第五章組織的決策

該由誰騎這頭騾一位農(nóng)夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村12公里的城鎮(zhèn)趕集。開始時(shí)，老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四公里，碰到一位學(xué)者，學(xué)者見兩人放著騾不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么一說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎著一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！請(qǐng)問：如果你是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？第五章組織的決策1第一節(jié):決策的含義第二節(jié):決策分類及決策原理第三節(jié):決策的程序第四節(jié):決策方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)第五節(jié):影響決策有效性的因素第六節(jié):決策方法第一節(jié):決策的含義2第一節(jié):決策的含義

◆美國管理學(xué)家西蒙：決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析和判斷過程。

◆決策是組織的決策者以其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和所掌握的信息為依據(jù)，遵循決策的原理原則，采用科學(xué)的方法，確定組織未來行動(dòng)目標(biāo)，并從兩個(gè)以上可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案中選擇一個(gè)較為滿意的方案的分析決斷過程。第一節(jié):決策的含義◆美國管理學(xué)家西蒙：3決策是否是一項(xiàng)職能決策是否是一項(xiàng)職能4管理學(xué)第五章課件5第二節(jié):決策分類及決策原理按重復(fù)程度常規(guī)決策非常規(guī)決策按后果發(fā)生的可能性大小確定型決策風(fēng)險(xiǎn)性決策非確定型決策按決策層次

高層決策中層決策基層決策第二節(jié):決策分類及決策原理按重復(fù)程度6管理決策相關(guān)內(nèi)容的總結(jié)（Robbins的觀點(diǎn)）

Decision-MakingProcessTypesofProblemsandDecisionsWell-structured -programmedPoorlystructured -nonprogrammedDecision-MakingConditionsCertaintyRiskUncertaintyDecisionMakerStyleDirectiveAnalyticConceptualBehavioralDecision-MakingApproachRationalityBoundedRationalityIntuition

DecisionChoosebestalternative-maximizing-satisficingImplementingEvaluating管理決策相關(guān)內(nèi)容的總結(jié)（Robbins的觀點(diǎn)）Decisi7決策的原理原理一：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越小。原理二：在決策者素質(zhì)一定的條件下，個(gè)人決策比集體決策失誤的可能性大。原理三：決策人數(shù)越少，其決策成本越低。原理四：決策者人數(shù)越少，決策的“推銷”成本越高。原理五：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。決策的原理原理一：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)8第三節(jié):決策的程序確定問題確定過程收集信息選擇執(zhí)行決策反饋信息監(jiān)督第三節(jié):決策的程序確定確定收集選擇執(zhí)行決策反饋信息9決策程序明確問題“Mysalespeopleneednewcomputers”確定決策標(biāo)準(zhǔn)PriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensize賦予各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)以權(quán)重Reliability10Screensize8Warranty5Weight5Price4Screentype3制定選擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba實(shí)施備選方案Gateway評(píng)價(jià)備選方案的有效性評(píng)價(jià)備選方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba選擇備選方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba決策程序明確問題“Mysalespeople確定決策標(biāo)準(zhǔn)P10第四節(jié):決策方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)決策方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——泰勒滿意標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——西蒙合理性標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——孔茨有限理性與直覺第四節(jié):決策方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)決策方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：11何為直覺?Intuition基于感覺與情感之決策基于經(jīng)驗(yàn)之決策基于價(jià)值觀倫理道德基礎(chǔ)上的決策潛意識(shí)基礎(chǔ)上之決策基于感知基礎(chǔ)上之決策何為直覺?Intuition基于感覺與情感之決策基于經(jīng)驗(yàn)之決12第五節(jié):影響決策有效性的因素

