第三章戰(zhàn)略分析—內(nèi)部資源、能力與核心競爭力山東交通學(xué)院經(jīng)濟(jì)系第三章戰(zhàn)略分析—內(nèi)部資源、能力與核心競爭力山東交通學(xué)院經(jīng)濟(jì)系1目錄一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）目錄一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭2目錄五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析（了解）目錄五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、3一、企業(yè)資源

1.企業(yè)資源的定義：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類:有形資源、無形資源和組織資源一、企業(yè)資源1.企業(yè)資源的定義：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制4有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。有有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資5無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法6組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源7二、企業(yè)能力

1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素研發(fā)能力組織管理能力營銷能力財務(wù)能力生產(chǎn)管理能力二、企業(yè)能力1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)8研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務(wù)能力企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，生產(chǎn)管理9三、企業(yè)核心競爭力1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源持久的資源不可被模仿的資源不可替代的資源稀缺資源三、企業(yè)核心競爭力10建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。建立競爭優(yōu)指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會、降低潛在威脅，并112.核心競爭力的辨別功能資源分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。2.核心競爭力的辨別功能考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競過程過程12四、評價核心競爭力

2312.基準(zhǔn)分析法的主要作用

1.評價核心競爭能力的方法3.基準(zhǔn)分析的類型4.標(biāo)桿的選擇4四、評價核心競爭力2312.基準(zhǔn)分析法的主要作用1.評價131.評價核心競爭能力的方法welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience（1）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。1.評價核心競爭能力的方法welcometouseth14【相關(guān)鏈接】

【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治觥鞠嚓P(guān)鏈接2】評價核心競爭力的基準(zhǔn)分析法【相關(guān)鏈接】【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治觥鞠嚓P(guān)鏈15【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：

【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十161.天天平價——低成本核心競爭力的培育2.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育3.高效的物流配送系統(tǒng)4.管理手段的信息化5.獨特的企業(yè)文化1.天天平價——低成本核心競爭力的培育171.天天平價——低成本核心競爭力的培育

（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。1.天天平價——低成本核心競爭力的培育（1）控制進(jìn)貨成本18（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重19（3）降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認(rèn)為保持“天天平價”就是最好的廣告。

（3）降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在202.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。2.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧213.高效的物流配送系統(tǒng)1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。3.高效的物流配送系統(tǒng)1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心224．管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。4．管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條232003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運作。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制245.獨特的企業(yè)文化

沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。5.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成25沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心企業(yè)文化中。“天天低價”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心企業(yè)文化26【相關(guān)鏈接2】評價核心競爭力的基準(zhǔn)分析法1.含義2.基準(zhǔn)分析法的主要作用3.基準(zhǔn)分析的類型4.標(biāo)桿的選擇【相關(guān)鏈接2】評價核心競爭力的基準(zhǔn)分析法1.含義271.含義基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足?；鶞?zhǔn)分析法是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。1.含義基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與282.基準(zhǔn)分析法的主要作用

（1）做競爭對手的標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的基準(zhǔn)分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。2.基準(zhǔn)分析法的主要作用（1）做競爭對手的標(biāo)桿，有助于確定29（4）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。（5）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點。（4）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，與對客戶的需求作對比分析，可303.基準(zhǔn)分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析（3）功能性流程標(biāo)桿分析（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析3.基準(zhǔn)分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析31（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析

指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機(jī)構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5%改善的機(jī)會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機(jī)32（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析

以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽(yù)卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進(jìn)而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿伙伴，通?？梢蕴峁?0%-25%的改善機(jī)會。（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、33（3）功能性流程標(biāo)桿分析

功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機(jī)構(gòu)，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此種標(biāo)桿分析經(jīng)?？梢砸龑?dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。

（3）功能性流程標(biāo)桿分析功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，344.標(biāo)桿的選擇（1）以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）以一流企業(yè)為標(biāo)桿，可以改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）以客戶需求為標(biāo)桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標(biāo)設(shè)定結(jié)合在一起。4.標(biāo)桿的選擇（1）以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對35五、企業(yè)內(nèi)部因素分析

