1、第一章管理與管理學1、管理：A定義：是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。B內(nèi)涵：1、管理的目標是為了實現(xiàn)預期目標。2、管理的本質是協(xié)調(diào)。3、協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織中。4、協(xié)調(diào)的中心是人。5、協(xié)調(diào)的方法是多樣的 C基本特征：1、目的性2、有效 性3、他任性4、多樣性5、有界性6、科學性7、藝術性3、管理的職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新A計劃指制訂目標并確定為達成這些目標所必需的行動B組織指確定所要完成的任務、由誰來完成任務以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務 的過程C領導指激勵和引導組織成員以使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標做貢獻D控制指為保證目標及為此而制定的計劃得以實現(xiàn) E創(chuàng)新指尋找新

2、方法、資源等。4、管理者的角色： 亨利明茨伯格分為三類：A人際角色（代表人、領導者、聯(lián)絡者）、B信息角色（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人）、C決策角色（企業(yè)家、干擾對付著、資源分配者、 談判者）5、管理者的技能：羅伯特卡茨的研究表明分為三類A技術技能，運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、基數(shù)和工具的能力 B人際技能，成功的與別人打交道并與別人溝通 的能力。C概念技能，把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。第二章管理思想的發(fā)展1、西方傳統(tǒng)管理：（1）亞當.斯密，勞動價值論及勞動分工理論，他認為勞動分工可以使工人重復完成單項操作， 從而提高勞動熟練程度， 提高勞動效。勞動分工可以減少由

3、于變 換工作而損失的時間。 勞動分工可以使勞動簡化， 使勞動者的注意力集中在一種特定的對 象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進設備。（2）弗雷里克.泰勒，科學管理理論，他認為科學管理的根本目的是謀求最高工作效率達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方式代替舊的經(jīng)驗管理實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革。（3）亨利.法約爾，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父，組織管理理論，主要研究組織結構、管理原則合理化、管理人員職責分工的合理化。他認為，經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應當注意 改善有關企業(yè)經(jīng)營 的1技術職能（設計制造）、2經(jīng)營 職能（進行采購、銷售和交換

4、）、3財務職能（確定資金來源及使用計劃） 、4安全只能（保 證員工勞動安全及設備使用安全）、5會計職能（編制財產(chǎn)目錄、進行成本統(tǒng)計） 、6管理職 能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）六方面的職能。他還 提出十四項管理原則，即 勞動分 工，權力與責任，紀律，統(tǒng)一命令，統(tǒng)一領導，員工個人服從整體，人員報酬要公平，集權，等級 鏈，秩序，平等，人員保持穩(wěn)定，主動性，集體精神2、現(xiàn)代管理理論：（1）埃爾頓.梅奧，行為科學學派（霍桑試驗）人群關系論，觀點生產(chǎn)不就受物理的、生理的因素影響，而且受社會環(huán)境、 社會心理的影響。表現(xiàn)形式企業(yè)的職工是社會人滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵企業(yè)中

5、實際存在著一種非正式組織，以感情為主要標準，而正式組織以效率和成本作為標準。企業(yè)應采用新型的領導方法（2）赫伯特.西蒙，決策理論管理就是決策決策分為程序性決策和非程 序性決策3、激勵理論：雙因素理論也叫“保健一激勵理論” ，是美國心理學家弗雷德里克 赫茲伯格 提出的A保健因素 是那些與人們的不滿情緒有關的因素， 所以保健因素又稱為“維持因素”， 包括監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關系、工作條件、工資、同事關系、個人生活、地位、保障、與下屬的關系B激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。包括成就、承認、 工 作本身、責任、晉升、成長等因素。4、早期行為科學理論的基本理論： 人群關系論一一觀點生產(chǎn)