風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素參與和咨詢組織調(diào)整

個(gè)人因素群體因素第五節(jié):影響決策有效性的因素風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素13管理學(xué)第五章課件14決策者的類型分析型指示型動(dòng)作型理性直覺思考問題的方式概念型高低環(huán)境的復(fù)雜程度決策者的類型分析型指示型動(dòng)作型理性直覺思考問題的15第六節(jié):決策方法定性方法1、德爾菲法2、頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）奧斯本會(huì)議四原則：勿評(píng)優(yōu)劣大膽創(chuàng)新暢所欲言集思廣益3、哥頓法（綜攝法Syncretism）變陌生為熟悉：異質(zhì)同化變熟悉為陌生：同質(zhì)異化第六節(jié):決策方法定性方法16德爾菲法德爾菲法，又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。德爾菲法（DelphiMethod）是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測(cè)方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測(cè)，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。德爾菲法德爾菲法，又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名17頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個(gè)。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策時(shí)，要集中有關(guān)專家召開專題會(huì)議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會(huì)議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會(huì)議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會(huì)議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Br18哥頓法戈登法（GordonMethod），亦有譯“哥頓法”。

戈登法是由美國人威兼·戈登創(chuàng)始的，戈登法又稱教學(xué)式頭腦風(fēng)暴法或隱含法。這是一種由會(huì)議主持人指導(dǎo)進(jìn)行集體講座的技術(shù)創(chuàng)新技法。其特點(diǎn)是不讓與會(huì)者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側(cè)面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化向與會(huì)者提出。主持人對(duì)提出的構(gòu)想加以分析研究，一步步地將與會(huì)者引導(dǎo)到問題本身上來。戈登法是由頭腦風(fēng)暴法演生出來的，適用自由聯(lián)想的一種方法。但其與頭腦風(fēng)暴法有所區(qū)別；頭腦風(fēng)暴法要明確提出主題，并且盡可能地提出具體的課題。與此相反，戈登法并不明確地表示課題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構(gòu)想。例如，在尋求烤面包器的構(gòu)想時(shí)，按照頭腦風(fēng)暴法就是提出一個(gè)新的烤面包器的構(gòu)想的課題。但是，就同一個(gè)課題而言，由于戈登法受到傳統(tǒng)方法的限制，新穎的構(gòu)想就難以提，出故采取以“燒制”作為主題，尋求有關(guān)各種燒制方法的設(shè)想的方式。在這種技法中，有關(guān)的成員完全不知道真正的課題。只有領(lǐng)導(dǎo)人知道，采用從成員的發(fā)言中得到啟示的方法，推進(jìn)技法的實(shí)施。哥頓法戈登法（GordonMethod），亦有譯“哥頓法”19定量方法1、確定型決策(P116)直觀判斷法

量本利分析(盈虧平衡法)差量分析法定量方法202、風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法(P119)構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會(huì)遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案。概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。步驟：繪圖計(jì)算期望值剪枝決策2、風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法(P119)21決策樹舉例決策樹舉例223、非確定型決策(P122)最大的最小收益值法（悲觀原則）最小的最大后悔值法（遺憾原則）平均值法：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的3、非確定型決策(P122)23非確定性決策舉例方案A1新建A2擴(kuò)建A3改建自然狀態(tài)高需求中需求低需求最小收益值最大收益值最大機(jī)會(huì)損失折中法平均法

20-25-25603534.518.340250040202821.72015101020401715非確定性決策舉例方案A1新建自然狀態(tài)高需求24案例——杜邦公司的可發(fā)姆杜邦公司用25年時(shí)間研究可發(fā)姆，1963年推向市場。正如它開發(fā)的尼龍是棉花的替代品，可發(fā)姆則被視為是皮革的替代品。市場前景樂觀：建立一個(gè)數(shù)學(xué)模型對(duì)市場前景做預(yù)測(cè)，1982年將出現(xiàn)皮革短缺。1、與皮革相比：優(yōu)點(diǎn)：透氣性好；易彎曲，且不會(huì)走樣；重量輕；十分耐磨；不用檫油等。缺點(diǎn)：伸縮性差；成本高（但部分成本可以經(jīng)由均勻且規(guī)則的樣式加以抵消）。2、與乙烯基塑料相比：優(yōu)點(diǎn)：很多。缺點(diǎn)：成本高。案例——杜邦公司的可發(fā)姆杜邦公司用25年時(shí)間研究可發(fā)25事后反思：可發(fā)姆決策失敗分析根本原因：先入為主的思維模式，加之受過去成功模式（例如：尼龍和軍火）的過多影響。具體表現(xiàn)為：1.忽略了皮革產(chǎn)業(yè)的猛烈反擊