1.資源分析2.波特的價值鏈理論3.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：4.價值鏈分析的內(nèi)容5.價值鏈分析的作用五、企業(yè)內(nèi)部因素分析1.資源分析361.資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。實物資源無形資源人力資源財務(wù)資源技術(shù)資源1.資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。37實物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識產(chǎn)權(quán)。人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。技術(shù)資源這類項目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴(kuò)大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式：內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進(jìn)行再投資。實物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資38

2.波特的價值鏈理論

波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈（ValueChain）來表明?！眱r值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。2.波特的價值鏈理論波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生393.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：五種基本活動闡述進(jìn)貨后勤提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配關(guān)聯(lián)的各種活動。生產(chǎn)經(jīng)營將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。發(fā)貨后勤產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動。市場營銷提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動。服務(wù)向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。3.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：五種基本活動闡述進(jìn)貨40四種輔助活動闡述企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。采購是指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動。人力資源管理是指企業(yè)對員工的管理。技術(shù)開發(fā)包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。四種輔助活動闡述企業(yè)的基企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和41價值鏈的構(gòu)成圖價值鏈的構(gòu)成圖424.價值鏈分析的內(nèi)容（1）分析并描述企業(yè)價值鏈的構(gòu)成企業(yè)價值鏈由各種活動構(gòu)成，企業(yè)具體活動多種多樣，但可分為基本活動和輔助活動兩類。4.價值鏈分析的內(nèi)容（1）分析并描述企業(yè)價值鏈的構(gòu)成43（2）分析價值活動占用的資產(chǎn)、成本

企業(yè)在確定了價值鏈后，必須將營業(yè)成本和資產(chǎn)分?jǐn)偟礁鞣N價值活動中去。營業(yè)成本應(yīng)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的活動中去，資產(chǎn)應(yīng)分?jǐn)偟绞褂?、控制或使用影響最大的活動中去。營業(yè)成本和資產(chǎn)或多種活動共享的成本和資產(chǎn)。對于專屬的成本和資產(chǎn)，可以直接地歸屬于某項活動，而共享的成本和資產(chǎn)則通常采用某種公式分?jǐn)傆诟黜椆蚕淼幕顒印＃?）分析價值活動占用的資產(chǎn)、成本44（3）分析價值活動的成本動因

每項價值活動的成本背后可能有一種或多種成本動因，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分析梳理。關(guān)于成本動因分析，本章第二節(jié)已作介紹，這里不再贅言。（4）研究提高企業(yè)價值活動和價值鏈運行質(zhì)量與效率的措施方案

企業(yè)的競爭優(yōu)勢（差別化或低成本）均取決于價值活動及其構(gòu)成的價值鏈的運行狀況。因此，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析要根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，研究如何通過改造價值鏈、提高價值活動和價值鏈的運行質(zhì)量與獨特性等途徑來形成差別化或通過改造價值鏈、提高價值活動和價值鏈的運行效率、控制成本動因等途徑來形成成本優(yōu)勢。（3）分析價值活動的成本動因455.價值鏈分析的作用

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的作用總的說就是為企業(yè)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢服務(wù)。具體講，通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以使企業(yè)了解本企業(yè)價值鏈的構(gòu)成、價值活動或作業(yè)之間的相互關(guān)系、活動或作業(yè)的成本和成本動因、哪些活動或作業(yè)是非增值的或低效的、活動或作業(yè)的執(zhí)行是否與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)、本企業(yè)的價值鏈與競爭者價值鏈有哪些不同，等等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析人員進(jìn)而可以研究提高企業(yè)價值活動和價值鏈運行質(zhì)量與效率的措施方案，從而幫助企業(yè)管理人員采取行動優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈、增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。5.價值鏈分析的作用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析46六、超越競爭對手

差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。以下是實現(xiàn)差異化的五個主要途徑：產(chǎn)品差異化產(chǎn)品創(chuàng)新分銷渠道技術(shù)的發(fā)展市場差異化六、超越競爭對手差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價47產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實現(xiàn)市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最終的勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的企業(yè)。產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得48七、SWOT分析的概念及作用

SWOT闡述概念企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照.目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅.一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。七、SWOT分析的概念及作用SWOT闡述概念企業(yè)評估（或49八、SWOT的四個要素要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機(jī)會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機(jī)。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī)。八、SWOT的四個要素要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)50【相關(guān)鏈接】沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析

1.優(yōu)勢（Strengths）

（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購了英國的零售商ASDA)

