1、相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求持久的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展企業(yè)已有的資源、能力及核心競爭力而有意識的采取的一種戰(zhàn)略。這些由資源、能力和核心競爭力的擴(kuò)展而帶來的盈利，來源于不同業(yè)務(wù)單元之間產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對于采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)指的是通過能力和競爭力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另外一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，從而節(jié)約成本。一、青島啤酒的相關(guān)多元化戰(zhàn)略青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青島啤酒”）的前身是190年38月由德國商人和英國商人合資在青島創(chuàng)建的日耳曼啤酒公司青島股份公司，它是中國歷史悠久的啤酒制造廠商，200年8北京奧運(yùn)會官方贊助商，目前品牌價(jià)值426億元，居中國啤酒行業(yè)首位，躋身世界品牌5

2、0強(qiáng)0。青島啤酒遠(yuǎn)銷美國、日本、德國、法國、英國、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多個(gè)國家和地區(qū)。全球啤酒行業(yè)權(quán)威報(bào)告依據(jù)產(chǎn)量排名，青島啤酒為世界第六大啤酒廠商。青島啤酒的愿景是成為“擁有全球影響力品牌的國際化大公司”，自年建立以來，青島啤酒從未停止過國際化的步伐。目前，青島啤酒已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了市場、品牌和資本運(yùn)作的國際化?，F(xiàn)代青啤發(fā)展主要有兩階段：一青啤的第一階段做大做強(qiáng)的階段：青啤的品牌一向走高中檔的市場，但高中檔市場僅占全中國市場的百分之十五左右。增長快速及潛力巨大的，卻是占有百分之八十五市場份額的大眾市場。因此從年開始，青啤總經(jīng)理彭作義希望借著收購當(dāng)?shù)仄【破放苼泶蛉氩煌∈械拇蟊娛袌觥?/p>

3、青啤以”做大做強(qiáng)”及“低成本收購”作為整個(gè)收購策略的藍(lán)圖及核心，并以增加產(chǎn)量到萬噸及增加市場占有率到以上為目標(biāo)。彭作義所謂”做大做強(qiáng)”的理念就是透過購并把市場向下延伸，以高中檔的市場補(bǔ)貼大眾市場，進(jìn)而打入一直被忽略的大眾市場。但青啤在進(jìn)行收購活動時(shí)需要作出比競爭對手例如北京控股的燕京啤酒和華潤的雪花啤酒付出更多直接的代價(jià)。因此為了能在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)占更大的市場，因此不得不實(shí)施“低成本收購”。青啤生產(chǎn)能力透過高速度收購不斷提高。雖然青啤產(chǎn)量歷年亦有提升，但升幅較慢。青啤于年的生產(chǎn)能力已超過三百六十萬噸，但產(chǎn)量只有二百五十萬噸，廠房空置率更高達(dá)百分之三十，嚴(yán)重浪費(fèi)生產(chǎn)力及資源。結(jié)果是青啤的邊際利潤的表

4、現(xiàn)在三大啤酒廠中明顯最差，青島啤酒只有8而擁有燕京啤酒的北京控股就有9而華潤雪花啤酒也高達(dá)而大幅超過青啤。可見過往的急速收購活動對青啤害多于利。二青啤的第二階段精益求精的階段：由于盲目高速的收購活動加上內(nèi)部管理的不協(xié)調(diào)令青啤出現(xiàn)高成本、入不敷出、債臺高筑等問題。年月，青啤總經(jīng)理彭作義辭世，由金志國接任。他明確地調(diào)整青啤的營運(yùn)戰(zhàn)略，由做大做強(qiáng)改變?yōu)樽鰪?qiáng)做大，著力推行改革，提升公司的內(nèi)部核心競爭力。青啤的改革的措施有：架構(gòu)重組、品牌重組、增減子公司股權(quán)、減慢收購速度。我認(rèn)為這些重組的做法對于大部分公司而言具有相當(dāng)參考性，因此我作進(jìn)一步的詳細(xì)分析。架構(gòu)重組未重組前，青啤的子公司每個(gè)都是獨(dú)立的營運(yùn)單位