2.低估了來自同行的競爭進(jìn)口鞋乙烯基纖維事后反思：可發(fā)姆決策失敗分析26

3.生產(chǎn)成本過高工藝復(fù)雜技術(shù)革新關(guān)稅22.2%直接在歐洲生根將低于標(biāo)準(zhǔn)的材料毀掉轉(zhuǎn)作他用4.對(duì)消費(fèi)者心理把握不到位對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)不夠重視8%-3%不愿承認(rèn)“大腳”bigger排斥合成材料引導(dǎo)消費(fèi)者喜新厭舊歐洲人喜“軟”排“硬”3.生產(chǎn)成本過高275.營銷戰(zhàn)略失敗市場定位在高檔皮鞋(女鞋)中低檔鞋(童鞋、工作鞋、皮箱等）6.可行性預(yù)測(cè)不充分指導(dǎo)穿鞋7.缺少應(yīng)急計(jì)劃8.過分依賴風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型管理學(xué)第五章課件28

案例盛大網(wǎng)絡(luò)游戲——

一種新商業(yè)模式（盛大模式）的勝利

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)是泡沫經(jīng)濟(jì)的象征，怎樣把概念變成實(shí)在的贏利曾讓無數(shù)的ICP（網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容供應(yīng)商）大傷腦筋，2000年以來，網(wǎng)絡(luò)概念股飛速下泄，淪為垃圾股，顯示出贏利模式不夠清晰、投資人對(duì)網(wǎng)絡(luò)概念喪失信心的狀況。網(wǎng)絡(luò)游戲也不例外，中國的網(wǎng)絡(luò)游戲市場從1998年開始起步以來，一直鮮有贏利的先例。情況在2001年有了改變，1999年11月成立、2001年3月才進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲市場的上海盛大網(wǎng)絡(luò)有限公司改變了這種局面，2001年7月盛大代理了一款在韓國游戲《傳奇》（Actoz提供），2002年憑借《傳奇》的出色表現(xiàn)，上海盛大年?duì)I業(yè)收入達(dá)到4億元，占據(jù)網(wǎng)絡(luò)游戲市場份額高達(dá)40%以上。案例盛大網(wǎng)絡(luò)游戲——網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)29

盛大通過一款韓國游戲《傳奇》實(shí)現(xiàn)了奇跡，但讓盛大獲得成功的絕不僅僅是游戲本身。在實(shí)現(xiàn)奇跡的過程中，盛大獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式功不可沒——這種模式已被稱為盛大模式。盛大通過代理開發(fā)商的軟件，快速獲得了質(zhì)量相對(duì)優(yōu)良的產(chǎn)品；通過向游戲玩家收費(fèi)，找到了以往網(wǎng)絡(luò)游戲依靠網(wǎng)絡(luò)廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費(fèi)者的模式，無疑更為穩(wěn)定可靠；通過渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；盛大還向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，通過向游戲玩家提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，從而讓玩家建立起忠誠度。盛大通過一款韓國游戲《傳奇》實(shí)現(xiàn)了奇30

2003年這種模式依然有效，同在上海的第九城市，通過復(fù)制盛大模式，2003年只用了5個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了2.7億元營收，而盛大網(wǎng)絡(luò)代理的《泡泡堂》、自主開發(fā)的《傳奇世界》都獲得了極大的成功。2003年9月，盛大同時(shí)在線用戶突破100萬，盛大奇跡還將繼續(xù)下去。