6、不就受物理的、生理的因素影 響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。表現(xiàn)形式企業(yè)的職工是社會人滿足工人的社會 欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”企業(yè)應采用新型的領導方法第三章管理的基本原理1、系統(tǒng)：是指由若干互相聯(lián)系、互相作用的部分組織，在一定環(huán)境中具體有特定功能的有 機整體。系統(tǒng)的特征：目的性、整體性、相關性、層次性、適應性、穩(wěn)定性、活力性、要素 地位不同。2、系統(tǒng)原理：是在實踐中，運用系統(tǒng)思路、系統(tǒng)方法、系統(tǒng)理論來進行系統(tǒng)管理、統(tǒng)籌兼 顧、不可偏廢。具體表現(xiàn)在各種要素的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，各種管理職能的統(tǒng)一，根本原理，統(tǒng)轄 其他原理。3、系統(tǒng)原理要點：整體性原

7、理、動態(tài)性原理、開放性原理、環(huán)境適應性原理、綜合性原理。4、人本原理：以人為中心的管理思想。人本思想的內(nèi)容：A職工是企業(yè)的主體， B職工參與是有效管理的關鍵，C使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心，D服務于人是管理的根本目的。企業(yè)要想做到“以人為中心的管理”，必須做到1企業(yè)要在這種思想的指導下 ，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。2企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本3企業(yè)要在這種思想的指導下研究企業(yè) 的消費者?？偨Y：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點。5、管理原理的特征 A客觀性：對管理工作的客觀規(guī)律的表述 。B概

8、括性：反映了各級、各 類、各層次組織管理工作的普遍規(guī)律。C穩(wěn)定性：不管事物的運動變化、發(fā)展的速度多快，管理原理是相對穩(wěn)定 D系統(tǒng)性：各個原理組成了一個有機體系，相互聯(lián)系、相互轉化。6、管理原理：是對管理工作的實質內(nèi)容進行科學分析總結而形成的基本原理，它是實現(xiàn)管 理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理原理包括：系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理、倫理原理。意義：1、有助于管理工作的科學性，避免盲目性；2、有助于掌握管理的基本規(guī)律；3、有助于迅速找到解決管理問題的途徑和手段7、管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部 屬數(shù)目。這個數(shù)目

9、是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員 要想有效地領導屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。第六章組織文化1、組織：A從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義 上說，組織就是指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。B狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現(xiàn)代社會生活中.組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎。2、組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認

10、可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化基本特征： 組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇 ，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會 文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。A核心是組織價值觀，B中心是以人為主的人本文化，C管理方式是以柔性管理為主，D首要任務是增強群體凝聚力。3、組織文化的構成：1、現(xiàn)代系統(tǒng)觀點：A結構層次：1表層文化（物質文化、工作場所、 辦公設備、建筑設計、造型布局、社區(qū)環(huán)境、生活環(huán)境）、2中介文化（1.制度文化，規(guī)章制度，組織機構2.管理文化，管理機制，管理水平3.生活文化，教育培訓，娛樂活動）、深層文化（觀念文化

11、、組織目標、組織宗旨、組織精神、價值標準、組織道德、團體意識）。B表現(xiàn)形態(tài)：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化。C構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象。4、組織文化構成要素：一：組織精神。經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同 的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”。二：組織的價值觀。 組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅動性。組織的價值觀具 有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高

12、尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。 例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”三：組織形象。組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。其中對組織形象影響較大的因素有5個，1服務、產(chǎn)品形象2環(huán)境形象3成員形象4組織領導者形象 5社會形象。5、組織文化的作用：自我內(nèi)聚功能、組我改造功能、自我控制功能、自我完善功能、自我 延續(xù)功能6、塑造組織文化的主要途徑 ：A選擇價值標準，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文 化的首要問題，要立足于本組織的具體特點，把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。B

13、強化員工認同，充分利用一切宣傳工具和手段，樹立榜樣人物，培訓教育。C提煉定格，1精心分析，詳細分析和仔細比較實踐結果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關 專家和員工和合理化意見。2全面歸納，刪除那些落后的，不為員工所認可的內(nèi)容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。3精煉定格。D鞏固落實，建立必要的制度，領導率先垂范。E豐富發(fā)展。第七章管理決策1、決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。1決策的主體是管理者 2決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成 3決策的目的是解決問題或利用機會 。決策的影響 因素：環(huán)境、過去的決策、決策者對風險的態(tài)度、倫理、組織文化、時間。2、決策的特