5、，同一地區(qū)內(nèi)的子公司的營銷范圍沒有清晰的劃分，各自有銷售網(wǎng)絡(luò)和行政單位，造成資源重疊和浪費(fèi)。青啤于是自年起先后組建八個(gè)事業(yè)部，把全國的子公司按區(qū)域收歸各事業(yè)部，劃小范圍管理，統(tǒng)一產(chǎn)供銷、市場及行政管理，共同使用運(yùn)輸、分銷等系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，節(jié)省人手及成本。年時(shí)，青啤在青島本部首先建立信息系統(tǒng)。并于年月于華南事業(yè)部實(shí)施第二期計(jì)劃。經(jīng)過首兩期的實(shí)施，青啤統(tǒng)一了種數(shù)據(jù)編碼、整理余個(gè)客戶檔案、余個(gè)供貨商檔案等，并為各部門建立管理信息系統(tǒng)模塊模型。在事業(yè)部制度的區(qū)域管理和信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，青啤成立了倉儲調(diào)度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲活動進(jìn)行重新規(guī)劃。青啤的倉庫面積由以往的萬多平方米下降到目前的平方

6、米。庫存量也得到改善，從以下數(shù)據(jù)可以知道成立倉儲調(diào)度中心后青島本部的產(chǎn)量雖然上升了，但庫存量反而大大下降。品牌重組經(jīng)過一輪瘋狂收購后，青啤旗下的品牌增至四十多個(gè)，不但難以管理,更造成“自己人打自己人”的情況。有鑒于此，青啤進(jìn)行品牌重組，欲在年之內(nèi)將多個(gè)品牌減至個(gè)以下。例如在東北地區(qū)，青啤旗下的啤酒品牌一共有三個(gè)，分別為五星啤酒、興凱湖啤酒及青島啤酒。經(jīng)過重組整合后，青啤把這三個(gè)品牌歸納為一個(gè)品牌青島啤酒推出市面，再與同區(qū)的對手雪花啤酒和百威啤酒競爭。增減子公司的股權(quán)自年收購揚(yáng)州啤酒廠以后，青啤九年來先后兼并了四十多家啤酒企業(yè)，但這四十多家企業(yè)卻是盈利、持平、虧損。為增加盈利，減少開支，青啤增持

7、了一些表現(xiàn)較好的子公司的股權(quán)。而減持表現(xiàn)較差的,甚至注銷它們。舉例而言，青啤增持西安公司的股權(quán)由至，增持渭南公司股權(quán)由至，增持薛城公司股權(quán)由到。青啤同時(shí)減持北京三環(huán)股權(quán)由至，并注銷了江蘇（）和上海啤酒（）的營銷。減慢收購速度青啤自從大量收購全國各地的啤酒廠后，負(fù)債率不斷上升，銀行因此不愿再借貸給青啤。由于資金不足，青啤無法繼續(xù)瘋狂收購。再者，新上任的總經(jīng)理有意推行新政，減慢收購，并進(jìn)行內(nèi)部整合。青啤自年開始已大大減慢收購的速度。至年間，青啤只收購了兩間的啤酒廠，分別為：廈門銀城股份有限公司及湖南華獅啤酒廠，青啤在這兩項(xiàng)收購中，共享了億元。由以往青啤股價(jià)的走勢看來，大部份時(shí)間青啤股股價(jià)會在并購消

8、息發(fā)放后下跌，反映香港機(jī)構(gòu)投資者對青島啤酒并購消息抱負(fù)面反應(yīng)。由于對青島啤酒的前景抱懷疑態(tài)度或質(zhì)疑一連串并購對青島啤酒能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，觸發(fā)投資者于并購消息發(fā)報(bào)后拋售青島啤酒股票。反之，青島股股價(jià)卻受并購利好消息影響而令其股價(jià)不斷上揚(yáng)。改革前，股股價(jià)一直偏好，這由于國內(nèi)的小股民羊群心態(tài)下，視收購為好消息。但改革后，股股價(jià)并未因改革而大幅上升，基本保持穩(wěn)定。而香港機(jī)構(gòu)投資人較國內(nèi)股民更著重基礎(chǔ)分析。由于機(jī)構(gòu)投資人認(rèn)為青啤做大做強(qiáng)的策略失當(dāng)，因此青啤瘋狂收購的結(jié)果使得青啤股股價(jià)在改革前一路下滑。但改革后股價(jià)卻不斷上升，顯然是機(jī)構(gòu)投資人肯定青啤的改革策略。由此可見，相關(guān)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略依然是回歸到傳