點(diǎn)評(píng)：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的營銷并無本質(zhì)差別，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)）、直接面向終端消費(fèi)者、渠道扁平化、提供優(yōu)良的售后服務(wù)，這些傳統(tǒng)行業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中一樣適用。盛大的成功正是由于它從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)到傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)營銷模式的回歸。缺點(diǎn)：做代理，國內(nèi)廠商賺取第二道錢，對(duì)企業(yè)來說技術(shù)投入少，運(yùn)營成本低，是一條盈利捷徑。但自己沒有核心技術(shù)，利潤的大頭拱手讓人不說，在某些場合，要想即時(shí)反饋玩家信息，對(duì)游戲做出相應(yīng)改進(jìn)等都受制于人。網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)算過，自我研發(fā)的收益率是代理經(jīng)營的3.8倍，所以網(wǎng)游軟件業(yè)歡迎跨國合作，但拒絕空心化。2003年這種模式依然有效，同31

唐駿1962年生于江蘇常州；畢業(yè)于北京郵電學(xué)院，后留學(xué)日本、美國，分獲物理學(xué)學(xué)士、電子工程學(xué)碩士和計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位；在美國創(chuàng)建游戲軟件公司和娛樂影業(yè)公司。

1994年加入微軟公司，擔(dān)任微軟總部WindowsNT開發(fā)部門的高級(jí)經(jīng)理；2001年升任微軟公司全球技術(shù)中心總經(jīng)理。2003年3月至今，任微軟(中國)有限公司總裁。1998、2000和2001年，他是微軟公司唯一一位3次被授予微軟公司的最高獎(jiǎng)項(xiàng)：比爾.蓋茨總裁杰出獎(jiǎng)和杰出管理獎(jiǎng)的員工。

唐駿領(lǐng)導(dǎo)下的微軟(中國)，在銷售方面，是微軟全球惟一一個(gè)連續(xù)6個(gè)月（2002年7月到2003年1月）創(chuàng)造歷史最高銷售記錄的公司。微軟中國03財(cái)年（2002年的7月到2003年6/30）成為微軟全球82家分公司中銷售業(yè)績?cè)鲩L最快的分公司。

唐駿32

盛大網(wǎng)絡(luò)盛大網(wǎng)絡(luò)是中國互動(dòng)娛樂產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，三年多來已發(fā)展成為一個(gè)員工近八百人的集互動(dòng)娛樂產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營、銷售為一體，涉足周邊產(chǎn)品、出版物，形成立體化品牌經(jīng)營平臺(tái)的大型集團(tuán)化企業(yè)。盛大網(wǎng)絡(luò)在網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域已經(jīng)取得了世界級(jí)的成就：目前其自主研發(fā)、代理運(yùn)營產(chǎn)品的累計(jì)注冊(cè)用戶超過一億七千萬人次，最多同時(shí)在線人數(shù)超過135萬人，是世界上用戶規(guī)模最大、收益額位居前列的網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)，被CNN譽(yù)為中國網(wǎng)絡(luò)游戲之王。

盛大網(wǎng)絡(luò)33課堂討論題你正面臨是否購買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后就該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？A.確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量

B.風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息

C.不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量

D.不確定性決策；可能購買該獎(jiǎng)券的人數(shù)課堂討論題你正面臨是否購買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售34某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等)獨(dú)立把各自部門的情況寫成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對(duì)此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)有各部門人員共同參與組成的委員會(huì)，通過委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策。對(duì)此你的看法是：A這種處理方式的改變對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影響。

B這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。

C這種處理方式的改變?cè)黾恿诵畔贤ǖ姆秶蓭砀嗟某蓡T滿意感。

D這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財(cái)務(wù)部、銷售部35對(duì)于企業(yè)一些重要經(jīng)營項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是基本的要求。在對(duì)可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項(xiàng)目的不可行性分析入手；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬不能引導(dǎo)大家思考項(xiàng)目的不可行性。你認(rèn)為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的？A張經(jīng)理主持分析論證的項(xiàng)目在實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)一定會(huì)更小些B張經(jīng)理和王經(jīng)理的工作思路存在著差異，但不存在本質(zhì)性的差異C對(duì)重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的工作思路，對(duì)一般性決策則應(yīng)采用王經(jīng)理的工作思路D王經(jīng)理的工作思路不符合科學(xué)的決策過程要求對(duì)于企業(yè)一些重要經(jīng)營項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是基本36第五章組織的決策