（3）沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如,在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。

（4）沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。

【相關(guān)鏈接】沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析1.優(yōu)512.劣勢（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

（2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。2.劣勢（Weaknesses）523.機(jī)會（Opportunities）（1）采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

（2）沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會。

（3）沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。3.機(jī)會（Opportunities）534.威脅（Threats）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。（2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風(fēng)險。

（3）多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，惡性價格競爭是一個威脅。4.威脅（Threats）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地54九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析

內(nèi)部評價（優(yōu)勢和劣勢）應(yīng)確定便于項目利用的企業(yè)優(yōu)勢和可能影響項目的企業(yè)劣勢。衡量企業(yè)的長期表現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)活動、相對成本、客戶滿意度或品牌的忠誠度、管理人或雇主的能力和業(yè)績。市場銷售的轉(zhuǎn)折點更敏感的指示器價格壓力、買方對產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長點、客戶冷淡?！鞠嚓P(guān)鏈接】業(yè)績分析可用于識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析內(nèi)部評價（優(yōu)勢和劣勢）應(yīng)確定55外部評價（機(jī)會和威脅）應(yīng)尋找企業(yè)可利用的機(jī)會（如市場需求的增長或經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變），以及幫助管理層預(yù)測來自外部的威脅。外部分析由四部分組成宏觀環(huán)境分析、市場和行業(yè)環(huán)境分析、客戶分析、競爭分析。【提示】外部分析涉及企業(yè)外部的相關(guān)因素，應(yīng)當(dāng)有的放矢，重點放在尋找機(jī)會、威脅和戰(zhàn)略選擇上。外部評價（機(jī)會和威脅）應(yīng)尋找企業(yè)可利用的機(jī)會（如市場需求的增56【例題·綜合題】1.南京冠生園是中國的老字號品牌，歷經(jīng)許多大風(fēng)大浪，依然屹立不倒。然而這個老字號品牌，卻在幾年內(nèi)連續(xù)遭受兩次重創(chuàng)，令人深思。

2001年，央視曝光南京冠生園多年來大量使用退回餡料生產(chǎn)“新鮮”月餅，對其造成極大影響。雖然經(jīng)過停產(chǎn)整頓之后，月餅檢測“合格”并重新上柜；但消費者對其仍持懷疑態(tài)度，月餅再也無人問津了。同時，其品牌下的元宵、糕點等其他產(chǎn)品受影響，幾乎都是“零”銷售。第二年，陷入經(jīng)營困境的南京冠生園食品有限公司不得不宣告破產(chǎn)，成為國內(nèi)“失信破產(chǎn)第一案”。

【例題·綜合題】1.南京冠生園是中國的老字號品牌，歷經(jīng)許多大572005年，南京冠生園經(jīng)重組后重新推向市場。由于不忍心一個老字號的倒閉，消費者對重組后的冠生園依然充滿信心，并表示出歡迎的態(tài)度。然而，意想不到的事件再一次發(fā)生了。10月28日，江蘇省衛(wèi)生廳公布該年健康相關(guān)產(chǎn)品省級抽檢結(jié)果，剛剛重出江湖的南京冠生園生產(chǎn)的“老南京麻伍仁月餅”，因菌落總數(shù)、大腸菌群及霉菌超標(biāo)，被列為抽檢不合格產(chǎn)品。這是江蘇省所有抽檢月餅中唯一的不合格產(chǎn)品。復(fù)出短短數(shù)月又出現(xiàn)了如此重大的質(zhì)量問題，令消費者失望至極。