14、點1目的性：任何決策都含有目標的確 定 2可行性：每個決策的方案都有一 定的可行 性3選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)” 5過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b:在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6:動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關3、決策的原則1決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。 要使得決策達到最優(yōu)，必須a容 易獲得與決策有關的全部信息b真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案 c準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果2現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足3決策的依據(jù)一信息（信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平

15、）4、決策的分類：A按決策影響的時間劃分，長期決策和短期決策 B按決策的重要性劃分， 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策 C決策主體：集體決策和個人決策、 D決策起點：初始決策 與追蹤決策E涉及的問題：程序化決策和非程序化決策、F環(huán)境因素的可調(diào)控程度：確定型決策、風險型決策與不確定型決策5、決策的步驟：1識別機會或診斷問題，從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、 去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題。2識別目標，目標體現(xiàn)的是組織所想要的結果。3擬定備選方案，管理者提出達到目標和解決問題的各種方案。4評估備選方案5作出決策，根據(jù)已有方案與有關信息，仔細分析、判斷，選出待實施的方案。6選擇實施戰(zhàn)

16、略7監(jiān)督和評估。 6、集體決策方法 A頭腦風暴法，方法： 將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全 不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。B名義小組技術，方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受 還是拒絕這一方案。 C德爾菲技術，步驟：1設法取得有關專家德合作。 2把要解決的問題 分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術突破所需德時間作出估計3在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4讓他們再次進行

17、分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案 第九章計劃與計劃工作1、計劃：指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。2、計劃的類型：A時間跨度：長期計劃（5年以上）和短期計劃（1年以內(nèi)）、B職能空間： 業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃 C廣度：戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃 D計劃內(nèi)容的明確性： 具 體性計劃和指導性計劃 E程序性計劃和非程序性計劃3、計劃的過程：1估量機會，市場變化的需求趨勢，競爭對手動向，我們的優(yōu)勢，我們的不足2 確定目標，我們要向哪里發(fā)展，打算實現(xiàn)什么目標，什么時候實現(xiàn)；3認清現(xiàn)在，目的是尋求 合理有效的通向又岸的途經(jīng)；4研究過去，不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟

18、示和借鑒，更 重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律；5預測并有效地確定計劃的重要前提條件；6擬訂和選擇可行性行動計劃； 7制訂主要計劃；8制訂派生計劃；9制訂預算，用預算使計劃數(shù) 字化第十章戰(zhàn)略計劃1、戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。2、業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體 戰(zhàn)略是確定組織所應從事的業(yè)務，而業(yè)務戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好 地進行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務部門、 分部或子單位的戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容：A依照公司

19、戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務單位需做出的貢獻。B確定競爭方式。C對各職能部門的要求。D業(yè)務單位內(nèi)的資源利用。3、戰(zhàn)略管理 是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、 任務和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不 確定因素做出的一系列判斷 .公司在環(huán)境檢測活動的基礎上制定戰(zhàn)略。第十二章計劃的實施1、目標管理：是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標， 確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的貢獻的過程。2、目標管理的過程： A制定目標，制定目標包括制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標

20、和個人目標。B明確組織的作用；C執(zhí)行目標；D成果評價，自我評定：每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價民主評定：結合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論上級協(xié)商評定E實行獎懲；F制定新目標并開始新的目標管理循環(huán) 第十三章組織設計1組織設計往往不是全新的，進組織中的工作最終是要靠人完3任何組織首先是人的集合，而C命令統(tǒng)一的原則，組織中的成1、組織設計原則：A因事設職和因人設職相結合的原則。 行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。 非是事和物的集合；B職權對等的原則，職權和職責對等; 員只能接受一個上司的領