該由誰騎這頭騾一位農(nóng)夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村12公里的城鎮(zhèn)趕集。開始時(shí)，老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四公里，碰到一位學(xué)者，學(xué)者見兩人放著騾不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么一說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎著一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！請(qǐng)問：如果你是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？第五章組織的決策37第一節(jié):決策的含義第二節(jié):決策分類及決策原理第三節(jié):決策的程序第四節(jié):決策方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)第五節(jié):影響決策有效性的因素第六節(jié):決策方法第一節(jié):決策的含義38第一節(jié):決策的含義

◆美國管理學(xué)家西蒙：決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析和判斷過程。

◆決策是組織的決策者以其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和所掌握的信息為依據(jù)，遵循決策的原理原則，采用科學(xué)的方法，確定組織未來行動(dòng)目標(biāo)，并從兩個(gè)以上可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案中選擇一個(gè)較為滿意的方案的分析決斷過程。第一節(jié):決策的含義◆美國管理學(xué)家西蒙：39決策是否是一項(xiàng)職能決策是否是一項(xiàng)職能40管理學(xué)第五章課件41第二節(jié):決策分類及決策原理按重復(fù)程度常規(guī)決策非常規(guī)決策按后果發(fā)生的可能性大小確定型決策風(fēng)險(xiǎn)性決策非確定型決策按決策層次

高層決策中層決策基層決策第二節(jié):決策分類及決策原理按重復(fù)程度42管理決策相關(guān)內(nèi)容的總結(jié)（Robbins的觀點(diǎn)）

Decision-MakingProcessTypesofProblemsandDecisionsWell-structured -programmedPoorlystructured -nonprogrammedDecision-MakingConditionsCertaintyRiskUncertaintyDecisionMakerStyleDirectiveAnalyticConceptualBehavioralDecision-MakingApproachRationalityBoundedRationalityIntuition

DecisionChoosebestalternative-maximizing-satisficingImplementingEvaluating管理決策相關(guān)內(nèi)容的總結(jié)（Robbins的觀點(diǎn)）Decisi43決策的原理原理一：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越小。原理二：在決策者素質(zhì)一定的條件下，個(gè)人決策比集體決策失誤的可能性大。原理三：決策人數(shù)越少，其決策成本越低。原理四：決策者人數(shù)越少，決策的“推銷”成本越高。原理五：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。決策的原理原理一：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)44第三節(jié):決策的程序確定問題確定過程收集信息選擇執(zhí)行決策反饋信息監(jiān)督第三節(jié):決策的程序確定確定收集選擇執(zhí)行決策反饋信息45決策程序明確問題“Mysalespeopleneednewcomputers”確定決策標(biāo)準(zhǔn)PriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensize賦予各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)以權(quán)重Reliability10Screensize8Warranty5Weight5Price4Screentype3制定選擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba實(shí)施備選方案Gateway評(píng)價(jià)備選方案的有效性評(píng)價(jià)備選方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba選擇備選方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba決策程序明確問題“Mysalespeople確定決策標(biāo)準(zhǔn)P46第四節(jié):決策方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)決策方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——泰勒滿意標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——西蒙合理性標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——孔茨有限理性與直覺第四節(jié):決策方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)決策方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：47何為直覺?Intuition基于感覺與情感之決策基于經(jīng)驗(yàn)之決策基于價(jià)值觀倫理道德基礎(chǔ)上的決策潛意識(shí)基礎(chǔ)上之決策基于感知基礎(chǔ)上之決策何為直覺?Intuition基于感覺與情感之決策基于經(jīng)驗(yàn)之決48第五節(jié):影響決策有效性的因素

