#《阿米巴經(jīng)營》讀后感-讀后感大全繼續(xù)研讀稻盛和夫，這次是久聞大名的“阿米巴”。早就聽說阿米巴經(jīng)營，著實(shí)被這名字給嚇回去了，感覺是互聯(lián)網(wǎng)圈里玩的又一個(gè)噱頭。前幾日去一個(gè)大數(shù)據(jù)公司，老板說去年業(yè)績大幅下滑是因?yàn)閮?nèi)部實(shí)驗(yàn)了阿米巴法。這倒喚起了我的興趣，才發(fā)現(xiàn)阿米巴原來是稻盛和夫發(fā)明的經(jīng)營法門，于是入手一本，順便完成本月的打卡任務(wù)。“阿米巴”是稻盛君獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營手法，藉著這個(gè)方法，稻盛帶領(lǐng)京瓷和通口1由籍籍無名跨入世界500強(qiáng)企業(yè)之列，并且用區(qū)區(qū)600天就將已宣布破產(chǎn)重整的日航重新打造成為世界最好的航空公司。這輝煌的成績，不由得讓人心生向往，是什么神秘武器如此威力無窮呢？所謂阿米巴，就是把組織劃分為一個(gè)個(gè)小團(tuán)體（用不斷進(jìn)行細(xì)胞分裂組合的阿米巴來命名之），各自獨(dú)立核算，阿米巴之間進(jìn)行公司“內(nèi)部買賣”。就方法而言，就是確立和市場直接掛鉤的分部門核算制度，具體可以如下白描之：其一是阿米巴不能劃分得太細(xì)，要以每一個(gè)都能獨(dú)立承擔(dān)一項(xiàng)職能為限；其二在確定內(nèi)部價(jià)格的方式上區(qū)分“訂單生產(chǎn)模式”和“庫存銷售方式”。訂單生產(chǎn)模式下，稻盛君不認(rèn)為成本+利潤=售價(jià)，而是認(rèn)為售價(jià)一成本=利潤。二者不同之處在于，客戶能接受的價(jià)格就是那樣，無論你是否有利潤。而將成本控制產(chǎn)生利潤是企業(yè)的基本能力。所以制造和銷售不進(jìn)行內(nèi)部買賣，而是采取“傭金制”，即不是銷售部門向制造部門采購，而是制造部門雇傭銷售部門銷售，同時(shí)給予銷售部門一定比例的傭金；而在“庫存銷售方式”下，制造部門也要通過與銷售部門協(xié)商，根據(jù)市場價(jià)格確定內(nèi)部買賣價(jià)格。這樣都實(shí)質(zhì)上調(diào)整了制造部門的定位：其并非成本中心，而是要核算收支的利潤中心。其三是每個(gè)阿米巴制定單位時(shí)間核算表，計(jì)算本部門的總附加值（總收入減總成本，其中成本不包括員工薪酬），除以本部門所花費(fèi)的總時(shí)間（正常工作時(shí)間即使沒有實(shí)際花費(fèi)也要納入核算），就是單位時(shí)間附加值。各部門的經(jīng)營目標(biāo)就是盡可能地提升單位時(shí)間附加值。而公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助不同阿米巴之間定價(jià)的原則是保持各自大體相同的單位時(shí)間附加值；其四是核算中貫徹“京瓷會(huì)計(jì)”原則，如多重確認(rèn)（用于外部采購）、筋肉結(jié)實(shí)（用于管理庫存）、現(xiàn)金本位等。阿米巴經(jīng)營方法的誕生背景就是稻盛君初創(chuàng)京瓷時(shí)并不懂經(jīng)營，當(dāng)會(huì)計(jì)人員多次反復(fù)給他講解后他仍然無法把握，但是他悟到了一個(gè)簡單的道理：好的經(jīng)營就是銷售最大化、費(fèi)用最小化。這個(gè)認(rèn)識(shí)真是平淡無奇，但又石破天驚：其突破了我們通常在MBA中所學(xué)到的行業(yè)的同比環(huán)比困境：這個(gè)行業(yè)的平均利潤率就是這樣，我做到略高就不錯(cuò)了。殊不知，銷售可以無限增加化，而費(fèi)用可以降到最低。接下來，稻盛就開始探索如何讓各個(gè)制造工序的領(lǐng)導(dǎo)者感受到銷售的存在。在研究了這些阿米巴“術(shù)”的內(nèi)容后，我們不免失望，這與我們耳熟能詳?shù)谋馄交芾怼⑹聵I(yè)部管理、內(nèi)部承包管理等有什么實(shí)質(zhì)性不同呢？正如譯者序言中所稱：“凡是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忠實(shí)實(shí)踐稻盛哲學(xué)，并不遺余力將這種哲學(xué)滲透到全體員工中去的企業(yè)，阿米巴的導(dǎo)入都成功了。相反，凡是不重視哲學(xué)，企圖通過引進(jìn)阿米巴，即只想通過走捷徑獲取成功的企業(yè)，導(dǎo)入工作都失敗了。所有的事實(shí)都證明：沒有稻盛哲學(xué)的阿米巴進(jìn)營無法成功。”也就是說阿米巴的“術(shù)”和稻盛經(jīng)營哲學(xué)的“道”是引導(dǎo)企業(yè)成功的不可分割的兩個(gè)方面。稻盛也曾經(jīng)闡釋如下：掌管日航的第一年并沒有引入阿米巴，這一年的實(shí)績是靠改變?nèi)蘸絾T工的意識(shí)，樹立新的日航哲學(xué)來實(shí)現(xiàn)的。體現(xiàn)稻盛經(jīng)營哲學(xué)的特別讓人震撼的一點(diǎn)是：雖然各阿米巴精確核算單位時(shí)間附加值，逐日逐月比對實(shí)績，但他們并非按照這份成績單分配獎(jiǎng)金。京瓷不采取“金錢刺激人心”的報(bào)酬制度，對全公司有重大貢獻(xiàn)的阿米巴收獲的僅是精神榮譽(yù)。但上至最高領(lǐng)導(dǎo)人，下至普通員工，其孜孜以求的就是謀求全體員工物質(zhì)與精神的幸福，奉行的基本價(jià)值觀就是：公平、正義、勤奮、謙虛、勇敢、知足、樂觀、自利利他等。根植于這樣的哲學(xué)之上，阿米巴經(jīng)營的另外兩個(gè)目標(biāo)就漸次實(shí)現(xiàn)：培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才以及全員參與經(jīng)營。每個(gè)阿米巴長，不論其身處哪個(gè)職能，均有清晰的收入成本核算意識(shí)，而且決策鏈條短，管理效能高，既可以避免“中小企業(yè)如膿包，一大就破”的宿命，又可以作為潛在的企業(yè)接班人來考察和培養(yǎng)；同時(shí)，輔之以玻璃般透明的管理方式，將經(jīng)營理念共有、經(jīng)營信息共有，就可以將普通員工的“要我干”變?yōu)椤拔乙伞钡娜珕T參與，從而在經(jīng)營中體會(huì)喜悅感和成就感。稻盛的阿米巴方法平淡無奇，但其哲學(xué)內(nèi)力深厚，所以恐怕簡單效仿就如同沒有內(nèi)力的花