21、導。2、部門化：是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在 管理勞動橫向分工的基礎進行的。3、部門化方法：A職能部門化，某制造工廠按職能劃分的部門：工廠經(jīng)理-工程經(jīng)理、會計經(jīng)理、制造經(jīng)理、采購經(jīng)理 B產(chǎn)品部門化，總裁下設三個副總裁（燃料、潤滑油、化工制 品），分別下設制造和營銷 C顧客部門化，銷售董事長下設零售部經(jīng)理、批發(fā)部經(jīng)理、政府機構部經(jīng)理D區(qū)域部門化，銷售副總裁下設西部、南部、中西部、東部區(qū)域銷售主任。E綜合標準與矩陣組織，總經(jīng)理下設各職能部門和項目小組F工藝流程部門化， 工廠主管下設澆鑄部經(jīng)理、沖壓部經(jīng)理、直管部經(jīng)理、精軋部經(jīng)理、檢驗部經(jīng)理4、分權的影響因素：

22、分權指決策權在很大程度上分散于較低管理層次的職位上A促進分權的因素：組織的規(guī)模；活動的分散性；培訓管理人員的需要；B不利于分權的因素： 政策的統(tǒng)一性；缺乏受過良好訓練的管理人員；5、制度分權：在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部 門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。過分集權的弊端： 降低決策過分集權的弊端：降低決 分權的標志：1決策的頻度： 分權越高3決策的重要性（決6、集權：是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度集中。的質量，降低組織的適應能力，降低組織成員的工作熱情。7、分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。 策

23、的質量，降低組織的適應能力，降低組織成員的工作熱情。頻度越大，分權越高 2決策的幅度：涉及的范圍、職能越多, 策的影響程度和決策涉及的費用）4對決策的控制程度。8、分權的途經(jīng)兩個途經(jīng)：1組織設計的制度分配一一制度分權2主管人員在工作中的授權。區(qū)別：1制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬 3制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術4制度分權相對比較穩(wěn)定。9、影響管理幅度的因素：管

24、理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般而言，組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度 窄對應于較多的組織層次。第一，工作能力， 接受訓練、經(jīng)驗、管理風格等。第二，工作內(nèi)容和性質：主管所處的層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事物的多少， 第三，工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性，第四、工作環(huán)境，工作環(huán)境是否穩(wěn)定，組織文化的凝聚力 第十四章人員配備1、人員配備：是為每個崗位配備適當?shù)娜耍簿褪钦f，首先要滿足組織的需要；同時，人 員

25、配備也是為每個人安排適當?shù)墓ぷ?，因此要考慮滿足組織成員個人的特點、愛好和需要。 2、外部選聘：員工推薦、毛遂自薦、廣告招聘、職業(yè)中介、招聘會、校園招聘、網(wǎng)絡招聘。優(yōu)點：被選聘干部具有“外來優(yōu)勢”，及沒有“歷史包袱”；有利于平息和緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新鮮空氣；缺點：不熟悉內(nèi)部環(huán)境，缺乏一定的人事關系，需要一段時期來適應才能進行有效地工作；組織對應聘者的情況不是很了解；對內(nèi)部員工的打擊。3、內(nèi)部選聘：工作張榜告示、技能檔案法、主管推薦。優(yōu)點：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性； 有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于使選聘這迅速展開工作；缺點

26、：引起同事不滿；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象；4、管理人員的外部招聘法：公開招聘；粗選；對粗選合格者進行知識與能力的考核（智力與知識的測試；競聘演講與答辯；案例分析與候選人實際能力考核）；民意測試；選定管理人員5、內(nèi)部提升：組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高 職務。第十六章領導1、領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程2、領導的作用： 指揮作用；協(xié)調(diào)作用；激勵作用；具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情， 使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。3、領導方式的劃分： 專權型領導、民主型領導、放任型

27、領導4、領導方式的三個理論：1、連續(xù)統(tǒng)一體理論：坦南鮑姆和施米特，七種典型領導方式：經(jīng)理做出并宣布決策；經(jīng)理“銷售”決策；經(jīng)理提出計劃并允許提出問題；經(jīng)理提出可以修 改的暫定計劃；經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策；經(jīng)理決定界限，讓團體做出決策；經(jīng) 理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權。2、管理方格理論： 布萊克和穆盾，五種典型領導方式：任務型；鄉(xiāng)村俱樂部型；中庸之道型；貧乏型；團隊型。3、權變理論：費德勒，認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。第十七章激勵1、激勵：人的一切行為都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行 動起激發(fā)、推動、加