風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素參與和咨詢組織調(diào)整

個(gè)人因素群體因素第五節(jié):影響決策有效性的因素風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素49管理學(xué)第五章課件50決策者的類型分析型指示型動(dòng)作型理性直覺思考問題的方式概念型高低環(huán)境的復(fù)雜程度決策者的類型分析型指示型動(dòng)作型理性直覺思考問題的51第六節(jié):決策方法定性方法1、德爾菲法2、頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）奧斯本會(huì)議四原則：勿評(píng)優(yōu)劣大膽創(chuàng)新暢所欲言集思廣益3、哥頓法（綜攝法Syncretism）變陌生為熟悉：異質(zhì)同化變熟悉為陌生：同質(zhì)異化第六節(jié):決策方法定性方法52德爾菲法德爾菲法，又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。德爾菲法（DelphiMethod）是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測(cè)方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測(cè)，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。德爾菲法德爾菲法，又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名53頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個(gè)。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策時(shí)，要集中有關(guān)專家召開專題會(huì)議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會(huì)議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會(huì)議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會(huì)議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Br54哥頓法戈登法（GordonMethod），亦有譯“哥頓法”。

戈登法是由美國人威兼·戈登創(chuàng)始的，戈登法又稱教學(xué)式頭腦風(fēng)暴法或隱含法。這是一種由會(huì)議主持人指導(dǎo)進(jìn)行集體講座的技術(shù)創(chuàng)新技法。其特點(diǎn)是不讓與會(huì)者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側(cè)面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化向與會(huì)者提出。主持人對(duì)提出的構(gòu)想加以分析研究，一步步地將與會(huì)者引導(dǎo)到問題本身上來。戈登法是由頭腦風(fēng)暴法演生出來的，適用自由聯(lián)想的一種方法。但其與頭腦風(fēng)暴法有所區(qū)別；頭腦風(fēng)暴法要明確提出主題，并且盡可能地提出具體的課題。與此相反，戈登法并不明確地表示課題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構(gòu)想。例如，在尋求烤面包器的構(gòu)想時(shí)，按照頭腦風(fēng)暴法就是提出一個(gè)新的烤面包器的構(gòu)想的課題。但是，就同一個(gè)課題而言，由于戈登法受到傳統(tǒng)方法的限制，新穎的構(gòu)想就難以提，出故采取以“燒制”作為主題，尋求有關(guān)各種燒制方法的設(shè)想的方式。在這種技法中，有關(guān)的成員完全不知道真正的課題。只有領(lǐng)導(dǎo)人知道，采用從成員的發(fā)言中得到啟示的方法，推進(jìn)技法的實(shí)施。哥頓法戈登法（GordonMethod），亦有譯“哥頓法”55定量方法1、確定型決策(P116)直觀判斷法

量本利分析(盈虧平衡法)差量分析法定量方法562、風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法(P119)構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會(huì)遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案。概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。步驟：繪圖計(jì)算期望值剪枝決策2、風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法(P119)57決策樹舉例決策樹舉例583、非確定型決策(P122)最大的最小收益值法（悲觀原則）最小的最大后悔值法（遺憾原則）平均值法：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的3、非確定型決策(P122)59非確定性決策舉例方案A1新建A2擴(kuò)建A3改建自然狀態(tài)高需求中需求低需求最小收益值最大收益值最大機(jī)會(huì)損失折中法平均法

20-25-25603534.518.340250040202821.72015101020401715非確定性決策舉例方案A1新建自然狀態(tài)高需求60案例——杜邦公司的可發(fā)姆杜邦公司用25年時(shí)間研究可發(fā)姆，1963年推向市場。正如它開發(fā)的尼龍是棉花的替代品，可發(fā)姆則被視為是皮革的替代品。市場前景樂觀：建立一個(gè)數(shù)學(xué)模型對(duì)市場前景做預(yù)測(cè)，1982年將出現(xiàn)皮革短缺。1、與皮革相比：優(yōu)點(diǎn)：透氣性好；易彎曲，且不會(huì)走樣；重量輕；十分耐磨；不用檫油等。缺點(diǎn)：伸縮性差；成本高（但部分成本可以經(jīng)由均勻且規(guī)則的樣式加以抵消）。2、與乙烯基塑料相比：優(yōu)點(diǎn)：很多。缺點(diǎn)：成本高。案例——杜邦公司的可發(fā)姆杜邦公司用25年時(shí)間研究可發(fā)61事后反思：可發(fā)姆決策失敗分析根本原因：先入為主的思維模式，加之受過去成功模式（例如：尼龍和軍火）的過多影響。具體表現(xiàn)為：1.忽略了皮革產(chǎn)業(yè)的猛烈反擊

