)省份。在薪酬方面，公司重視對(duì)員工的短期激勵(lì)，用獎(jiǎng)金或禮品等形式對(duì)員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，但薪酬結(jié)構(gòu)單一，員工工資構(gòu)成為基本工資加績(jī)效薪酬，且基本工資所占比重大于績(jī)效薪酬，對(duì)一般基層人員缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，如采取職工持股計(jì)劃、股份獎(jiǎng)勵(lì)等方式，使得員工工作積極性不高，另外，員工工資難以通過(guò)績(jī)效完全反應(yīng)出來(lái)，反應(yīng)不全面，很少體現(xiàn)差異化，即同崗?fù)?，甚至有高層管理人員和公司一般員工公資趨同，不合理的分配制度導(dǎo)致員工情緒不滿，缺乏對(duì)工作熱忱及其生產(chǎn)積極性，不利于提高公司的盈利水平，也不利于公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展藍(lán)圖。福利方面，公司通常會(huì)給員工帶來(lái)的好處是:低水平員工的總體需求是可以滿足的，但由于缺乏有針對(duì)性的福利，員工對(duì)公司福利的激勵(lì)效果不是很敏感。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)關(guān)注的是短期價(jià)值，因此他們更愿意關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)，而不是改善就業(yè)激勵(lì)制度。目前對(duì)國(guó)家雇員獎(jiǎng)勵(lì)制度的審查表明，對(duì)公司雇員的現(xiàn)有獎(jiǎng)勵(lì)，在很大程度上借鑒了其他國(guó)家先進(jìn)的管理模式，至多是“局部”的改進(jìn)。顯然，薪酬激勵(lì)缺乏創(chuàng)新，不利于我國(guó)人力資源的全面管理，不利于基層員工的有效激勵(lì)，不利于企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長(zhǎng)。面對(duì)激勵(lì)員工的主要過(guò)程中固有的所有問(wèn)題，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)策略往往采用以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬方式來(lái)吸引和留住員工，以提高激勵(lì)效果，但這很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠渌究赡軙?huì)支付更高的工資來(lái)留住和吸引員工，這只會(huì)導(dǎo)致員工成本上升，而沒(méi)有最佳的激勵(lì)效果。因此為主,傳統(tǒng)的薪資報(bào)酬的貨幣化的單糖,戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)動(dòng)工作人員的積極性是缺乏手段,效果真的是有限的和創(chuàng)新的主動(dòng)性和積極性,調(diào)動(dòng)企業(yè)員工更具戰(zhàn)略性,確保薪酬、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的直接延伸,事實(shí)上往往失敗的結(jié)果。正是由于傳統(tǒng)薪酬策略的局限性，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)必然需要一種全新的薪酬策略的科學(xué)模型?，F(xiàn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的存在問(wèn)題分析1.福利發(fā)放缺乏針對(duì)性，所處的工作層次不同，職員的需求就不同，且需求也會(huì)隨著階段的變化而相應(yīng)變化，興業(yè)銀行缺乏對(duì)員工工作生活動(dòng)態(tài)的關(guān)注，難以對(duì)目標(biāo)員工施以有針對(duì)性的有效激勵(lì)。激勵(lì)不到位，員工獲得滿足感程度較小。哈佛一項(xiàng)研究表明，員工滿意度能直接影響顧客滿意度，從而影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，該研究表明公司通過(guò)運(yùn)用多項(xiàng)激勵(lì)手段，使員工滿意度每上升三個(gè)百分點(diǎn)，員工在服務(wù)顧客時(shí)的狀態(tài)會(huì)更好，從而顧客滿意度上升五個(gè)百分點(diǎn)，從而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益相應(yīng)的可以提升到25%至85%。很多企業(yè)由于激勵(lì)不足，沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。激勵(lì)對(duì)象沒(méi)有獲得與其付出程度相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，大多數(shù)員工的報(bào)酬水平普遍過(guò)低，不能體現(xiàn)個(gè)別優(yōu)秀員工的責(zé)任和價(jià)值，且絕大多數(shù)部分是工資性報(bào)酬。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，和所得報(bào)酬不相匹配，付出的努力與收入嚴(yán)重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵(lì)時(shí)候不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，只重整體目標(biāo)不重層次需要,造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)?；蛘邔?shí)行大鍋飯，干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣“平均主義”的現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵(lì)無(wú)的放矢，嚴(yán)重影響了員工的積極性。2.獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)立以嚴(yán)規(guī)章制度作為保障，以物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)等作為手段，雖然符合市場(chǎng)規(guī)律，鼓勵(lì)能者多勞，多勞多得，但是在管理過(guò)程中忽視人性化，把人當(dāng)“工具人”，沒(méi)有很好的運(yùn)用“胡蘿卜加大棒”的方式，忽視對(duì)員工的正激勵(lì)，一定程度上扼制員工創(chuàng)造力，不利于培養(yǎng)員工勇于承擔(dān)責(zé)任，良好的進(jìn)行自我管理。許多企業(yè)管理中存在著大量的人為因素中缺乏公正和公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,選拔重用、培訓(xùn)、晉升等方面存在不平衡,可能性推理,消極應(yīng)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理工作,這個(gè)目標(biāo)是不相容的。未能為優(yōu)秀人才創(chuàng)造有利環(huán)境，導(dǎo)致裙帶關(guān)系和勢(shì)力交易等不良現(xiàn)象，導(dǎo)致大量人才流失，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。工資激勵(lì)的不平等問(wèn)題在企業(yè)內(nèi)部引起了許多矛盾，成為當(dāng)前工資管理混亂的主要根源。員工對(duì)工資不滿的爭(zhēng)論和抱怨，在很大程度上是由他們對(duì)公司工資分配機(jī)制不平等的不滿所驅(qū)動(dòng)的。最常見(jiàn)的問(wèn)題是:-在公司內(nèi)部，為了平衡雙方的關(guān)系，所有職能的管理人員的工資都是統(tǒng)一的;正式和非正式機(jī)構(gòu)的工作人員的任務(wù)、工作量和產(chǎn)出實(shí)際上是相同的，各工作地點(diǎn)的工資差別很大;在企業(yè)集團(tuán)人力資源管理薄弱的情況下，各區(qū)域制定了適合其情況的薪酬制度，導(dǎo)致各區(qū)域企業(yè)的薪酬不統(tǒng)一。興業(yè)銀行員工薪酬激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化對(duì)策完善評(píng)估體系，加大薪酬激勵(lì)力度目前，興業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估、考核的頻率很高，以月、季度、半年及年末為單位，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，業(yè)務(wù)量大、考核頻繁的高壓氛圍給員工帶來(lái)了很強(qiáng)的業(yè)績(jī)壓力和精神壓力。且任務(wù)完成不了或是沒(méi)有達(dá)到指標(biāo)，員工需要按沒(méi)完成任務(wù)數(shù)為單位自行賠償，這又給員工帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)上的壓力和精神高壓。建議充分評(píng)估員工素質(zhì)能力，在下放任務(wù)時(shí)，因柜臺(tái)和營(yíng)銷(xiāo)等類別員工接觸到的客流量和獲取大單客戶的機(jī)會(huì)不一樣，在下達(dá)任務(wù)數(shù)要做出有區(qū)別的調(diào)整。此外，除了前臺(tái)柜員以外，興業(yè)銀行大多數(shù)員工工作時(shí)間較自由，時(shí)間安排靈活，這類員工的績(jī)效難以量化反應(yīng)，考核時(shí)要注意定性和定量相結(jié)合。因?yàn)殂y行業(yè)人員大多屬于知識(shí)型員工，他們的滿足感的獲取來(lái)源除了經(jīng)濟(jì)報(bào)酬以外，還有工作本身帶給他們的成就感，所以，在按勞分配，多勞多得，一切向績(jī)效看齊的前提下，注重分配的合理與公平，完善評(píng)估體系，更多的彈性化，幫助員工充分進(jìn)行自我管理。興業(yè)銀行對(duì)一般員工的激勵(lì)方式多為短期激勵(lì)，以紅包、獎(jiǎng)金、禮品等形式作為具體表現(xiàn)。對(duì)高層人員的激勵(lì)除短期激勵(lì)外，很少有股份方面的激勵(lì)，且員工的工資收入不能與銀行的經(jīng)營(yíng)效益增長(zhǎng)同步，使員工感覺(jué)不到自身價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)及認(rèn)可，薪酬激勵(lì)力度的加大程度，在于了解員工工作動(dòng)機(jī)，掌握員工大概的心理期望，將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。豐富福利發(fā)放形式，激活職工工作狀態(tài)企業(yè)的人員作為人力資本，是能給公司增值的“活資本”，但前提在于公司能對(duì)人員進(jìn)行良好的管理，在以人為本，充分尊重人性需求的前提下，人員能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在工作中提升創(chuàng)造力和造性，使得人力資本價(jià)值得以充分發(fā)揮，幫助興業(yè)銀行提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。福利又被稱為間接薪酬，是薪酬體系中除了直接工資外的另一組成部分，可見(jiàn)福利對(duì)職工的重要性。公司要堅(jiān)定不移的為職工提供的基本福利，如養(yǎng)老、醫(yī)療及失業(yè)保險(xiǎn)，此外可以為員工提供住房補(bǔ)貼和交通補(bǔ)貼等特殊福利。提供福利主要是要考慮員工當(dāng)下的需求，使福利發(fā)放能滿足內(nèi)心期望，達(dá)到激勵(lì)效果。獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)置公平化，科學(xué)運(yùn)用“胡蘿卜加大棒”形式獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)置在于用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)員工重復(fù)實(shí)施正確的操作，為公司提供更多的效能，用懲罰來(lái)規(guī)范員工行為，刺激員工奮發(fā)向上，日常工作中努力向公司目標(biāo)靠攏。獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)置目前存在領(lǐng)導(dǎo)管理層主觀化，沒(méi)有落實(shí)人本管理，獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置的不夠吸引員工重振工作精神和熱忱度，懲罰中的負(fù)激勵(lì)和罰款又引發(fā)員工不滿和牢騷等消