28、強的作用。2、早期的激勵理論：20世紀50年代是激勵理論發(fā)展的黃金時代。出現(xiàn)了三種重要的理論觀點：1 .需要層次論；2. X、Y理論；人性假設理論，道格拉斯麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的 X理論;另一種是基本上積極的 Y理論。3.激 勵一保健理論，又稱雙因素理論，赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關的因素。激勵因素和工作內(nèi)容有關。3、需要層次理論：（馬斯洛）論點A、人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么， 還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。B、人的需要是有輕重層次，某一層需要得到滿足后，

29、另一層需要才出現(xiàn)。 需要劃分：生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重 的需要；自我實現(xiàn)的需要4、當代激勵理論 A三種需要理論，大衛(wèi).麥克蘭等人提出了三種需要理論，他們認為個體 在工作情境中有三種主要的動機或需要：成就需要、權力需要、 歸屬需要。B公平理論：（亞當斯）主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響；Qp （自己對所獲報酬的感覺）/Ip （自己對所投入量的感覺） =Qx （自己對別人所獲報酬的感覺 ）/1x（自己對別人所投入量得感覺 ）； C期望理論：這一理論主要是由美國心理學家 V 弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成 的。期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果

30、，且這種結果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。期望理論的基礎是： 自我利益。期望理論的核心是：雙向期望5、強化理論：（斯金納）認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，如果這種刺激對他有利，這種 行為會重復出現(xiàn)，若不利，這種行為會減弱直至消失。A正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。分為：連續(xù)的，固定 的強化；間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化。B負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。6、雙因素理論：（弗雷德里克.赫茨伯格）保健因素：（工作的外部環(huán)境）這種因素低于一定 水平時，會引起職

31、工的不滿，當這類因素得到改善時， 職工的不滿就會消除。 激勵因素：（工 作本身）這類因素具備時，可以起到明顯的激勵的作用，當不具備時，也不會造成職工的極大不滿。7、激勵實務：常用的主要有四種： 工作激勵（通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作 熱情）、成果激勵（在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良 性循環(huán)）、批評激勵（通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心）、培訓教育激勵（通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神）。8、激勵的辦法 A委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1工作的分配要考慮到職工的特 長和愛好，要能激發(fā)耳R工的工作熱情。B正確評價工作，合理

32、給予報酬，形成良性循環(huán)。C掌握批評武器化消極為積極：1明確批評目的 2 了解錯誤的事實 3注意批評白方法 4注意批評的效果 D加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神。第十八章溝通1、溝通的障礙：A、個人因素：一是接受的有選擇性；二是溝通技巧的差異。以人際因素：溝通雙方的互相信任；信息來源的可靠程度；發(fā)送者與接受者之間的相似程度。C、結構因素：地位差別；信息傳遞鏈；團體規(guī)模；空間約束 。H技術因素：語言暗示；非語言暗示； 媒介的有效性；信息過量。2、克服溝通的障礙： A、明了溝通的重要性，正確對待溝通； B、學會傾聽；C、創(chuàng)造一個 互相信任，有利于溝通的小環(huán)境； D、建立特別委員會，定期加強上

33、下級的溝通；E、職工代表大會；F、非管理工作組；G、加強平行溝通，促進橫向交流。第十九章控制1、控制：是為了保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應的管理職能。2、控制的分類：A、確定控制標準Z值的方法，控制過程分為四類：程序控制；跟蹤控制； 自適應控制；最佳控制。 B、根據(jù)時機、對象和目標的不同：預先控制；現(xiàn)場控制；成果控 制。3、有效控制的特征： 適時控制；適度控制；客觀控制；彈性控制4、控制的過程：A、確定標準（確定控制對象；選擇控制的重點；制定標準的方法）；R衡量工作成效（通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)）C糾正偏差（找出偏差產(chǎn)生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇適當 的糾偏措施；） 其他內(nèi)容：1、非正式組織的影響