9、統(tǒng)的經(jīng)營理論上，即以消減成本，提升利潤為核心思想。在是否實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的決策過程中要堅(jiān)持一加一準(zhǔn)則，即能否做到在利潤上達(dá)到一加一大于二，在成本上達(dá)到一加一小于二。只有做到這條準(zhǔn)則，多元化戰(zhàn)略才能達(dá)到令人滿意的最終效果。公司利用相關(guān)多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值，主要是通過兩種基本的經(jīng)營性形式來實(shí)現(xiàn)核心競爭力的傳遞和行為共享。前者是公司層面的相關(guān)多元化，后者是運(yùn)營層面的相關(guān)多元化。二、公司層面的決策核心：核心競爭力的傳遞長期以來，無形資產(chǎn)（如專利技術(shù)、企業(yè)文化）成為企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)的核心競爭力是與各項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的系列復(fù)雜資源的能力，基本都是技術(shù)和管理知識、經(jīng)驗(yàn)和技能。有效的在各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間

10、傳遞核心競爭力往往通過兩種途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。一是節(jié)約發(fā)展形成核心競爭力的成本。如果一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)單元把競爭力傳遞給第二個(gè)業(yè)務(wù)單元，那么后者就可以節(jié)省大量資源就可以獲得一向未曾擁有的競爭力。二是通過企業(yè)的相關(guān)性為無形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值。對于競爭對手來說，無形資產(chǎn)是難以理解和模仿的，主要是因?yàn)楂@取傳遞競爭力的業(yè)務(wù)單元經(jīng)常取得超出對手的競爭優(yōu)勢。能否將這些無形資產(chǎn)在各業(yè)務(wù)單元間進(jìn)行有效的傳遞，事關(guān)多元化戰(zhàn)略能否成功的得以實(shí)施和運(yùn)營。所以能否有效的傳遞核心競爭力是相關(guān)多元化戰(zhàn)略在公司層面決策的核心問題。三、市場影響力相關(guān)多元化戰(zhàn)略決策的另一個(gè)著眼點(diǎn)成功的相關(guān)多元化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場影響力。做出相關(guān)多

11、元化戰(zhàn)略的決策之前應(yīng)當(dāng)評估戰(zhàn)略實(shí)施后產(chǎn)生的運(yùn)營層面和公司層面的相關(guān)性能否提升企業(yè)的市場影響力。當(dāng)一家公司能夠高出競爭對手的價(jià)格出售產(chǎn)品或者其產(chǎn)品的成本低于競爭對手時(shí)，或者兩種情況兼而有之的時(shí)候，這家公司就具有了市場影響力。獲得市場影響力的具體方法有兩個(gè)，一是多點(diǎn)競爭，既兩個(gè)或兩個(gè)以上的多元化公司在一個(gè)產(chǎn)品市場或地理市場上競爭。二是縱向一體化，既一家公司生產(chǎn)它自己所需的原料（向后一體化）或是自身擁有產(chǎn)品的分銷渠道（向前一體化）。四、相關(guān)多元化經(jīng)營過程中應(yīng)注意的問題1、要及時(shí)放棄和處理不理想的業(yè)務(wù)。剝離運(yùn)營不利或虧損的業(yè)務(wù)，最可能剝離的對象是那些處于弱小的競爭地位和相對缺乏吸引力的行業(yè)，或處于不匹配行業(yè)中的業(yè)務(wù)，來自剝離的資金當(dāng)然可以用于資助新的購并，償還公司債務(wù)，或在剩余業(yè)務(wù)中幫助形成新的張略攻勢；對于被保留的業(yè)務(wù)，也要不斷地加強(qiáng)業(yè)務(wù)集合，增強(qiáng)競爭力。2、進(jìn)行公司再造。公司進(jìn)行多元化經(jīng)營之后，規(guī)模更加龐大，管理難度更加大，機(jī)構(gòu)更加臃腫，所以有必要進(jìn)行公司再造，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，要從戰(zhàn)略匹配和資源匹配兩方面進(jìn)行分析，戰(zhàn)略匹配主要考察業(yè)務(wù)組合中現(xiàn)存業(yè)務(wù)間的價(jià)值配比狀況3、塑造核心業(yè)務(wù)，形成以核心業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)層面。在相關(guān)多元化經(jīng)營