2.低估了來自同行的競爭進(jìn)口鞋乙烯基纖維事后反思：可發(fā)姆決策失敗分析62

3.生產(chǎn)成本過高工藝復(fù)雜技術(shù)革新關(guān)稅22.2%直接在歐洲生根將低于標(biāo)準(zhǔn)的材料毀掉轉(zhuǎn)作他用4.對(duì)消費(fèi)者心理把握不到位對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)不夠重視8%-3%不愿承認(rèn)“大腳”bigger排斥合成材料引導(dǎo)消費(fèi)者喜新厭舊歐洲人喜“軟”排“硬”3.生產(chǎn)成本過高635.營銷戰(zhàn)略失敗市場定位在高檔皮鞋(女鞋)中低檔鞋(童鞋、工作鞋、皮箱等）6.可行性預(yù)測(cè)不充分指導(dǎo)穿鞋7.缺少應(yīng)急計(jì)劃8.過分依賴風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型管理學(xué)第五章課件64

案例盛大網(wǎng)絡(luò)游戲——

一種新商業(yè)模式（盛大模式）的勝利

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)是泡沫經(jīng)濟(jì)的象征，怎樣把概念變成實(shí)在的贏利曾讓無數(shù)的ICP（網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容供應(yīng)商）大傷腦筋，2000年以來，網(wǎng)絡(luò)概念股飛速下泄，淪為垃圾股，顯示出贏利模式不夠清晰、投資人對(duì)網(wǎng)絡(luò)概念喪失信心的狀況。網(wǎng)絡(luò)游戲也不例外，中國的網(wǎng)絡(luò)游戲市場從1998年開始起步以來，一直鮮有贏利的先例。情況在2001年有了改變，1999年11月成立、2001年3月才進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲市場的上海盛大網(wǎng)絡(luò)有限公司改變了這種局面，2001年7月盛大代理了一款在韓國游戲《傳奇》（Actoz提供），2002年憑借《傳奇》的出色表現(xiàn)，上海盛大年?duì)I業(yè)收入達(dá)到4億元，占據(jù)網(wǎng)絡(luò)游戲市場份額高達(dá)40%以上。案例盛大網(wǎng)絡(luò)游戲——網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)65

盛大通過一款韓國游戲《傳奇》實(shí)現(xiàn)了奇跡，但讓盛大獲得成功的絕不僅僅是游戲本身。在實(shí)現(xiàn)奇跡的過程中，盛大獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式功不可沒——這種模式已被稱為盛大模式。盛大通過代理開發(fā)商的軟件，快速獲得了質(zhì)量相對(duì)優(yōu)良的產(chǎn)品；通過向游戲玩家收費(fèi)，找到了以往網(wǎng)絡(luò)游戲依靠網(wǎng)絡(luò)廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費(fèi)者的模式，無疑更為穩(wěn)定可靠；通過渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；盛大還向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，通過向游戲玩家提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，從而讓玩家建立起忠誠度。盛大通過一款韓國游戲《傳奇》實(shí)現(xiàn)了奇66

2003年這種模式依然有效，同在上海的第九城市，通過復(fù)制盛大模式，2003年只用了5個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了2.7億元營收，而盛大網(wǎng)絡(luò)代理的《泡泡堂》、自主開發(fā)的《傳奇世界》都獲得了極大的成功。2003年9月，盛大同時(shí)在線用戶突破100萬，盛大奇跡還將繼續(xù)下去。

點(diǎn)評(píng)：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的營銷并無本質(zhì)差別，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)）、直接面向終端消費(fèi)者、渠道扁平化、提供優(yōu)良的售后服務(wù)，這些傳統(tǒng)行業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中一樣適用。盛大的成功正是由于它從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)到傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)營銷模式的回歸。缺點(diǎn)：做代理，國內(nèi)廠商賺取第二道錢，對(duì)企業(yè)來說技術(shù)投入少，運(yùn)營成本低，是一條盈