2005年，南京冠生園經(jīng)重組后重新推向市場。由于不忍心一個老58

這一次，南京冠生園吸取了“陳餡事件”的教訓(xùn)，實事求是地改正錯誤。南京冠生園一方面狠抓質(zhì)量、另立渠道，堅定地走成本更高的自營連鎖形式，讓食品質(zhì)量始終處于公司的控制之下。另一方面，高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，確定“健康、綠色”的品牌規(guī)劃；依托制藥企業(yè)的研發(fā)力量，逐漸拋棄傳統(tǒng)食品中不健康的原料和元素，研發(fā)尋找替代品，并按照國家食品安全行動計劃的要求申請了HACCP等體系認(rèn)證。這一次，南京冠生園吸取了“陳餡事件”的教訓(xùn)，實事求是地改正59幾年的慘淡經(jīng)營之后，南京冠生園有所復(fù)蘇。2006年和2007年，南京冠生園月餅連續(xù)兩年被中國食品工業(yè)協(xié)會授予“中國名餅”的榮譽(yù)稱號，是南京市唯一連續(xù)獲此殊榮的月餅品牌；2007年，在國家首批QS認(rèn)證中被評定為A類烘焙食品企業(yè)；2008年，廣式蓮蓉月餅和蘇式麻油椒鹽月餅再度榮獲南京優(yōu)質(zhì)月餅金獎。要求：請運用SWOT分析法對南京冠生園進(jìn)行分析。幾年的慘淡經(jīng)營之后，南京冠生園有所復(fù)蘇。2006年和200760【答案】S:南京冠生園月餅的老字號招牌，南京冠生園月餅擁有的顧客對其的忠誠度，新的經(jīng)營理念，積極研發(fā)尋找替代品，連續(xù)兩年被中國食品工業(yè)協(xié)會授予“中國名餅”的榮譽(yù)稱號。W:商譽(yù)遭受重創(chuàng)，“陳餡事件”還陰魂未散，不料復(fù)出短短數(shù)月又出現(xiàn)了如此重大的質(zhì)量問題，南冠的“二進(jìn)宮”令消費者失望至極，消費者的信賴度大大降低。

O:南京冠生園采取一系列措施，積極應(yīng)對，挽救其錯誤。很多消費者仍然對這塊老字號招牌抱有信心，市場仍然有開發(fā)潛力。

T:在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，南京冠生園的一系列努力是否能重新挽回其在消費者心中的地位，重新在市場中站穩(wěn)腳步。【答案】S:南京冠生園月餅的老字號招牌，南京冠生園月餅擁有61本章小結(jié)本章屬于重點章。主要從企業(yè)的內(nèi)部因素出發(fā)進(jìn)行分析，找出企業(yè)的核心競爭力，對核心競爭力進(jìn)行分析評價，并將企業(yè)放入SWOT分析圖中對其進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢、外部機(jī)會和威脅的分析，最終制定企業(yè)戰(zhàn)略。本章小結(jié)本章屬于重點章。主要從企業(yè)的內(nèi)部因素出發(fā)進(jìn)行分析，找6209注會試題——綜合題09注會試題——綜合題63本章小結(jié)本章重點掌握的內(nèi)容包括：（1）企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成；（2）企業(yè)核心競爭力的概念、測試條件、構(gòu)成核心競爭力的資源及核心競爭力的識別方法；（3）核心競爭力的評價方法；（4）核心競爭力的基礎(chǔ)分析概論與實踐；本章小結(jié)本章重點掌握的內(nèi)容包括：64本章小結(jié)（5）資源審計的五個方面；（6）價值鏈的驅(qū)動因素和波特的價值鏈理論；（7）波特價值鏈的基本活動與輔助活動；（8）提高企業(yè)競爭力的途徑；（9）SWOT分析的概念及作用，四個構(gòu)成要素及分析方法。本章小結(jié)（5）資源審計的五個方面；65本章介紹了許多重要的概念及基本的分析手段與分析方法，與本書第二章戰(zhàn)略分析的外部分析相輔相成，構(gòu)成完整的戰(zhàn)略分析內(nèi)容，共同為企業(yè)戰(zhàn)略分析提供手段、方法和工具。本章為第六章戰(zhàn)略控制、第七章財務(wù)戰(zhàn)略和第八章內(nèi)部控制的學(xué)習(xí)奠定了基礎(chǔ)。因此，對于本章內(nèi)容，需要認(rèn)真把握。本章小結(jié)本章介紹了許多重要的概念及基本的分析手段與分析方法，與本書第66謝謝！謝謝！67演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！68第三章戰(zhàn)略分析—內(nèi)部資源、能力與核心競爭力山東交通學(xué)院經(jīng)濟(jì)系第三章戰(zhàn)略分析—內(nèi)部資源、能力與核心競爭力山東交通學(xué)院經(jīng)濟(jì)系69目錄一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）目錄一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭70目錄五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析（了解）目錄五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、71一、企業(yè)資源

1.企業(yè)資源的定義：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類:有形資源、無形資源和組織資源一、企業(yè)資源1.企業(yè)資源的定義：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制72有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。有有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資73無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法74組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源75二、企業(yè)能力

1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素研發(fā)能力組織管理能力營銷能力財務(wù)能力生產(chǎn)管理能力二、企業(yè)能力1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)76研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務(wù)能力企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，生產(chǎn)管理77三、企業(yè)核心競爭力1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源持久的資源不可被模仿的資源不可替代的資源稀缺資源三、企業(yè)核心競爭力78建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。建立競爭優(yōu)指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會、降低潛在威脅，并792.核心競爭力的辨別功能資源分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。2.核心競爭力的辨別功能考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競過程過程80四、評價核心競爭力

2312.基準(zhǔn)分析法的主要作用

1.評價核心競爭能力的方法3.基準(zhǔn)分析的類型4.標(biāo)桿的選擇4四、評價核心競爭力2312.基準(zhǔn)分析法的主要作用1.評價811.評價核心競爭能力的方法welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience（1）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。1.評價核心競爭能力的方法welcometouseth82【相關(guān)鏈接】

【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治觥鞠嚓P(guān)鏈接2】評價核心競爭力的基準(zhǔn)分析法【相關(guān)鏈接】【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治觥鞠嚓P(guān)鏈83【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：

【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十841.天天平價——低成本核心競爭力的培育2.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育3.高效的物流配送系統(tǒng)4.管理手段的信息化5.獨特的企業(yè)文化1.天天平價——低成本核心競爭力的培育851.天天平價——低成本核心競爭力的培育

（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。1.天天平價——低成本核心競爭力的培育（1）控制進(jìn)貨成本86（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重87（3）降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認(rèn)為保持“天天平價”就是最好的廣告。

（3）降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在882.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。2.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧893.高效的物流配送系統(tǒng)1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。3.高效的物流配送系統(tǒng)1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心904．管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。4．管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條912003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運作。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制925.獨特的企業(yè)文化

沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。5.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成93沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽稀T工滿意的核心企業(yè)文化中。“天天低價”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽稀T工滿意的核心企業(yè)文化94【相關(guān)鏈接2】評價核心競爭力的基準(zhǔn)分析法1.含義2.基準(zhǔn)分析法的主要作用3.基準(zhǔn)分析的類型4.標(biāo)桿的選擇【相關(guān)鏈接2】評價核心競爭力的基準(zhǔn)分析法1.含義951.含義基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足?；鶞?zhǔn)分析法是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。1.含義基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與962.基準(zhǔn)分析法的主要作用

（1）做競爭對手的標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的基準(zhǔn)分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。2.基準(zhǔn)分析法的主要作用（1）做競爭對手的標(biāo)桿，有助于確定97（4）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。（5）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點。（4）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，與對客戶的需求作對比分析，可983.基準(zhǔn)分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析（3）功能性流程標(biāo)桿分析（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析3.基準(zhǔn)分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析99（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析

指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機(jī)構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5%改善的機(jī)會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機(jī)100（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析

以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽(yù)卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進(jìn)而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿伙伴，通常可以提供20%-25%的改善機(jī)會。（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、101（3）功能性流程標(biāo)桿分析

功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機(jī)構(gòu)，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此種標(biāo)桿分析經(jīng)?？梢砸龑?dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。

（3）功能性流程標(biāo)桿分析功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，1024.標(biāo)桿的選擇（1）以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）以一流企業(yè)為標(biāo)桿，可以改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）以客戶需求為標(biāo)桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標(biāo)設(shè)定結(jié)合在一起。4.標(biāo)桿的選擇（1）以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對103五、企業(yè)內(nèi)部因素分析

1.資源分析2.波特的價值鏈理論3.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：4.價值鏈分析的內(nèi)容5.價值鏈分析的作用五、企業(yè)內(nèi)部因素分析1.資源分析1041.資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。實物資源無形資源人力資源財務(wù)資源技術(shù)資源1.資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。105實物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識產(chǎn)權(quán)。人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。技術(shù)資源這類項目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴(kuò)大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式：內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進(jìn)行再投資。實物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資106

2.波特的價值鏈理論

波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈（ValueChain）來表明?！眱r值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。2.波特的價值鏈理論波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生1073.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：五種基本活動闡述進(jìn)貨后勤提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配關(guān)聯(lián)的各種活動。生產(chǎn)經(jīng)營將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。發(fā)貨后勤產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動。市場營銷提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動。服務(wù)向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。3.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：五種基本活動闡述進(jìn)貨108四種輔助活動闡述企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。采購是指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動。人力資源管理是指企業(yè)對員工的管理。技術(shù)開發(fā)包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。四種輔助活動闡述企業(yè)的基企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和109價值鏈的構(gòu)成圖價值鏈的構(gòu)成圖1104.價值鏈分析的內(nèi)容（1）分析并描述企業(yè)價值鏈的構(gòu)成企業(yè)價值鏈由各種活動構(gòu)成，企業(yè)具體活動多種多樣，但可分為基本活動和輔助活動兩類。4.價值鏈分析的內(nèi)容（1）分析并描述企業(yè)價值鏈的構(gòu)成111（2）分析價值活動占用的資產(chǎn)、成本

企業(yè)在確定了價值鏈后，必須將營業(yè)成本和資產(chǎn)分?jǐn)偟礁鞣N價值活動中去。營業(yè)成本應(yīng)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的活動中去，資產(chǎn)應(yīng)分?jǐn)偟绞褂谩⒖刂苹蚴褂糜绊懽畲蟮幕顒又腥?。營業(yè)成本和資產(chǎn)或多種活動共享的成本和資產(chǎn)。對于專屬的成本和資產(chǎn)，可以直接地歸屬于某項活動，而共享的成本和資產(chǎn)則通常采用某種公式分?jǐn)傆诟黜椆蚕淼幕顒印＃?）分析價值活動占用的資產(chǎn)、成本112（3）分析價值活動的成本動因

每項價值活動的成本背后可能有一種或多種成本動因，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分析梳理。關(guān)于成本動因分析，本章第二節(jié)已作介紹，這里不再贅言。（4）研究提高企業(yè)價值活動和價值鏈運行質(zhì)量與效率的措施方案

企業(yè)的競爭優(yōu)勢（差別化或低成本）均取決于價值活動及其構(gòu)成的價值鏈的運行狀況。因此，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析要根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，研究如何通過改造價值鏈、提高價值活動和價值鏈的運行質(zhì)量與獨特性等途徑來形成差別化或通過改造價值鏈、提高價值活動和價值鏈的運行效率、控制成本動因等途徑來形成成本優(yōu)勢。（3）分析價值活動的成本動因1135.價值鏈分析的作用

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的作用總的說就是為企業(yè)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢服務(wù)。具體講，通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以使企業(yè)了解本企業(yè)價值鏈的構(gòu)成、價值活動或作業(yè)之間的相互關(guān)系、活動或作業(yè)的成本和成本動因、哪些活動或作業(yè)是非增值的或低效的、活動或作業(yè)的執(zhí)行是否與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)、本企業(yè)的價值鏈與競爭者價值鏈有哪些不同，等等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析人員進(jìn)而可以研究提高企業(yè)價值活動和價值鏈運行質(zhì)量與效率的措施方案，從而幫助企業(yè)管理人員采取行動優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈、增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。5.價值鏈分析的作用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析114六、超越競爭對手

差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。以下是實現(xiàn)差異化的五個主要途徑：產(chǎn)品差異化產(chǎn)品創(chuàng)新分銷渠道技術(shù)的發(fā)展市場差異化六、超越競爭對手差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價115產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實現(xiàn)市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最終的勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的企業(yè)。產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得116七、SWOT分析的概念及作用

SWOT闡述概念企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照.目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅.一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。七、SWOT分析的概念及作用SWOT闡述概念企業(yè)評估（或117八、SWOT的四個要素要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機(jī)會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機(jī)。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī)。八、SWOT的四個要素要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)118【相關(guān)鏈接】沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析

1.優(yōu)勢（Strengths）

（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購了英國的零售商ASDA)

（3）沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如,在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。

（4）沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。

【相關(guān)鏈接】沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析1.優(yōu)1192.劣勢（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

（2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。2.劣勢（Weaknesses）1203.機(jī)會（Opportunities）（1）采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

（2）沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會。

（3）沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。3.機(jī)會（Opportunities）1214.威脅（Threats）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。（2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風(fēng)險。

（3）多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要